最近，部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒(méi)有必要，而且在執(zhí)行過(guò)程中，很多部門員工根本不能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度才算完美……

　　案例

　　某公司剛開(kāi)始實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)，還屬于試行階段，后來(lái)由于人力資源部人員不斷變動(dòng)，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說(shuō)執(zhí)行的過(guò)程并不是很順利，每個(gè)月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個(gè)部門經(jīng)理的任務(wù)或者說(shuō)是累贅，總感覺(jué)占了他們大部分的時(shí)間或者說(shuō)是浪費(fèi)了他們的許多的時(shí)間。每個(gè)月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財(cái)務(wù)部門的工作每個(gè)月的常規(guī)項(xiàng)目就占據(jù)所有工作的90，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……

　　該公司的目標(biāo)管理按如下幾個(gè)步驟執(zhí)行：

　　1、目標(biāo)的制定。前一財(cái)年末公司總經(jīng)理在職工大會(huì)上作總結(jié)報(bào)告是向全體職工講明下一財(cái)年的大體的工作目標(biāo)。財(cái)年初的部門經(jīng)理會(huì)議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財(cái)年的目標(biāo)；每個(gè)部門在前一個(gè)月的25日之前確定出下一個(gè)月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報(bào)告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個(gè)工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來(lái)決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作目標(biāo)；各個(gè)部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。

　　2、目標(biāo)的實(shí)施。目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個(gè)月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績(jī)效主管共同或是分別到各個(gè)部門詢問(wèn)了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個(gè)過(guò)程中了解到哪些項(xiàng)目進(jìn)行到什么地步，哪些項(xiàng)目沒(méi)有按規(guī)定的時(shí)間、質(zhì)量完成，為什么沒(méi)有完成，并督促其完成項(xiàng)目。

　　3、目標(biāo)結(jié)果的評(píng)定與運(yùn)用。目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評(píng)，自評(píng)過(guò)程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報(bào)總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個(gè)月各部門的工作情況，對(duì)目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評(píng)的調(diào)整；目標(biāo)管理卡，最后以考評(píng)得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評(píng)分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評(píng)分?jǐn)?shù)的一部分來(lái)源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評(píng)分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。

　　在最近，部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒(méi)有必要，而且在執(zhí)行過(guò)程中，很多部門員工根本不能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項(xiàng)目，每一個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來(lái)（個(gè)別的部門）。如果領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月不對(duì)本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個(gè)月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動(dòng)……，可是部門領(lǐng)導(dǎo)卻根本不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)量的員工也不明白目標(biāo)管理分解到最后他們那里的應(yīng)該是什么？

　　問(wèn)題的提出

　　針對(duì)以上存在的問(wèn)題，公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理？

　　分析

　　觀點(diǎn)一

　　企業(yè)的問(wèn)題因各部門任務(wù)和使命的不同，處理、考核或管理的手段和方法也不能一樣，在不同的企業(yè)發(fā)展時(shí)期管理也不同，面對(duì)所有的管理思想和方法，要適當(dāng)以自己的體會(huì)處理問(wèn)題，切不能照搬照抄。

　　“人力資源部人員不斷變動(dòng)，目標(biāo)管理卡的填寫或制作是累贅，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大，工作臨時(shí)性的特別的多，每一個(gè)月之前很難確定他們的管理目標(biāo)。部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個(gè)月填寫目標(biāo)管理卡，部門員工對(duì)本部門的目標(biāo)不是很明確，有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到最后他們那里的應(yīng)該是什么?！狈治鲈蛑饕幸韵聨讉€(gè)方面：一是人力資源部人員不整齊的情況下做績(jī)效考核和目標(biāo)管理，不利于制度的長(zhǎng)期堅(jiān)持和執(zhí)行；二是部門考核目標(biāo)沒(méi)有和公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，因而，目標(biāo)管理等同于虛設(shè)；三是沒(méi)有完整的崗位說(shuō)明書，造成員工對(duì)自己的職責(zé)不清楚；四是溝通不力，當(dāng)直線經(jīng)理出現(xiàn)抵制情緒之時(shí)，人力資源部門沒(méi)有及時(shí)處理以至于導(dǎo)致大面積抑制目標(biāo)考核，相當(dāng)數(shù)量的員工不清楚自己的責(zé)任也是人力資源部門沒(méi)有及時(shí)溝通導(dǎo)致的結(jié)果；五是目標(biāo)設(shè)置不從實(shí)際出發(fā)，盲目地為考核而考核。財(cái)務(wù)和行政部分工作屬于管理而不是月度考核，導(dǎo)致重復(fù)而沒(méi)有積極性；六是過(guò)程控制中反饋不夠，考核重的是結(jié)果，過(guò)程質(zhì)量不高，其結(jié)果就不能保證。

