表中的指標(biāo)可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是與崗位工作直接相關(guān)的“硬”指標(biāo)，如表中前三項(xiàng)，衡量員工的工作結(jié)果，我們稱(chēng)為“KPI”（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）;另一類(lèi)是反映被考核對(duì)象個(gè)人能力的“軟”指標(biāo)，如表中后四項(xiàng)，衡量員工的工作行為，我們稱(chēng)為“資質(zhì)指標(biāo)”。

　　通過(guò)分析該公司的考核資料和訪談?dòng)嘘P(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對(duì)被考核者的薪酬和晉升幾乎沒(méi)有影響。我們認(rèn)為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：

　　一、 KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u(píng)估”

　　指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)崗位的差異性，沒(méi)有體現(xiàn)公司業(yè)績(jī)要求和崗位職責(zé);缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)完成的程度由考核者主觀評(píng)分，人情關(guān)系起了一定作用。

　　二、 資質(zhì)指標(biāo)評(píng)估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切

　　評(píng)估頻率高，周期短;評(píng)估分?jǐn)?shù)是被考核人當(dāng)月獎(jiǎng)金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實(shí)評(píng)價(jià)。

　　以上案例具有普遍性，我們咨詢過(guò)的多數(shù)客戶都存在上述問(wèn)題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計(jì)KPI體系和資質(zhì)評(píng)估體系。

　　為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)

　　上例中，考核體系的設(shè)計(jì)者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對(duì)象的多方面表現(xiàn)，達(dá)到督促員工不斷改進(jìn)工作的目的。但是，其做法簡(jiǎn)單，把KPI和資質(zhì)兩類(lèi)指標(biāo)混在一起，往往達(dá)不到預(yù)期效果。實(shí)際上，這兩類(lèi)指標(biāo)的目的和應(yīng)用大不相同。

　　1、 目的不同

　　業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過(guò)程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測(cè)評(píng)與監(jiān)控。業(yè)績(jī)管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

　　KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過(guò)分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)。

　　資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績(jī)水平的個(gè)人特征。通過(guò)比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)資質(zhì)發(fā)展過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)。

　　2、 應(yīng)用不同

　　KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門(mén)了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績(jī)考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績(jī)和公司業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。因此，在對(duì)員工做了業(yè)績(jī)考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對(duì)員工的業(yè)績(jī)行為加以強(qiáng)化。業(yè)績(jī)與浮動(dòng)薪酬聯(lián)系密切，例如銷(xiāo)售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測(cè)算銷(xiāo)售提成、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。業(yè)績(jī)考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。

　　資質(zhì)主要應(yīng)用于招聘、管理者選拔、培訓(xùn)等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時(shí)，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績(jī)管理過(guò)程中能幫助判斷員工是否達(dá)到所要求的行為目標(biāo)，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等深層次特征，還能為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。

　　如何區(qū)別對(duì)待“軟”指標(biāo)與“硬”指標(biāo)

　　KPI考核與資質(zhì)評(píng)估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們?cè)隗w系設(shè)計(jì)、具體操作方面都存在差別。

　　1、 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

　　業(yè)績(jī)管理指標(biāo)體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)制定公司、部門(mén)、個(gè)人三個(gè)層面的指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績(jī)目標(biāo)，然后分解到各部門(mén)，再?gòu)母鞑块T(mén)的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到部門(mén)內(nèi)的每個(gè)員工。業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計(jì)分卡。

　　不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類(lèi)型、工作方式、文化特點(diǎn)不同，導(dǎo)致組織人員獲得理想業(yè)績(jī)的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準(zhǔn)備（確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域、選擇樣本和分組）、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過(guò)收集杰出者和勝任者的行為細(xì)節(jié)并加以對(duì)比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。

　　2、 考核/評(píng)估周期

　　KPI的考核周期可長(zhǎng)可短，根據(jù)被考核對(duì)象的工作性質(zhì)、指標(biāo)可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷(xiāo)售員的考核周期可能為一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度等。再如利潤(rùn)指標(biāo)只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標(biāo)可以月度統(tǒng)計(jì)。

