小李是A公司的老員工，大學(xué)畢業(yè)即加入A公司，剛?cè)肼?，小李就干上了銷售這個職務(wù)，每天從早忙到晚，如此兢兢業(yè)業(yè)，一干5年。鑒于每年小李都能出色的完成公司交給的任務(wù)，高級銷售經(jīng)理的職務(wù)降到了小李的頭上。小李頗有點(diǎn)得意。豈料這個新鮮勁兒還沒過去，小李就開始緊張起來，原來A公司今年初制定了新的銷售計劃，較上年度提高了近100，同時還改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，并且實(shí)行了負(fù)激勵。盡管員工反對聲音挺大，但新辦法還是開始實(shí)施了。然而一個月過后，公司業(yè)績距離目標(biāo)甚遠(yuǎn)，員工的績效獎金也較去年大幅減少。小李認(rèn)為是公司制訂的計劃不切實(shí)際，考核目標(biāo)太高無法完成，而公司則認(rèn)為是員工們的干勁不足。在數(shù)次溝通無效后，小李憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。

　　專家分析：

　　目前國內(nèi)很多企業(yè)雖然實(shí)行了績效考核，但沒有考核溝通環(huán)節(jié)，不僅沒有績效反饋面談程序，平時上下級也很少就績效問題進(jìn)行溝通，有些企業(yè)的員工甚至不知道自己的考核標(biāo)準(zhǔn)是怎么來的。實(shí)行績效考核的初衷是好的，但實(shí)施方案不久后不是員工之間或員工和主管之間關(guān)系緊張，就是部門之間協(xié)作效率越來越低，整個緊張氛圍而不得不了了之，最終考核只流于形式。前文中所描述的小李的公司就缺乏這樣的溝通，大家各持己見，結(jié)果當(dāng)然是兩敗俱傷，公司流失關(guān)鍵員工，是一傷，小李及同事忙著找工作，也是一傷。如此看來，有效的溝通的確是完善績效管理的關(guān)鍵所在。

　　許多人認(rèn)為考核是績效管理的核心，事實(shí)上，績效溝通才是真正的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標(biāo)設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效結(jié)果是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工、發(fā)展未來的目的。績效管理僅僅成了給員工打分的工具，長此以往，人員對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對員工來講，能及時得到對自己工作的反饋信息和領(lǐng)導(dǎo)幫助，不斷改進(jìn)不足?？冃贤ǖ轿涣?，業(yè)績管理上就會事半功倍，反之則要費(fèi)時費(fèi)力、事倍功半。

　　要想讓績效溝通順利進(jìn)行，必須進(jìn)行幾方面的準(zhǔn)備，首先通過培訓(xùn)、宣傳，讓主管和員工們認(rèn)識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學(xué)會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責(zé)任有義務(wù)進(jìn)行溝通。這樣，人員對溝通的態(tài)度也會發(fā)生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通。

　　解決方案：

　　有效的績效溝通需要層層配合，從目標(biāo)到反饋，需要層層遞進(jìn)，我們可以通過四個階段來具體實(shí)施：目標(biāo)確定溝通、績效實(shí)施溝通、績效反饋溝通、績效改進(jìn)溝通等。這四個方面相互配合，層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。

　　一、目標(biāo)確定溝通

　　為了確保員工在業(yè)績形成過程中實(shí)現(xiàn)有效的自我控制，在確定績效目標(biāo)時，必須與員工就考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通，使員工了解三個問題：這一階段我的目標(biāo)是什么？目標(biāo)應(yīng)該采取什么樣的措施和手段完成？完成目標(biāo)需要什么樣的支持？

　　通過這一階段的溝通培訓(xùn)，讓員工們理解績效管理考核工具，掌握了績效溝通的方法，培養(yǎng)員工溝通意識，最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動溝通的習(xí)慣，并且防止主管硬派任務(wù)、員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標(biāo)的認(rèn)可度就會大大提升。通過績效目標(biāo)的溝通，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標(biāo)充滿信心，斗志昂揚(yáng)的投入工作，這個環(huán)節(jié)主要是解決績效溝通重要性認(rèn)識和溝通意愿的難題。