　　整改建議：

　　一、增加人力資源部人員，穩(wěn)定HR，這是重點(diǎn)。找對(duì)人，加以培養(yǎng)，一個(gè)人才可以拯救一個(gè)企業(yè)，何況是績(jī)效管理和目標(biāo)考核；

　　二、培訓(xùn)工作要跟上；

　　三、建立溝通制度，定期和不定期，定點(diǎn)和不定點(diǎn)的，定人和不定人的進(jìn)行溝通，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)處理；

　　四、各部門應(yīng)該建立完整的職務(wù)說(shuō)明書，對(duì)員工的崗位職責(zé)進(jìn)行培訓(xùn)；

　　五、合理制定目標(biāo)，有的就不要月月考核；

　　六、要加強(qiáng)公司整體目標(biāo)的宣傳力度，同時(shí)將公司遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)結(jié)合起來(lái)并分解到各部門；

　　觀點(diǎn)二

　　針對(duì)不同部門，目標(biāo)管理方案需要做相應(yīng)的調(diào)整。

　　就拿財(cái)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，之前已經(jīng)定下了年度目標(biāo)，實(shí)際上可以不按月考核而按季度考核?？己酥攸c(diǎn)不應(yīng)該是平常事務(wù)性工作，考核那些沒(méi)有實(shí)際價(jià)值。所謂目標(biāo)管理法，就是要完成年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，月度日常事務(wù)性工作根本不能寫進(jìn)計(jì)劃當(dāng)KPI用。其次還有一點(diǎn)，就是人力資源培訓(xùn)不到位，被考核者，包括作為考核者的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)考核認(rèn)識(shí)都不夠，培訓(xùn)沒(méi)到位，考核前沒(méi)做好充分解釋溝通。

　　整改建議：

　　企業(yè)的人力資源管理者要做好績(jī)效考核手冊(cè)，里面用通俗易懂的話說(shuō)明什么叫績(jī)效管理、績(jī)效管理的目的、考核的程序等等。在發(fā)放手冊(cè)之前，再給大家做個(gè)培訓(xùn)，讓員工意識(shí)到，這個(gè)考核不僅僅是和他們?cè)露裙べY掛鉤，還和其他方面掛鉤。做績(jī)效考核必須和領(lǐng)導(dǎo)、員工進(jìn)行充分的溝通，很多人的思想高度和HR不完全一樣，HR認(rèn)為這樣管理有必要，有的領(lǐng)導(dǎo)可能就覺(jué)得沒(méi)有必要。就算有的領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得可以，但是一個(gè)考核方案，誰(shuí)懂？總而言之一句話：HR，溝通最重要。

　　觀點(diǎn)三

　　公司可先對(duì)總體目標(biāo)確定方向，對(duì)上一級(jí)目標(biāo)定性，而每一部門及個(gè)人可在此基礎(chǔ)上根據(jù)部門情況、個(gè)人能力及進(jìn)度預(yù)計(jì)量化后上報(bào)匯總。公司對(duì)逐級(jí)上報(bào)后行成的總目標(biāo)體系進(jìn)行總體協(xié)調(diào)修正后（協(xié)調(diào)修正一定要與相關(guān)部門或個(gè)人通過(guò)溝通達(dá)成一致，否則寧可保留），然后作為考核依據(jù)文件正式發(fā)布確認(rèn)。

