談到績(jī)效管理，大多數(shù)企業(yè)通常會(huì)把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，這是對(duì)績(jī)效管理在觀念和定位上的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。績(jī)效考核只是完整的績(jī)效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，絕不是績(jī)效管理的全部?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)的信息溝通，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為，達(dá)成組織所預(yù)期的利益。也就是說，績(jī)效管理是對(duì)目標(biāo)和結(jié)果的管理，它是一個(gè)完整的管理過程，側(cè)重于信息的溝通與績(jī)效提高，而不僅僅是追求目標(biāo)數(shù)字的達(dá)成，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，它始終貫穿管理活動(dòng)的全過程。績(jī)效管理提倡大績(jī)效觀，即管理者的所有活動(dòng)都是圍繞績(jī)效的管理進(jìn)行的，組織的績(jī)效最終要通過員工的工作活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，所以，管理即是對(duì)員工績(jī)效的管理。

　　案例內(nèi)容：

　　XX 食品有限公司是香港XX上市公司在中國(guó)投資的一間食品生產(chǎn)加工企業(yè)，其旗下有五個(gè)分部，分別涉及油脂行業(yè)、面粉行業(yè)、制蓋行業(yè)、清潔用品行業(yè)、速凍食品行業(yè)，其產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)外享有盛譽(yù)。其管理模式基本上采用是香港的管理模式，也采用了較為行之有效的績(jī)效管理體系。

　　具體來說，績(jī)效管理包括以下環(huán)節(jié)：

　?。?）根據(jù)公司的短、中、長(zhǎng)期的目標(biāo)訂立公司本年的發(fā)展目標(biāo)，通常在以下主要的工作績(jī)效范圍（Key Result Areas—— KRAS）制定具體目標(biāo)：人力資源管理、質(zhì)量及成本控制、市場(chǎng)及品牌、技術(shù)方面。

　?。?）將該目標(biāo)分解到各部門，各部門經(jīng)理制定部門的關(guān)鍵成功指標(biāo)（key performance indicaters—— KPI）。

　　（3）每個(gè)班組各自訂立相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，在時(shí)間維度上把全年的目標(biāo)分解到月。

　　（4）以績(jī)效考評(píng)指標(biāo)為指導(dǎo)，監(jiān)控實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工的能力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件。

　　（5）由評(píng)估委員會(huì)每個(gè)月對(duì)公司及部門實(shí)施績(jī)效考評(píng)，檢查完成目標(biāo)的績(jī)效。

　?。?）根據(jù)考評(píng)的結(jié)果分析為什么會(huì)有這樣的結(jié)果，反饋信息給部門及相關(guān)的人員，并采取相應(yīng)的措施，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、培訓(xùn)、指導(dǎo)、崗位調(diào)整、改善工作環(huán)境、調(diào)整目標(biāo)等以確保下一階段每個(gè)人都有更好的表現(xiàn)。這樣的過程就是我們所說的績(jī)效管理。

　　一、績(jī)效目標(biāo)的分解是采用結(jié)構(gòu)樹的方式逐層分解，見下圖


公司目標(biāo)
 KRAS
 KPI
 
成為市場(chǎng)主導(dǎo)品牌
 人力資源管理
 人員流失率小于10
 
質(zhì)量及成本控制
 生產(chǎn)成本下降10
 
市場(chǎng)及品牌
 市場(chǎng)占有率提高2
 
技術(shù)方面
 推出至少兩個(gè)新產(chǎn)品 

質(zhì)量及成本控制

生產(chǎn)成本下降10
 生產(chǎn)效率
 提高日產(chǎn)量10
 
生產(chǎn)成本
 降低可變成本10
 
產(chǎn)品和服務(wù)
 客戶投訴降低到2
 
人力資源計(jì)劃
 培養(yǎng)一名合格主管備選人才 
 
　　二、績(jī)效目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重及考核標(biāo)準(zhǔn)由部門主管和員工協(xié)商，運(yùn)用現(xiàn)代管理的方法，根據(jù)部門職責(zé)和職位說明書進(jìn)行部門、職位目標(biāo)設(shè)定，設(shè)定時(shí)應(yīng)該根據(jù)不同部門、不同職位的要求來定。如200X年KRAS的的制定指導(dǎo)。

