中國較早成立的民營企業(yè)，現(xiàn)在多數(shù)已走完創(chuàng)業(yè)階段。在過去的這個階段，民營企業(yè)家依靠個人能力完成了兩件事：資本原始積累和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)初步建立。

　　在現(xiàn)階段，相對于資本資源和業(yè)務(wù)資源而言，民營企業(yè)的管理資源嚴(yán)重不足。因此，現(xiàn)在及將來一段時間，這些民營企業(yè)必須在提高組織管理水平上下功夫，否則，很難跨入新一個發(fā)展階段。

　　上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，目前民營企業(yè)管理資源嚴(yán)重不足表現(xiàn)出來的管理問題突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.重業(yè)務(wù)，輕管理

　　20世紀(jì)80年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這就出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。這時，企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須開始加強各種基礎(chǔ)管理、理順業(yè)務(wù)和管理流程、構(gòu)造新型管理模式、設(shè)計相應(yīng)的激勵和約束機制、健全必需的制度體系。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風(fēng)險，制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，嚴(yán)重時甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。

　　2.部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴(yán)重

　　在成熟的企業(yè)里，部門和團隊是組織運行的基本單位，個人只能通過部門、團隊和規(guī)范的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。而中國民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位———部門、車間等組織的相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機構(gòu)。

　　3.信息和資源的個人壟斷

　　由于組織行為中的個人傾向嚴(yán)重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了個人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上的實際失控。企業(yè)在較小的時候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，對所有的生產(chǎn)、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)。伴隨業(yè)務(wù)的迅速擴大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)同樣必須向下級授權(quán)。

　　結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。

　　當(dāng)信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當(dāng)期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴(yán)重的是，老板實際上甚至不可能進(jìn)行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。

　　4.機會主義傾向嚴(yán)重，缺乏有效的激勵和約束

　　缺乏有效的制度規(guī)范使個人無法預(yù)期其在組織中的前途和利益；個人取代部門發(fā)揮作用也必然導(dǎo)致這樣一個直接后果：個人的機會主義傾向明顯增加（利用一切機會謀取個人的短期利益）。

　　當(dāng)這兩種現(xiàn)象同時發(fā)生時，企業(yè)不可能及時監(jiān)察到或者讓個人承擔(dān)制度缺陷所帶來的損失。于是，掌握了一定權(quán)力的人，利用手里的權(quán)力偷偷為自己謀利；沒有權(quán)力的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業(yè)就沒能激勵全體員工沿著最符合企業(yè)整體利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業(yè)利益方向的行為出現(xiàn)以后，企業(yè)又沒有有效的機制去糾正和約束。許多“災(zāi)難”就這樣發(fā)生了。

　　如果我們進(jìn)一步考察上述現(xiàn)象的成因，就會發(fā)現(xiàn)在民營企業(yè)管理問題背后起作用的是其管理資源的嚴(yán)重不足：

　　其一，社會關(guān)系對工作關(guān)系的干擾嚴(yán)重。企業(yè)里的員工多半有親屬關(guān)系或地緣、學(xué)緣關(guān)系，相互之間有著千絲萬縷的社會關(guān)系，這些關(guān)系在一定程度上影響著企業(yè)內(nèi)正常的工作關(guān)系。按規(guī)范行使企業(yè)管理往往比較困難，規(guī)范的制度體系缺乏必要的實施環(huán)境。

　　其二，非正式組織現(xiàn)象嚴(yán)重。在企業(yè)較小時，大家的奉獻(xiàn)精神是比較明顯的，個人利益意識還不是太強烈。當(dāng)發(fā)展到現(xiàn)階段時，很多既得利益者開始想到關(guān)注自身的利益。加上中國民營企業(yè)許多實質(zhì)上是一個私人企業(yè)，其他人更加感到個人利益的不確定性，所以更加傾向于利益保護和地位鞏固。正常的做法是形成團體，并依附于某個和老板私人關(guān)系（比如親屬關(guān)系）最近的人，于是便形成一個個非正式的組織。非正式組織的存在使得老板對人事的控制更加困難，因為可能會牽一發(fā)而動全身。一個人的人事變動可能影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　其三，市場化的職業(yè)觀念和職業(yè)精神較差。民營企業(yè)尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)私營企業(yè)的員工，帶有濃厚的農(nóng)民或市民意識或習(xí)慣，職業(yè)觀念和職業(yè)精神都不強，更需要嚴(yán)密、規(guī)范的制度加以約束和引導(dǎo)。在中國民營企業(yè)當(dāng)前的管理制度還不規(guī)范的情況下，缺乏職業(yè)觀念和職業(yè)精神的員工，隨意性和機會主義表現(xiàn)得更加嚴(yán)重。

　　其四，員工整體素質(zhì)較低。中國民營企業(yè)受發(fā)展歷史較短以及成長迅速的影響，縱然是吸引了許多管理、技術(shù)人才，但從整體上看，依然面臨著管理隊伍、研發(fā)隊伍、員工隊伍素質(zhì)不高的困擾。特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)私營企業(yè)中，員工的來源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)亟須提高，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與一般管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低效率狀態(tài)中。上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，中國民營企業(yè)管理問題的解決思路，應(yīng)當(dāng)是重點做好以下工作：

　　——構(gòu)造獨立的利益主體和部門，以部門或團隊為主體的業(yè)務(wù)運作代替以個人為主體的業(yè)務(wù)運作，避免市場資源和管理信息的個人壟斷，減低管理風(fēng)險；

　　——化小利益主體，形成自我管理單元；

　　——以利益主體之間的相互鏈狀控制代替老板分別對各主體的點狀控制等