　　目標(biāo)管理前期的難點(diǎn)在與上下級(jí)真正從心理上達(dá)成一致，作為上級(jí)可以定調(diào)子，但不能簡(jiǎn)單粗暴的壓擔(dān)子。目標(biāo)的協(xié)調(diào)修正一定要充分溝通，否則總目標(biāo)分解不下去。溝通尊重為先，如果分解證明不切實(shí)際，總目標(biāo)也在調(diào)整修正考慮之列?？偟恼f(shuō)，只有目標(biāo)內(nèi)化為每一個(gè)部門及個(gè)人自己的目標(biāo)，目標(biāo)管理的真正目的才能達(dá)到。在目標(biāo)真正分解之后，回饋和評(píng)估就必須以績(jī)效管理來(lái)跟進(jìn)，這樣目標(biāo)管理就可以貫徹到日常工作的始終，而績(jī)效的考核激勵(lì)也有助于讓大家知道與考核相掛鉤的回報(bào)不至于太保守。

　　觀點(diǎn)四

　　從案例中可以看到，目標(biāo)制定時(shí)就有問(wèn)題，沒(méi)有一個(gè)上下級(jí)共同談?wù)?、協(xié)商的過(guò)程，才造成了員工對(duì)自己目標(biāo)的不明確。

　　分配任務(wù)式的管理模式根本不是目標(biāo)管理，這個(gè)公司的目標(biāo)管理只是用了這個(gè)名，并沒(méi)有真正體現(xiàn)出目標(biāo)管理的內(nèi)涵。從執(zhí)行過(guò)程中來(lái)看，目標(biāo)管理的監(jiān)督職能應(yīng)該是由各個(gè)部門來(lái)具體負(fù)責(zé)，否則如何來(lái)體現(xiàn)層層保障？每個(gè)級(jí)別的管理者都要對(duì)其下級(jí)的目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督、輔導(dǎo)和支持。人力資源部并不應(yīng)該對(duì)全公司的目標(biāo)執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，而且也無(wú)法負(fù)責(zé)。人力資源部更多的是了解各部門需要什么樣的幫助，并盡可能地給與支持。從這個(gè)階段來(lái)看，存在職能錯(cuò)位的問(wèn)題。在最后一個(gè)階段問(wèn)題更多，顯然，該公司把目標(biāo)管理結(jié)果當(dāng)成了績(jī)效評(píng)定的依據(jù)，而且看得出，這個(gè)結(jié)果才是人力資源部最關(guān)注的，而反饋是沒(méi)有的，從這點(diǎn)也證明該公司根本就沒(méi)有理解目標(biāo)管理的精髓，運(yùn)用效果自然不可能好。所以，不客氣的說(shuō)，這種所謂的目標(biāo)管理只是徒有其名。由此可見(jiàn)：這個(gè)問(wèn)題可不是單純一個(gè)人力資源部就能解決得了的。要從目標(biāo)制定開(kāi)始，強(qiáng)調(diào)全員參與。

　　在人才高度競(jìng)爭(zhēng)的背景下，留住優(yōu)秀人才，并使其在企業(yè)中發(fā)揮最大效能，成為人力資源管理面臨的重要挑戰(zhàn)，這就需要企業(yè)與員工建立一種和諧雙贏的員工關(guān)系。

　　現(xiàn)代員工關(guān)系強(qiáng)調(diào)以“員工”為中心，員工關(guān)系管理是構(gòu)建在人力資源管理的整體機(jī)制之下，通過(guò)績(jī)效管理、薪酬管理等各種制度發(fā)揮作用，合力營(yíng)造組織內(nèi)部良好的員工關(guān)系，維系組織與員工之間正面的心理契約，為組織的健康成長(zhǎng)以及績(jī)效的持續(xù)提升提供有力保障。隨著社會(huì)的發(fā)展、人們對(duì)人性本質(zhì)認(rèn)識(shí)的不斷進(jìn)步以及國(guó)家勞動(dòng)法律體系的完善，企業(yè)越來(lái)越注重改善員工關(guān)系，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，協(xié)調(diào)員工關(guān)系。