　　二、績效實(shí)施溝通

　　此次溝通是在考核過程中就績效執(zhí)行的關(guān)鍵控制點(diǎn)、過程中員工出現(xiàn)的問題及員工行為出現(xiàn)偏差的糾正等所采取的正式或非正式溝通方式；可以是定期或不定期的；也可以是匯報或檢討方式等等。

　　績效執(zhí)行的關(guān)鍵控制點(diǎn)溝通主要是通過對先前績效實(shí)施措施的說明，主管會對員工的目標(biāo)完成實(shí)施手段有一定的了解。在關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制點(diǎn)上，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看員工完成的結(jié)果怎樣，進(jìn)度如何。

　　員工出現(xiàn)的問題溝通主要是考慮到員工在執(zhí)行任務(wù)的過程中遇到得難題。當(dāng)員工出現(xiàn)新的問題困擾而導(dǎo)致工作停止不前時，主管應(yīng)該及時出現(xiàn)，幫助他們排憂解難，讓他們感覺到主管能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時候及時出現(xiàn)，這樣員工就會相信主管是他的堅強(qiáng)后盾，心存感激，更積極地投入工作。

　　員工行為偏差糾正溝通是要主管對部屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中所采取的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員工為達(dá)目的不擇手段而采取有損企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為，而對于員工好的行為和進(jìn)步進(jìn)行及時地贊揚(yáng)。

　　三、績效反饋溝通

　　本階段的溝通是指在績效評估結(jié)果出來后就本次評估所得的結(jié)果、員工目標(biāo)完成情況、沒有完成原因分析，以及下階段改進(jìn)計劃交流所進(jìn)行的溝通。

　　評估結(jié)果的溝通要求主管把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時把打分的結(jié)果、依據(jù)和相關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。同時，主管要聽取員工對本次目標(biāo)自評的結(jié)果和相應(yīng)的依據(jù)。這樣雙方對照，并根據(jù)實(shí)際情況對評估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚＿@樣的評估結(jié)果就會更有說服力。

　　雙方就結(jié)果進(jìn)行充分溝通和修改后，需要對原因進(jìn)行深入分析，特別是對于沒有完成的目標(biāo)，看看是客觀原因還是主觀原因造成的困難。如果是內(nèi)因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗(yàn)不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細(xì)分析，到底是什么原因?qū)е?，是企業(yè)激勵措施不好、內(nèi)部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應(yīng)的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應(yīng)的培訓(xùn)輔導(dǎo)；如果是經(jīng)驗(yàn)不夠，就需要多安排鍛煉機(jī)會。如果是員工自身態(tài)度問題導(dǎo)致完不成任務(wù)，就需要進(jìn)行批評教育，必要的進(jìn)行懲罰甚至辭退。

　　對于完成或超前完成的目標(biāo)也要分析是怎樣完成目標(biāo)的，把員工所采取的有效方法措施在內(nèi)部進(jìn)行分享，讓集體共同進(jìn)步等。但更重要的是對于不理想的目標(biāo)進(jìn)行下一步的改進(jìn)時的溝通與計劃制定，通過制定一個明確有效的下一階段改進(jìn)計劃來實(shí)現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升是保證績效持續(xù)改進(jìn)是一個關(guān)鍵的步驟，因?yàn)橐粋€考核周期的結(jié)束就是下一階段的開始。這時也需要對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和資源支持形成共識。

　　績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€往復(fù)循環(huán)的過程，一個考核周期的結(jié)束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標(biāo)的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標(biāo)要達(dá)成一致，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和相應(yīng)的支持條件也要形成共同意見。

　　四、績效改進(jìn)溝通

　　績效改進(jìn)溝通是反饋溝通中員工自身原因或不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式手段，上司在績效改進(jìn)過程中要進(jìn)行適時地跟進(jìn)督導(dǎo)，主要是檢查工作是否按原計劃開展，糾正不當(dāng)?shù)拇胧?，讓員工及時發(fā)現(xiàn)自己的不足并改進(jìn)。對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)完成方式，在績效改進(jìn)過程中，主管要進(jìn)行跟進(jìn)監(jiān)督，看看情況是否得到了落實(shí)，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。