　　工作績(jī)效表現(xiàn)計(jì)劃

　　有關(guān)工作績(jī)效表現(xiàn)計(jì)劃的內(nèi)容包括如下各項(xiàng)：

　　主要工作績(jī)效范圍（KRAS）：?jiǎn)T工在特定時(shí)限內(nèi)，若需完成所被指派的工作并達(dá)到高度績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，所需涉及的重要工作范圍 （ 如：財(cái)務(wù)管理，生產(chǎn)控制，策略計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)管理等 ） 的說明。

　　主要工作目標(biāo)：于主要工作績(jī)效范圍內(nèi)所需完成目標(biāo)的文字描述。 于同一工作績(jī)效表現(xiàn)計(jì)劃內(nèi)最多包括的工作目標(biāo)應(yīng)為 4—5 項(xiàng)。

　　主要績(jī)效評(píng)估指標(biāo)： 量度工作目標(biāo)完成程度的指標(biāo)。

　　重要性： 每項(xiàng)工作目標(biāo)與其它工作目標(biāo)相對(duì)的重要性。 所有工作目標(biāo)的重要性相加后的總分應(yīng)為1，000分。

　　在訂立員工的工作績(jī)效表現(xiàn)計(jì)劃時(shí)，員工與主管雙方應(yīng)通過互相討論及在共同承諾的情況下完成。工作績(jī)效表現(xiàn)計(jì)劃的內(nèi)容應(yīng)建立于與員工工作目標(biāo)有關(guān)的范圍內(nèi)，并令本計(jì)劃有助員工達(dá)成其工作目標(biāo)。

　　當(dāng)員工與主管對(duì)工作績(jī)效表現(xiàn)計(jì)劃達(dá)成共同承諾后，雙方需于每頁上簽署確認(rèn)所定立的內(nèi)容。

　　年終評(píng)估

　　在每年評(píng)估期完結(jié)時(shí)，員工需將每月記錄的各項(xiàng)工作目標(biāo)的實(shí)際表現(xiàn)及計(jì)算各項(xiàng)工作目標(biāo)所獲得的有關(guān)KRA分?jǐn)?shù)相加。當(dāng)完成有關(guān)記錄及計(jì)算后，員工與主管需一同檢討及核對(duì)有關(guān)的結(jié)果。

　　每項(xiàng)實(shí)際工作之表現(xiàn)結(jié)果與相對(duì)的主要績(jī)效評(píng)估指標(biāo)相除后所得之分?jǐn)?shù)將被限制為最高不超出1.5。

主要工作表現(xiàn)計(jì)劃
 年終評(píng)估
 
項(xiàng)目
 KRAS
 主要工

作目標(biāo)
 KPI

（1）
 權(quán)重

（2）
 實(shí)際工作

表現(xiàn)（3）
 KRAS分?jǐn)?shù)

（3）/（1）（2）
 
&160;
 &160;
 &160;
 &160;
 &160;
 &160;
 &160; 

我們定立出本年度工作表現(xiàn)

員工
 日期
 
主管
 日期 

我們對(duì)完成本年工作表現(xiàn)的評(píng)估

員工
 日期
 
主管
 日期 

　　三、績(jī)效考評(píng)的推行，公司由總經(jīng)理和部門經(jīng)理組成的評(píng)估委員會(huì)，每月進(jìn)行一次目標(biāo)達(dá)成情況的檢討，年終的考評(píng)結(jié)果結(jié)合員工的年終測(cè)評(píng)（年終測(cè)評(píng)表見附件）作為加薪、提級(jí)、人才培養(yǎng)的依據(jù)。它是由上而下并且是員工全力參與的過程，公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持可以有效推動(dòng)系統(tǒng)的實(shí)施，通過參與調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，最終達(dá)到了個(gè)人和組織績(jī)效同步提高的目的。&65533;