　　我國(guó)企業(yè)員工關(guān)系管理存在五大問(wèn)題

　　目前，在我國(guó)企業(yè)的員工關(guān)系管理中，主要存在五大問(wèn)題：

　　第一，缺乏共同的愿景，導(dǎo)致員工關(guān)系管理的起點(diǎn)不清楚。企業(yè)的共同愿景首先必須是企業(yè)利益相關(guān)者的共同追求，由此，員工關(guān)系管理的起點(diǎn)是讓員工認(rèn)同企業(yè)的愿景。沒(méi)有共同的愿景，缺乏共同的信念，就沒(méi)有利益相關(guān)的前提。據(jù)估計(jì)，中國(guó)年度營(yíng)業(yè)收入規(guī)模在2億以上的企業(yè)存在清晰戰(zhàn)略愿景的不到20.很多企業(yè)也提出了遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但是目標(biāo)的制定缺乏員工的參與，目標(biāo)的宣貫遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對(duì)于愿景的不認(rèn)同也就在所難免。

　　第二，對(duì)短期利益的過(guò)度追逐，沖淡了企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的價(jià)值觀規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式，是企業(yè)的倫理基準(zhǔn)，是員工對(duì)事物共同的判定標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則，企業(yè)核心理念的深根必須通過(guò)制度去體現(xiàn)，價(jià)值觀只有反復(fù)強(qiáng)化才會(huì)得到員工認(rèn)同。中國(guó)很多行業(yè)的集中度都不高，企業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，如海爾這樣的企業(yè)，亦是如此。他們經(jīng)常在短期利益和長(zhǎng)期利益之間搖擺不定，例如，誠(chéng)信固然重要，但不誠(chéng)信但卻能帶來(lái)業(yè)績(jī)的行為往往得到褒獎(jiǎng)，導(dǎo)致評(píng)判員工關(guān)系管理的是非標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。

　　第三，缺乏完善的激勵(lì)約束機(jī)制，導(dǎo)致員工關(guān)系管理根本的缺失。員工關(guān)系管理的根本是內(nèi)部公平，調(diào)查顯示，員工離職的第一原因不是薪酬水平低，而是員工的內(nèi)部不公平感。內(nèi)部不公平體現(xiàn)在激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展、授權(quán)等方面。從程序看，過(guò)程的不公平比結(jié)果的不公平更加突出。如何完善激勵(lì)約束機(jī)制，建立科學(xué)合理的薪酬制度和晉升機(jī)制成為員工關(guān)系管理的根本。

　　第四，員工關(guān)系管理的主體不清晰，直線經(jīng)理作為員工關(guān)系管理的首要責(zé)任人的理念沒(méi)有得到廣泛確認(rèn)。在企業(yè)員工關(guān)系管理系統(tǒng)中，職能部門負(fù)責(zé)人和人力資源部門處于聯(lián)結(jié)企業(yè)和員工的中心環(huán)節(jié)。人力資源部為公司員工關(guān)系管理的組織部門，廣大的直線經(jīng)理是員工關(guān)系管理的首要負(fù)責(zé)人，他們相互支持和配合，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系或者人力資源管理最大責(zé)任者是董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理，但是這一觀點(diǎn)在很多企業(yè)得不到確認(rèn)，導(dǎo)致企業(yè)員工關(guān)系管理水平和效果得不到有效的體現(xiàn)。