　　資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的評(píng)估周期較長(zhǎng)，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過(guò)程，因此資質(zhì)的評(píng)估周期一般在半年以上，通常為一年。

　　3、 考核/評(píng)估方法

　　一個(gè)明確的KPI，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則（即 Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實(shí)現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向，Time-based有時(shí)間限制）。對(duì)于這樣的目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)就可以了。例如利潤(rùn)指標(biāo)，只要收集實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)對(duì)比，即可判斷該指標(biāo)的完成情況。

　　對(duì)于某個(gè)員工的資質(zhì)水平，因?yàn)椴煌娜怂幍慕嵌炔煌?，所以?huì)有不同的看法。要了解一個(gè)人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評(píng)估方式。

　　4、 結(jié)果運(yùn)用

　　KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績(jī)考核要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考績(jī)與年終獎(jiǎng)金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績(jī)考核結(jié)果。

　　資質(zhì)評(píng)估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時(shí)，對(duì)照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計(jì)職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。

　　如何結(jié)合運(yùn)用KPI與資質(zhì)

　　KPI與資質(zhì)不是截然分開(kāi)的，應(yīng)當(dāng)先分后合，即分開(kāi)考核、評(píng)估，結(jié)果結(jié)合使用。人員任用、管理者選拔不但要看有關(guān)人員的“結(jié)果”，而且要以“資質(zhì)”評(píng)估為依據(jù)，正如軍隊(duì)中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的惟一依據(jù)，業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績(jī)好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。要想有效提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，必須“軟硬兼施”。

　　對(duì)于本文開(kāi)頭提出的案例，我們按以下步驟幫助客戶解決問(wèn)題。首先診斷問(wèn)題，使客戶了解KPI和資質(zhì)混在一起導(dǎo)致的問(wèn)題。然后設(shè)計(jì)系統(tǒng)的包含“硬指標(biāo)”（KPI）和“軟指標(biāo)”（資質(zhì)模型）的業(yè)績(jī)管理體系，在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中我們要求客戶全程參與，并對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。方案設(shè)計(jì)完成后，為促進(jìn)客戶實(shí)施咨詢方案，我們向客戶方管理人員提供實(shí)施輔導(dǎo)和操作技巧培訓(xùn)。通過(guò)上述活動(dòng)，客戶不但能夠深刻理解方案，而且能夠付諸實(shí)施。

　　王經(jīng)理是一家一級(jí)資質(zhì)地產(chǎn)企業(yè)的工程部經(jīng)理，該集團(tuán)也是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成長(zhǎng)于2000年到2005年，目前手中有220萬(wàn)平米的土地儲(chǔ)備。

　　工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門(mén)，共有員工14人。王經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。新財(cái)年之初，公司終于打破漲薪的堅(jiān)冰，在幾年未普調(diào)薪酬之后，決定在今年給大家漲薪，但是最終結(jié)果出來(lái)之后，卻令大家很失望，普調(diào)5的比例和大家的心理預(yù)期相去甚遠(yuǎn)。員工普遍表現(xiàn)出來(lái)了抱怨，甚至有員工開(kāi)始離職，投奔給出更高薪酬的企業(yè)。在短短的兩個(gè)月內(nèi)有六名骨干離開(kāi)了公司。

　　工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，當(dāng)人力資源總監(jiān)找其談話的時(shí)候，他說(shuō)：“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因問(wèn)題離開(kāi)，我也沒(méi)辦法?！焙苊黠@，六名骨干大多是因不滿公司的薪酬而離職的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無(wú)能為力了。

　　最后，工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。

　　這是一個(gè)典型的有關(guān)薪酬溝通的案例，是一個(gè)很考驗(yàn)主管管理技巧的工作，想把這個(gè)溝通做好，讓企業(yè)滿意，讓員工滿意，的確很難，需要一定時(shí)間的練習(xí)和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，卻一點(diǎn)都不需要技巧，就像王經(jīng)理一樣，直接向老板把雙手一攤：“薪酬政策是公司制定的，我也沒(méi)有辦法?！边@肯定不是解決問(wèn)題的方式，要想解決問(wèn)題，想提升自己，主管的目標(biāo)是如何做好薪酬溝通。