　　四、目標(biāo)的制定及管理是一動(dòng)態(tài)的過程，它更強(qiáng)調(diào)的是持續(xù)改進(jìn)?？?jī)效管理通過總結(jié)過去，計(jì)劃未來，通過員工的績(jī)效問題來發(fā)掘員工自身的不足，以動(dòng)態(tài)的循環(huán)來促使員工績(jī)效管理持續(xù)向前改進(jìn)和提高。[NextPage]
　　案例分析：

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　1、該套體系的制定是從上而下的，是結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的目標(biāo)制定的組織目標(biāo)，比較貼近實(shí)際，有組織承諾，容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　2.目標(biāo)分解的連續(xù)性好，使目標(biāo)與部門的實(shí)際工作相吻合。

　　3.公開、透明、每月由評(píng)估委員會(huì)定期考核公司及部門績(jī)效結(jié)果，操作簡(jiǎn)單容易，執(zhí)行成本低。

　　4.目標(biāo)的制定是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，根據(jù)實(shí)際情況每年作出調(diào)整。

　　同時(shí)對(duì)于員工的績(jī)效考評(píng)，并不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單一二個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況，它應(yīng)該包括很多內(nèi)容，見<<員工年終測(cè)評(píng)表>>，有來自客戶的指標(biāo)、來自管理方面的指標(biāo)、來自學(xué)習(xí)發(fā)展的指標(biāo)。能夠正確地評(píng)價(jià)一個(gè)人對(duì)于組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值。

　　缺點(diǎn)：

　　1.各部門制定的權(quán)重不同，有些不能很好的體現(xiàn)其部門的工作重點(diǎn)，而且集團(tuán)內(nèi)各公司之間相同職位之間不統(tǒng)一。

　　2.績(jī)效考評(píng)的結(jié)果更多的還是與加薪及獎(jiǎng)金相聯(lián)，而沒有做好員工職業(yè)生涯的規(guī)化，造成員工沒有很好的成就感。

　　3.由于市場(chǎng)的因素及決策層的變化，使公司的目標(biāo)沒有很好的實(shí)現(xiàn)，形成了個(gè)人目標(biāo)完成的很好，而公司目標(biāo)沒有達(dá)成的情況。同時(shí)，公司沒有形成擴(kuò)張的策略，使員工的晉升空間受限，造成主要管理人員的大量流失。

　　采取的措施：

　　1.集團(tuán)統(tǒng)一各相同職位的KRAS的內(nèi)容及權(quán)重，目標(biāo)按各公司的目標(biāo)制定，如：

項(xiàng)目
 權(quán)重
 
EBIT（息稅前利潤(rùn)）
 40
 
營(yíng)運(yùn)資金
 10
 
凈銷售額
 15
 
FDM
 15
 
內(nèi)部審計(jì)得分（IA <1.5）
 15 

200X年銷售經(jīng)理的KRAS

項(xiàng)目
 權(quán)重
 
凈銷售額
 40
 
促銷費(fèi)用
 20
 
應(yīng)收帳天數(shù)（AR）
 15
 
每噸銷售費(fèi)用
 15
 
內(nèi)部審計(jì)得分（IA <1.5）
 10 

　　2.績(jī)效考評(píng)應(yīng)與培訓(xùn)管理和崗位輪換相結(jié)合，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)化，提高員工的忠誠(chéng)度。

　　3. 企業(yè)應(yīng)更好的開拓市場(chǎng)，制定更清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，只有公司穩(wěn)步發(fā)展才能為員工提供更具挑戰(zhàn)性的崗位和工作，員工才能體現(xiàn)其價(jià)值。

　　綜述：

　　任何人力資源和管理都離不開企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略下制定相應(yīng)的行之有效的人力資源管理戰(zhàn)略，有效的績(jī)效管理體系給企業(yè)帶來的好處有：

　　1、將每個(gè)員工的日常工作，同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2、使公司制度透明化，人員管理公平、公開、激發(fā)了員工的工作熱情和積極性。

　　如果績(jī)效管理體系制定的不科學(xué)、不規(guī)范，那就變成為了考核而設(shè)定目標(biāo)，只是一種過程而已，不能真正提高和改善公司的管理。