　　第五，員工需求的實(shí)現(xiàn)程度不高，作為員工關(guān)系管理核心的心理契約總體失效。上個(gè)世紀(jì)七十年代，美國(guó)心理學(xué)家施恩提出了心理契約的概念。雖然心理契約不是有形的，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。目前企業(yè)對(duì)于合同、協(xié)議等契約比較重視，但對(duì)心理契約普遍忽視，企業(yè)沒(méi)有清楚地了解每個(gè)員工的需求和發(fā)展愿望，并盡量予以滿足，也沒(méi)有對(duì)員工的需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，導(dǎo)致員工需求期望的實(shí)現(xiàn)程度不高，老板和員工心理定位差距較大，雙方的滿意度都較低。

　　新勞動(dòng)法下員工關(guān)系管理新挑戰(zhàn)

　　當(dāng)前形勢(shì)下，員工關(guān)系管理面臨很多挑戰(zhàn)，特別是《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》的實(shí)施，進(jìn)一步提高了對(duì)員工的保護(hù)力度，提升了人力資源管理成本，對(duì)企業(yè)員工關(guān)系管理帶來(lái)了全方位的深遠(yuǎn)影響。

　　首先，員工參與決策的民主程序必須得到尊重?！秳趧?dòng)合同法》第四條第二款規(guī)定“用人單位在制定、修改或決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動(dòng)安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)、勞動(dòng)紀(jì)律以及勞動(dòng)定額管理等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度或者重大事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)職工代表大會(huì)或者全體職工討論，提出方案和意見(jiàn)，與工會(huì)或職工代表平等協(xié)商確定?！倍郧坝嘘P(guān)法律規(guī)定中的民主程序主要是“聽(tīng)取意見(jiàn)”。《勞動(dòng)合同法》規(guī)定將“聽(tīng)取意見(jiàn)”改成“討論”、“平等協(xié)商”，加大了工會(huì)、職工代表大會(huì)以及勞動(dòng)者在用人單位規(guī)章制度制定過(guò)程中的權(quán)利，嚴(yán)格了用人單位制定和修改規(guī)章制度的法律程序。

　　其二，關(guān)于試用期員工關(guān)系管理的規(guī)定。針對(duì)實(shí)踐中一些用人單位濫用試用期的問(wèn)題，如試用期過(guò)長(zhǎng)、過(guò)分壓低勞動(dòng)者在試用期內(nèi)的工資、在試用期內(nèi)隨意解除勞動(dòng)合同等，《勞動(dòng)合同法》在一些地方有不同規(guī)定：1.試用期的期限明確規(guī)定為1個(gè)月、2個(gè)月和6個(gè)月；2.勞動(dòng)者在試用期的工資不得低于本單位同崗位最低檔工資或者勞動(dòng)合同約定工資之比例兩種基準(zhǔn)；3.在試用期中，用人單位解除勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者說(shuō)明理由；4.明確了同一用人單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試用期；5.違法約定的試用期已經(jīng)履行的，按已經(jīng)履行的超過(guò)法定試用期的期間向勞動(dòng)者支付相當(dāng)于每月滿月工資的賠償金。

　　其三，關(guān)于無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的規(guī)定?！秳趧?dòng)合同法》第十四條規(guī)定有下列情形之一，勞動(dòng)者提出或者同意續(xù)訂、訂立勞動(dòng)合同的，除勞動(dòng)者提出訂立固定期限勞動(dòng)合同外，應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

　　1.勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年的；2.用人單位初次實(shí)行勞動(dòng)合同制度或者國(guó)有企業(yè)改制重新訂立勞動(dòng)合同時(shí)，勞動(dòng)者在該用人單位連續(xù)工作滿十年且距法定退休年齡不足十年的；3.連續(xù)訂立二次固定期限勞動(dòng)合同，且勞動(dòng)者沒(méi)有本法第三十九條和第四十條第一項(xiàng)、第二項(xiàng)規(guī)定的情形，續(xù)訂勞動(dòng)合同的；4.用人單位自用工之日起滿一年不與勞動(dòng)者訂立書面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。