　　績效改進(jìn)溝通不是單獨(dú)進(jìn)行的，它是與績效實(shí)施溝通相互穿插，并貫穿于目標(biāo)完成的全過程。在績效實(shí)施溝通中，既對本階段目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行溝通，又會對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通。這樣員工績效改進(jìn)就更有利于目標(biāo)的執(zhí)行。

　　通過這四個方面的動態(tài)、持續(xù)溝通，主管與員工的關(guān)系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團(tuán)隊(duì)績效也會水漲船高。企業(yè)的整體績效就朝向更好的方向發(fā)展。這樣，員工、主管和企業(yè)就會實(shí)現(xiàn)共贏?？冃Ч芾砭驼嬲闪似髽I(yè)績效的促進(jìn)器，推動著企業(yè)不斷前進(jìn)。

勞務(wù)派遣，這種近年來興起的新型用工方式，正在被不少用人單位采用。然而，勞務(wù)派遣在給用人單位帶來用工便利的同時，也成為有些單位規(guī)避勞動合同法的手段之一。市總工會職工維權(quán)服務(wù)中心近期接到了多起此類投訴。 

　　一位姓王的職工在本市一家服裝企業(yè)工作了6年，不久前他與十幾位同事突然被公司派到一個新公司工作。與這家新公司重新簽訂勞動合同后，又被派回到原企業(yè)的崗位上。王先生注意到，與他和同事簽勞動合同的是一家勞務(wù)公司。正當(dāng)他們納悶時，老板說，新公司與自己是合作關(guān)系，這樣做是為了擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)渠道，員工的待遇不變。 

　　市總工會公職律師認(rèn)為，王先生與他的同事工作性質(zhì)看似沒什么變化，但實(shí)際上已悄然改變，從正式員工變成了勞務(wù)派遣工。 

　　同樣的事也發(fā)生在本市一些金融機(jī)構(gòu)，甚至還有事業(yè)單位和國有企業(yè)。按理說，勞務(wù)派遣一般在臨時性、輔助性或替代性工作崗位上實(shí)施，但這些單位卻以成立三產(chǎn)企業(yè)為由，把在常年性崗位上工作員工的勞動關(guān)系轉(zhuǎn)到新開辦的勞務(wù)派遣單位，待遇與同樣工種的在編員工大相徑庭，實(shí)際上成了單位的“二等公民”。 

　　職工維權(quán)中心調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管勞動合同法專門對勞務(wù)派遣作了規(guī)定，對勞務(wù)派遣適用崗位作了限制，但并沒有對勞務(wù)派遣公司形成強(qiáng)有力的約束，勞務(wù)派遣業(yè)務(wù)反而更興旺了。這是因?yàn)?，不少用人單位認(rèn)為勞務(wù)派遣公司在解除或終止被派遣勞動合同時不需要支付補(bǔ)償金，還可以斬斷員工本單位工作年限，以免簽訂無固定期限勞動合同。一些用人單位為規(guī)避法律，干脆自己或者與他人合伙成立勞務(wù)派遣公司，使企業(yè)員工變成勞務(wù)派遣公司的員工，企業(yè)要裁員，就不需要走必要的法律程序了，只要“自己跟自己協(xié)商一致”就行。 

　　公職律師指出，不久前出臺的《勞動合同法實(shí)施條例》特別規(guī)定，今后，用人單位或者其所屬單位出資或合伙設(shè)立的勞務(wù)派遣單位，向本單位或所屬單位派遣勞動者的，都屬于“不得設(shè)立的勞務(wù)派遣單位”，那種“自己派給自己”的行為，更不允許。 

　　新聞鏈接 

　　勞務(wù)派遣特別規(guī)定 

　　用工單位應(yīng)當(dāng)履行勞動合同法第六十二條規(guī)定的義務(wù)，維護(hù)被派遣勞動者的合法權(quán)益。 

　　勞務(wù)派遣單位不得以非全日制用工形式招用被派遣勞動者。 

　　勞務(wù)派遣單位或者被派遣勞動者依法解除、終止勞動合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，依照勞動合同法第四十六條、第四十七條的規(guī)定執(zhí)行。 

　　勞務(wù)派遣單位違法解除或者終止被派遣勞動者的勞動合同的，依照勞動合同法第四十八條的規(guī)定執(zhí)行。