　　那么，在漲薪空間已經(jīng)限定的情況下，主管該如何作為？能如何作為？這其實(shí)是最能考驗(yàn)主管管理能力的時(shí)候，企業(yè)需要管理者把政策宣傳和執(zhí)行下去，下屬也需要從管理者那里得到信心和希望。在這樣的關(guān)鍵時(shí)刻，作為一個(gè)管理者，一定不能歸錯(cuò)于外因，一定不要簡(jiǎn)單地將事情定性為公司的政策和決定，自己無(wú)能為力，或者認(rèn)為自己已經(jīng)盡到全力，已經(jīng)對(duì)員工進(jìn)行了勸說(shuō)，而員工沒(méi)有聽(tīng)取。這些表現(xiàn)都不是一個(gè)高績(jī)效管理者應(yīng)該有的表現(xiàn)。

　　實(shí)際上，薪酬溝通并不是簡(jiǎn)單隨意的聊天就可以解決的問(wèn)題，薪酬溝通是有技巧的，也是有章法的，當(dāng)員工因?yàn)樾匠隂](méi)有達(dá)到預(yù)期而準(zhǔn)備離職的時(shí)候，你的簡(jiǎn)單空洞的說(shuō)辭很難讓員工信服，也很難給員工繼續(xù)留下的信心；同樣，這個(gè)時(shí)候，你和員工一起罵公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很難博得員工的同情，反而給員工一種印象：“管理者都這樣想，公司沒(méi)有希望了?！狈炊鴷?huì)把事情搞砸，造成更大和更壞的影響。

　　關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們可以從以下三個(gè)角度來(lái)思考：

　　一、外部薪酬真的具備誘惑力嗎？

　　員工因公司的薪酬調(diào)整沒(méi)有達(dá)到預(yù)期而離職，一般也不是馬上就表現(xiàn)出來(lái)的反應(yīng)，通常都是在薪酬政策公布之后一段時(shí)間才做出的決定，實(shí)際上員工很好的應(yīng)用了坊間廣泛流傳的說(shuō)法，即所謂的“騎驢找馬”。在正式提出離職之前，聰明的員工早已經(jīng)通過(guò)各種渠道找到了新“東家”，而員工選擇新“東家”的最常見(jiàn)的理由就是薪酬水平比現(xiàn)在的要高。

　　那么，面臨員工的這種選擇，主管如何和員工溝通？

　　主管的頭腦中至少有這樣一個(gè)框架：

　　1、新“東家”給出的薪酬是長(zhǎng)期的嗎？

　　管理學(xué)理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)想要從一個(gè)企業(yè)挖一個(gè)人才，只要給出高于原來(lái)薪酬的50以上的薪酬，例如，一個(gè)員工在原來(lái)企業(yè)的薪酬是年薪8萬(wàn)元，那么挖角企業(yè)只要給出高于8萬(wàn)的50即12萬(wàn)，就可以比較輕松地動(dòng)搖這個(gè)員工的心，讓他產(chǎn)生離職的沖動(dòng)。面臨這種情況，主管要問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是，新“東家”給出的薪酬是長(zhǎng)期的嗎？所謂是否長(zhǎng)期，可以從企業(yè)發(fā)展的歷史以及發(fā)展的潛力來(lái)看，尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常是很多企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，又有一些企業(yè)成批地倒下甚至消失。因此，主管要幫員工分析一下，新“東家”能否具備長(zhǎng)期支付能力，這（12萬(wàn)元年薪）是新“東家”的真實(shí)想法還是短期行為，很多房地產(chǎn)企業(yè)想在這個(gè)行業(yè)里撈一把就走，當(dāng)它撈夠了，撤出了這個(gè)行業(yè)，你怎么辦？再換一家從頭再來(lái)嗎？你每從頭再來(lái)一次，之前的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)和技能的積累都會(huì)歸零，這對(duì)求職者是一個(gè)很大的機(jī)會(huì)成本損失。另外，還有一些行業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)開(kāi)工不滿的情況，忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，忙閑嚴(yán)重不均。2007年，筆者在一個(gè)電線連接器的企業(yè)做咨詢項(xiàng)目，這個(gè)企業(yè)就是同行中的地區(qū)老大，周邊很多小廠都想從這里挖人，這個(gè)企業(yè)的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)不算最高的，但是員工的穩(wěn)定性相當(dāng)好，有些員工禁不住誘惑出去了，最后又都回來(lái)了，為什么？那些給出高薪的小廠經(jīng)常干兩個(gè)月，歇三個(gè)月，開(kāi)工嚴(yán)重不足，開(kāi)工滿的時(shí)候可以兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，開(kāi)工不足的時(shí)候，薪酬水平就嚴(yán)重下降了，甚至裁員，那些會(huì)算賬的員工很自然地想到了穩(wěn)定發(fā)展，再次回到老“東家”。