　　其四，競(jìng)業(yè)限制與保密條款得到進(jìn)一步明確。保密條款和競(jìng)業(yè)限制條款是用人單位用來(lái)保護(hù)商業(yè)秘密的重要手段。與以前規(guī)定相比，該條的主要變化在于：1.競(jìng)業(yè)限制的最長(zhǎng)期限由三年變?yōu)榱藘赡辏?.明確了競(jìng)業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的給付時(shí)間應(yīng)當(dāng)在解除或終止勞動(dòng)合同后，并且須在競(jìng)業(yè)限制期限內(nèi)按月支付；3.明確了競(jìng)業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金及違約金的標(biāo)準(zhǔn)均按雙方約定執(zhí)行。

　　最后，違約金適用范圍的嚴(yán)格限制要求員工關(guān)系管理中必須賦予更多正面管理和溝通的要求。為防止用人單位濫用違約金條款，保護(hù)勞動(dòng)者的自主擇業(yè)權(quán)，《勞動(dòng)合同法》規(guī)定，只有在競(jìng)業(yè)限制和出資培訓(xùn)兩種情形下，用人單位可以約定由勞動(dòng)者承擔(dān)違約金。這就意味著一般情況下用人單位無(wú)法約定由勞動(dòng)者承擔(dān)的違約金。為此，對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)，一方面需要通過(guò)對(duì)員工違約行為所給單位造成實(shí)際損失的舉證，來(lái)合法有效地維護(hù)單位的合法權(quán)益；更為重要的是，企業(yè)必須加強(qiáng)正向激勵(lì)，必須賦予員工關(guān)系中更多管理和溝通的要求。

　　上述五點(diǎn)分析了《勞動(dòng)合同法》對(duì)于員工關(guān)系管理的一些影響。員工關(guān)系的管理不僅僅是應(yīng)對(duì)法律，員工關(guān)系管理是以員工為基本內(nèi)容的，最終的目的應(yīng)該是促進(jìn)員工和企業(yè)的共同、健康、和諧成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工雙方的共贏。

　　如何加強(qiáng)員工關(guān)系管理

　　員工關(guān)系管理，正被越來(lái)越多的企業(yè)所關(guān)注，越來(lái)越多的企業(yè)更加注重和諧。企業(yè)應(yīng)該怎么做呢？從短期看，企業(yè)應(yīng)該完善機(jī)制，建立健全維持良好員工關(guān)系的手段，表現(xiàn)在：

　　第一，建立有效的信息渠道。及時(shí)準(zhǔn)確的信息是企業(yè)決策的基礎(chǔ)，很多企業(yè)管理者決策所依賴的信息準(zhǔn)確度低，不能在決策的過(guò)程中對(duì)員工關(guān)系現(xiàn)狀和未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)做出準(zhǔn)確判斷。為此企業(yè)必須建立有效的信息渠道，這種渠道表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是正式的報(bào)表系統(tǒng)，企業(yè)要建立有效的報(bào)表系統(tǒng)對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行監(jiān)控，報(bào)表系統(tǒng)要做到財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)并重，過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)并舉；二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常關(guān)注“小道消息”，特別是那些企業(yè)內(nèi)部非正式組織的領(lǐng)頭人的動(dòng)態(tài)，可以和他們進(jìn)行定期的溝通。

　　第二，員工參與管理。無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無(wú)論是上市公司還是非上市公司，都必須重視員工對(duì)管理的參與。員工參與管理首先需要組織保障，要從公司治理和終極決策的角度確保員工的意見(jiàn)表達(dá)，比如監(jiān)事會(huì)、決策委員會(huì)中員工代表的確保；其次，優(yōu)化和員工個(gè)體利益切實(shí)相關(guān)的流程和制度，從事前意見(jiàn)征詢、事中管理研討、事后決策表決三個(gè)角度確保員工對(duì)管理舉措的理解和決策參與。員工參與管理的過(guò)程一方面是員工代表表達(dá)意見(jiàn)的過(guò)程，同時(shí)也是員工理解接受管理方案的過(guò)程，參與不是員工一切說(shuō)了算，不是員工的盲目抵制，是“我們”兼顧各方利益共同決策的過(guò)程。

