表中的指標(biāo)可以分為兩類：一類是與崗位工作直接相關(guān)的“硬”指標(biāo)，如表中前三項(xiàng)，衡量員工的工作結(jié)果，我們稱為“KPI”（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）;另一類是反映被考核對(duì)象個(gè)人能力的“軟”指標(biāo)，如表中后四項(xiàng)，衡量員工的工作行為，我們稱為“資質(zhì)指標(biāo)”。

　　通過分析該公司的考核資料和訪談?dòng)嘘P(guān)人員，我們發(fā)現(xiàn)該公司考核成了例行任務(wù)，考核者打打分敷衍了事，考核結(jié)果差異極小，對(duì)被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認(rèn)為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質(zhì)混為一談，表現(xiàn)在：

　　一、 KPI由客觀變?yōu)橹饔^，由“考核”變?yōu)椤霸u(píng)估”

　　指標(biāo)沒有針對(duì)崗位的差異性，沒有體現(xiàn)公司業(yè)績要求和崗位職責(zé);缺乏客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)完成的程度由考核者主觀評(píng)分，人情關(guān)系起了一定作用。

　　二、 資質(zhì)指標(biāo)評(píng)估頻繁，且與薪酬聯(lián)系密切

　　評(píng)估頻率高，周期短;評(píng)估分?jǐn)?shù)是被考核人當(dāng)月獎(jiǎng)金的直接依據(jù)，考核人難以做出真實(shí)評(píng)價(jià)。

　　以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數(shù)客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區(qū)分結(jié)果與資質(zhì)，然后分別設(shè)計(jì)KPI體系和資質(zhì)評(píng)估體系。

　　為什么要區(qū)分“硬”指標(biāo)與“軟”指標(biāo)

　　上例中，考核體系的設(shè)計(jì)者初衷是想全面、系統(tǒng)地反映被考核對(duì)象的多方面表現(xiàn)，達(dá)到督促員工不斷改進(jìn)工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質(zhì)兩類指標(biāo)混在一起，往往達(dá)不到預(yù)期效果。實(shí)際上，這兩類指標(biāo)的目的和應(yīng)用大不相同。

　　1、 目的不同

　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分，企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，包括四個(gè)組成部分（或步驟）：1.企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測評(píng)與監(jiān)控。業(yè)績管理即是戰(zhàn)略管理第四個(gè)部分測評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。

　　KPI的制定應(yīng)圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標(biāo)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。

　　資質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中業(yè)績水平的個(gè)人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)資質(zhì)發(fā)展過程進(jìn)行有效的控制，以驅(qū)動(dòng)業(yè)績。

　　2、 應(yīng)用不同

　　KPI制定的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計(jì)劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結(jié)果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實(shí)現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實(shí)施。因此，在對(duì)員工做了業(yè)績考核之后，應(yīng)當(dāng)使用薪酬杠桿對(duì)員工的業(yè)績行為加以強(qiáng)化。業(yè)績與浮動(dòng)薪酬聯(lián)系密切，例如銷售收入、新產(chǎn)品獲利能力是測算銷售提成、新產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。業(yè)績考核結(jié)果也是員工任用的依據(jù)之一。

　　資質(zhì)主要應(yīng)用于招聘、管理者選拔、培訓(xùn)等領(lǐng)域。企業(yè)在招聘時(shí)，可以了解候選人是否擁有資質(zhì)模型所要求的資質(zhì)，在業(yè)績管理過程中能幫助判斷員工是否達(dá)到所要求的行為目標(biāo)，是否擁有“更上一層樓”的資質(zhì)。資質(zhì)揭示的態(tài)度、個(gè)性、動(dòng)機(jī)等深層次特征，還能為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等工作提供參考依據(jù)。

　　如何區(qū)別對(duì)待“軟”指標(biāo)與“硬”指標(biāo)

　　KPI考核與資質(zhì)評(píng)估在人力資源管理中發(fā)揮著不同的作用，他們在體系設(shè)計(jì)、具體操作方面都存在差別。

　　1、 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

　　業(yè)績管理指標(biāo)體系制定的前提是明確公司戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)制定公司、部門、個(gè)人三個(gè)層面的指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略，首先制定公司層面的業(yè)績目標(biāo)，然后分解到各部門，再從各部門的業(yè)績目標(biāo)分解到部門內(nèi)的每個(gè)員工。業(yè)績目標(biāo)的制定采用自上而下、上下結(jié)合的方式，使用較多的工具是平衡計(jì)分卡。