　　所以，主管要把薪酬誘惑的長(zhǎng)期性與真實(shí)性和員工分析清楚。

　　2、員工的價(jià)值真的與其相符嗎？

　　我們知道，一個(gè)企業(yè)雇傭一個(gè)員工，看重的是該員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的積累程度，招聘員工希望他們能夠完成企業(yè)所期望的目標(biāo)。很容易理解的一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，高激勵(lì)背后一定是高目標(biāo)，天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)愿意支出了高額人工成本卻不求高回報(bào)。

　　實(shí)際上，越是大企業(yè)，用人成本越低，為什么？大企業(yè)吸引人才的途徑比較豐富，除了薪酬之外，還有品牌、知名度、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制、培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制，這些完善的機(jī)制對(duì)求職者的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了薪酬的本身，而小企業(yè)則不具備這些，只能拿高薪酬吸引求職者，但往往高薪背后是高目標(biāo)，高要求。

　　那么，第二個(gè)方面，主管就要和員工分析，他的能力是否和高額的薪酬背后的目標(biāo)相匹配，如果不匹配，那么就要考慮是否積蓄能量，等時(shí)機(jī)成熟之后再選擇跳槽。

　　3、薪酬是其擇業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)嗎？

　　從薪酬理論來(lái)講，有內(nèi)部薪酬和外部薪酬之分，所謂內(nèi)部薪酬，是非物質(zhì)激勵(lì)，如培訓(xùn)、企業(yè)文化、承擔(dān)重要任務(wù)等，外部薪酬才是員工經(jīng)?？吹降奈镔|(zhì)部分。一個(gè)人選擇一個(gè)職業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？薪酬一定不是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，晉升機(jī)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)重視、良好的組織氛圍、完善的激勵(lì)機(jī)制更要得到重視，因?yàn)闆](méi)有這些東西的支撐，所謂的高薪很可能是水中花，鏡中月，要么拿不到，要么企業(yè)因你沒(méi)有達(dá)到他們的要求而請(qǐng)你再次選擇職業(yè)，也就是被辭退。主管要把這些觀念和員工探討清楚。