　　第三，優(yōu)化人力資源管理機(jī)制。傳統(tǒng)的人力資源管理機(jī)制包括招聘制度、培訓(xùn)制度、薪酬激勵(lì)制度、績(jī)效管理制度、職業(yè)生涯規(guī)劃制度，它是一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念的體現(xiàn)。人力資源管理機(jī)制是企業(yè)員工關(guān)系的最直接的表現(xiàn)，這些具體制度反映了企業(yè)的人才觀，即對(duì)于人才，企業(yè)支持什么，反對(duì)什么。首先，我們希望這種觀念是清晰明確并且強(qiáng)有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的；其次，人力資源管理機(jī)制必須能把員工個(gè)人利益統(tǒng)一到企業(yè)整體利益中去，這就是把企業(yè)人格化，這種人格特征體現(xiàn)了股東、客戶、社會(huì)、管理層、普通員工等諸多利益群體的集合。

　　第四，慎重處理裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。當(dāng)金融危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候，裁員或者變相裁員成為很多企業(yè)的應(yīng)對(duì)之策。然而，在企業(yè)發(fā)展好的時(shí)候提倡要同舟共濟(jì)，一旦遇到風(fēng)浪就把員工從船上往水里推，這樣的裁員只會(huì)讓員工徹底看清企業(yè)的無(wú)情。這就是典型的失敗的裁員時(shí)的員工關(guān)系管理。裁員不是一定不行，但一定要慎重使用，因?yàn)樗鼘?duì)企業(yè)文化的傷害是巨大的。在中國(guó)傳統(tǒng)文化里面，經(jīng)常強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織就是一個(gè)家，大家都是兄弟姐妹，不能讓一個(gè)人落下，這才有人情味。正確的做法是什么呢？把人員冗余和企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，變廢為寶，這其中的關(guān)鍵是建立和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的人力資源規(guī)劃體系，特別是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力要求的培訓(xùn)體系的建設(shè)，把人員冗余和培訓(xùn)結(jié)合，促進(jìn)人力資源的轉(zhuǎn)型；如果一定要裁員，要把它和績(jī)效考核結(jié)合，確保裁員的公平合理性，其中關(guān)鍵是績(jī)效考核的公平合理性。

　　第五，建立員工援助計(jì)劃。在員工最需要幫助的時(shí)候，企業(yè)伸出援手，會(huì)讓所有的員工感覺(jué)到溫暖。在建立員工援助計(jì)劃的過(guò)程中，要堅(jiān)持以下幾點(diǎn)：一是建立援助基金，援助基金不僅來(lái)自于企業(yè)的利潤(rùn)，更需要來(lái)自于每一個(gè)員工的捐獻(xiàn)，即使額度很小，也能體現(xiàn)員工之間的關(guān)愛(ài)；二是明確援助計(jì)劃的組織保障，這樣的組織通常是工會(huì)或者人力資源部，這樣的援助是企業(yè)職責(zé)的一部分；三是確立援助標(biāo)準(zhǔn)，什么事項(xiàng)、什么人有資格享受什么水平的援助；四是確保援助計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的公開(kāi)透明，讓更多員工了解企業(yè)對(duì)員工的關(guān)愛(ài)，保證援助計(jì)劃實(shí)施過(guò)程的公平合理，真正起到凝聚員工激勵(lì)員工的目的。

　　從長(zhǎng)期看，企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)文化，形成上下共同的愿景和夢(mèng)想，為此，要做到：