　　不同企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、工作方式、文化特點(diǎn)不同，導(dǎo)致組織人員獲得理想業(yè)績的成功因素不同，因而各組織的資質(zhì)模型也有差異。資質(zhì)模型建立步驟包括：準(zhǔn)備（確定關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域、選擇樣本和分組）、收集數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細(xì)節(jié)并加以對(duì)比，發(fā)現(xiàn)組織所需要的“成功因素”，據(jù)此搭建組織的資質(zhì)模型。

　　2、 考核/評(píng)估周期

　　KPI的考核周期可長可短，根據(jù)被考核對(duì)象的工作性質(zhì)、指標(biāo)可獲得性確定。例如高層管理人員如企業(yè)總經(jīng)理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度等。再如利潤指標(biāo)只能年底考核，客戶投訴次數(shù)指標(biāo)可以月度統(tǒng)計(jì)。

　　資質(zhì)發(fā)展目標(biāo)的評(píng)估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經(jīng)歷從觀念轉(zhuǎn)變到行為轉(zhuǎn)變的過程，因此資質(zhì)的評(píng)估周期一般在半年以上，通常為一年。

　　3、 考核/評(píng)估方法

　　一個(gè)明確的KPI，應(yīng)當(dāng)符合SMART的原則（即 Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實(shí)現(xiàn)，Result-oriented結(jié)果導(dǎo)向，Time-based有時(shí)間限制）。對(duì)于這樣的目標(biāo)，非常容易進(jìn)行考核，只需考核目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)就可以了。例如利潤指標(biāo)，只要收集實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)對(duì)比，即可判斷該指標(biāo)的完成情況。

　　對(duì)于某個(gè)員工的資質(zhì)水平，因?yàn)椴煌娜怂幍慕嵌炔煌?，所以?huì)有不同的看法。要了解一個(gè)人的資質(zhì)水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評(píng)估方式。

　　4、 結(jié)果運(yùn)用

　　KPI考核的結(jié)果可用于決定員工薪酬，業(yè)績考核要與工資、獎(jiǎng)金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進(jìn)行的業(yè)績考核應(yīng)當(dāng)與浮動(dòng)工資、月獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金掛鉤，年終考績與年終獎(jiǎng)金、工資調(diào)整相聯(lián)系等。管理者選拔也要參考業(yè)績考核結(jié)果。

　　資質(zhì)評(píng)估的結(jié)果可用于人員任用、管理者選拔等。同時(shí)，對(duì)照不同崗位的核心資質(zhì)要求，員工和企業(yè)都可以根據(jù)資質(zhì)狀況設(shè)計(jì)職業(yè)生涯和發(fā)展方向。有了資質(zhì)模型，任職者可以了解自己的資質(zhì)狀況和目標(biāo)要求，提高改進(jìn)也就有了具體目標(biāo)和方向。

　　如何結(jié)合運(yùn)用KPI與資質(zhì)

　　KPI與資質(zhì)不是截然分開的，應(yīng)當(dāng)先分后合，即分開考核、評(píng)估，結(jié)果結(jié)合使用。人員任用、管理者選拔不但要看有關(guān)人員的“結(jié)果”，而且要以“資質(zhì)”評(píng)估為依據(jù)，正如軍隊(duì)中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的惟一依據(jù)，業(yè)務(wù)員不因其業(yè)績好就能當(dāng)經(jīng)理一樣。要想有效提高企業(yè)的業(yè)績，必須“軟硬兼施”。

　　對(duì)于本文開頭提出的案例，我們按以下步驟幫助客戶解決問題。首先診斷問題，使客戶了解KPI和資質(zhì)混在一起導(dǎo)致的問題。然后設(shè)計(jì)系統(tǒng)的包含“硬指標(biāo)”（KPI）和“軟指標(biāo)”（資質(zhì)模型）的業(yè)績管理體系，在方案設(shè)計(jì)過程中我們要求客戶全程參與，并對(duì)客戶進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。方案設(shè)計(jì)完成后，為促進(jìn)客戶實(shí)施咨詢方案，我們向客戶方管理人員提供實(shí)施輔導(dǎo)和操作技巧培訓(xùn)。通過上述活動(dòng)，客戶不但能夠深刻理解方案，而且能夠付諸實(shí)施。