　　二、主管的職責(zé)有哪些？

　　發(fā)現(xiàn)員工因?yàn)樾匠甑脑螂x職之后，主管該如何履行自己的管理職責(zé)？這里也有一個(gè)思考框架：

　　1、員工離職之前的行為識(shí)別

　　一個(gè)打算離職的員工，無(wú)論他自己隱藏得多么深，都會(huì)有一些行為表現(xiàn)出來(lái)，也就是一些離職傾向，比如，原來(lái)開(kāi)會(huì)很喜歡發(fā)言，現(xiàn)在坐在那里一言不發(fā)了，原來(lái)來(lái)電話，都是就地接起，而且聲音很大，生怕別人不知道他業(yè)績(jī)做得好，現(xiàn)在一來(lái)電話，就跑出去接，表情神秘，另外，作息時(shí)間也發(fā)生了很大的變化，原來(lái)月月全勤，現(xiàn)在一會(huì)他們家這個(gè)人病了，一會(huì)他自己不舒服了，作息時(shí)間明顯不規(guī)律。對(duì)于這些行為，管理者應(yīng)該可以觀察得到，當(dāng)員工出現(xiàn)這些行為的時(shí)候，作為管理者，你應(yīng)該怎么辦？要不要找他們聊聊？看有無(wú)挽回的可能，或者做一下評(píng)估，評(píng)估這個(gè)員工到底怎么了？這個(gè)工作就不要依賴(lài)人力資源部了，這是主管自己的責(zé)任，第一時(shí)間和員工溝通，贏得主動(dòng)。

　　2、發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職的應(yīng)對(duì)措施

　　當(dāng)?shù)谝粋€(gè)離職者出現(xiàn)的時(shí)候，主管該如何和員工溝通？發(fā)現(xiàn)第一個(gè)離職者，主管應(yīng)第一時(shí)間和員工溝通，這個(gè)時(shí)候，員工表面平靜，其實(shí)私下暗流涌動(dòng)，一些準(zhǔn)備離職的員工都看著管理者，在觀望。所以，管理者不要放過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)，給下屬員工開(kāi)個(gè)會(huì)，把離職員工的情況以及上面的溝通過(guò)程和員工講講，平靜員工的心思，保持團(tuán)隊(duì)士氣。

　　3、情感溝通技巧

　　假設(shè)公司張三走了，那么，他很可能會(huì)回來(lái)拉別人走，這個(gè)時(shí)候，主管不要被動(dòng)等待，發(fā)現(xiàn)張三走，動(dòng)機(jī)又不純，馬上約張三在外面見(jiàn)面，或者在離職交流的時(shí)候要跟他講，“張三，咱們?cè)谝黄鸷献魅哪炅耍阕?，去求?cái)，我勸不住你，但是一句話，你不要?jiǎng)悠渌娜?，要是那樣的話，性質(zhì)就惡劣了，只要我在一天，你動(dòng)我的人，你以后圈子里就不好混了。”這時(shí)候，作為上級(jí)，有一定的威嚴(yán)，你可以去震懾他，同時(shí)再進(jìn)行情感溝通，“我在這做經(jīng)理，咱們關(guān)系不錯(cuò)的，你不要讓我難做，是不是？”通過(guò)情感溝通防止離職范圍擴(kuò)大。

　　三、公司可以提供哪些支持？

　　最后，作為管理者，你不是單打獨(dú)斗，你的背后是公司，關(guān)鍵時(shí)刻，你要想著公司，要會(huì)利用資源，請(qǐng)公司幫助，這個(gè)方面也有一個(gè)思考框架：

　　1、在員工離職傾向或離職風(fēng)險(xiǎn)比較明顯的情況下，要和人力資源部協(xié)商，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，制定儲(chǔ)備計(jì)劃。

　　2、請(qǐng)人力資源部門(mén)幫助宣導(dǎo)公司的薪酬計(jì)劃，有些政策已經(jīng)制定，但是并沒(méi)有宣導(dǎo)到位，由人力資源部從專(zhuān)業(yè)的角度和公司層面進(jìn)行宣導(dǎo)，會(huì)更加有利于穩(wěn)定人心，鼓舞士氣。

　　3、既然大的政策已經(jīng)確定，并無(wú)更改的可能，那么，作為主管，是否可以向公司申請(qǐng)一些體系之外的政策支持？比如，特殊獎(jiǎng)勵(lì)，項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，或者部門(mén)費(fèi)用，可以動(dòng)用這個(gè)小政策激勵(lì)一些優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定大局。

　　綜合以上9個(gè)方面，面臨被動(dòng)局面的時(shí)候，作為管理者，要有完善的思考框架，要多方尋求支持，從公司與員工雙贏的角度，幫助員工走出負(fù)面的情緒困擾，重新士氣高昂地投入工作！