　　第一，加強(qiáng)企業(yè)家自身的修煉。中國(guó)許多企業(yè)家的“家齡”不過(guò)區(qū)區(qū)十幾年乃至于更短，屬于在“野蠻”環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的一批人，他們有許多優(yōu)異的品質(zhì)如勤奮、敏銳等，但也有致命弱點(diǎn)，常見(jiàn)的有機(jī)會(huì)主義、過(guò)度的市場(chǎng)導(dǎo)向、嚴(yán)重的成功路徑依賴。真的企業(yè)家是一個(gè)領(lǐng)袖，具有領(lǐng)袖的風(fēng)采和極強(qiáng)的人格魅力，善于搭建團(tuán)隊(duì)并領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)去管理企業(yè)，他的首要任務(wù)是搭建平臺(tái)而不是事必躬親親力親為。從企業(yè)主成長(zhǎng)為企業(yè)家，需要他們加強(qiáng)自身的修煉，首先是培養(yǎng)自身的企業(yè)家精神，有夢(mèng)想才有未來(lái)，做企業(yè)不僅是為了賺錢，其次應(yīng)開(kāi)放胸懷，讓心靈走出去，到各類專家群體中，到企業(yè)家群體中去，到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中去。

　　第二，完善對(duì)員工的人性假設(shè)。人性假設(shè)已經(jīng)具備了成熟的理論體系，即X理論與Y理論。X理論認(rèn)為員工天生懶惰、工作是為了生活，回避責(zé)任、沒(méi)有抱負(fù)等；Y理論認(rèn)為員工天生勤奮，能夠自我約束，勇于承擔(dān)責(zé)任，具有創(chuàng)造能力，有高層次的需求。所有的企業(yè)家在管理過(guò)程中，有意無(wú)意地都有自身的人性假設(shè)，在這樣的假設(shè)下，他們可能會(huì)是“嚴(yán)厲的”、“強(qiáng)硬的”、會(huì)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)迫、威脅、嚴(yán)密監(jiān)視，嚴(yán)加控制，也可能是把重點(diǎn)放在創(chuàng)造機(jī)會(huì)，發(fā)掘潛力，消除障礙，鼓勵(lì)成長(zhǎng)，提供指導(dǎo)的過(guò)程等方面。人是復(fù)雜的、多面的，不同層次、不同類型的員工應(yīng)該有針對(duì)性地選擇不同的管理方式，通常高層次人才內(nèi)在驅(qū)動(dòng)會(huì)更強(qiáng)一些，他們更希望得到尊重和授權(quán)。完善對(duì)員工的人性假設(shè)的最終目的是從人性的角度確定對(duì)不同員工的管理方式。

　　第三，強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)。用文化去導(dǎo)向員工、協(xié)調(diào)員工、激勵(lì)員工、約束員工、凝聚員工。企業(yè)文化建設(shè)必須基于三位一體的基本方向，對(duì)既有文化的繼承，如何挖掘、發(fā)揚(yáng)光大現(xiàn)有企業(yè)文化資源優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建有自身特色的企業(yè)文化；適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展，如何發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有文化中與公司戰(zhàn)略相悖的成分，加以剔除；以市場(chǎng)為導(dǎo)向，如何適應(yīng)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的要求，確立市場(chǎng)導(dǎo)向的企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)果要實(shí)現(xiàn)“三化”：一是權(quán)力智慧化，將企業(yè)家的意志、直覺(jué)、創(chuàng)新精神和敏銳的思想轉(zhuǎn)化為成文的公司價(jià)值觀和政策，使之明確化、系統(tǒng)化地傳遞給管理層，由管理層將其規(guī)范化，這是一個(gè)“權(quán)力智慧化”的過(guò)程。二是理念政策化，闡明企業(yè)處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序，建立調(diào)整企業(yè)內(nèi)部關(guān)系和矛盾關(guān)系的心理契約，這是一個(gè)“理念政策化”的過(guò)程。即在處理各種問(wèn)題時(shí)，處理內(nèi)外關(guān)系時(shí)，應(yīng)遵循什么規(guī)則。三是行為規(guī)范化，指導(dǎo)企業(yè)的組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理的制度化建設(shè)，推動(dòng)管理提升，這是一個(gè)企業(yè)行為規(guī)范化與員工行為職業(yè)化的過(guò)程。