績效管理（ performance management ）已成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，績效管理的思想、方法與工具也被越來越多的中國企業(yè)所重視。世界知名的人力資源咨詢公司也紛紛搶攤中國，將世界先進的績效管理方法與工具介紹給中國企業(yè)。有人預(yù)言，績效管理體系將是中國企業(yè)成為世界級領(lǐng)袖企業(yè)最為重要的管理制度體系。

　　然而，現(xiàn)實中大多數(shù)中國企業(yè)建立了績效管理體系之后，企業(yè)績效管理的效果卻并不盡如人意，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引發(fā)了員工的不滿，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。這就提出一個問題，為什么中國企業(yè)建立了績效管理體系之后企業(yè)的績效沒有得到提升？影響企業(yè)績效管理體系發(fā)揮作用的組織環(huán)境因素有那些？在建立績效管理體系時如何整合這些因素？

　　按照企業(yè)管理模型，企業(yè)績效能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于：在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，對企業(yè)組織架構(gòu)、預(yù)算管理體系、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估體系四個元素進行有效整合，才能全面提升管理水平。然而很多企業(yè)雖然建立起了這五大體系，但執(zhí)行效果并不理想，其核心原因是沒有進行有效整合，造成企業(yè)戰(zhàn)略與績效考核的脫節(jié)，五大體系之間相互割裂，形成不了合力。

　　績效管理的幾個階段

　　第一階段是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強調(diào)指標的設(shè)定并通過考核傳遞壓力；第二階段是全過程績效管理，從單一考核向包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效改進全過程轉(zhuǎn)變，強調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識；第三階段是戰(zhàn)略績效管理，即將績效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，強調(diào)通過績效管理驅(qū)動企業(yè)運營。隨著三個階段的遞進，績效管理對企業(yè)運營的影響會越來越大，尤其是發(fā)展到企業(yè)績效管理階段，將對企業(yè)戰(zhàn)略和運營形成直接推動。

　　績效考核階段

　　績效考核出現(xiàn)于20世紀70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。作為員工獎金發(fā)放的依據(jù)。在績效考核階段，企業(yè)的績效管理流于形式：從員工來講，考核只是一種作為獎金發(fā)放的"手段“，只要不出錯，結(jié)果差不到哪里去，只要年底努把力，考核結(jié)果也不錯。從管理者來講，考核工作并沒有成為日常管理工作的有效手段，反而成負擔(dān)。如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人力資源部，對管理者而言，那將是一件極為開心的事情。從實際運作的效果來看，員工不能按要求完成任務(wù)；他們對誰應(yīng)該做什么不是很清楚，造成有些事沒有人做，而另外的事大家又重復(fù)做；同一個錯誤重復(fù)發(fā)生，致使每個人都感到了手足無措；而大多數(shù)情況下，大家都很忙，經(jīng)常忙得"不知道為什么忙”。

　　在績效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因有以下幾點：一是對績效考核的目的僅僅作為發(fā)放獎金的依據(jù)，缺乏對績效管理目的的正確認識；二、缺乏崗位分析、目標分解等基礎(chǔ)性人力資源工作的支持；三是主管績效管理的意識和技能不到位，考核動機不強，無法區(qū)分差距；四是考核方案的針對性、可操作性不強。

　　全過程績效管理階段

　　當(dāng)前，績效管理的觀念已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)所接受。大多數(shù)公司都認識到績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是從績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效回報，到績效反饋及改進的全過程。從點到面，從重考核到重過程，是一個很大的進步。在績效管理階段，強調(diào)要通過對人的管理去提高成功概率的思路和方法。在績效管理中，"溝通“和"教練”處于中心位置。也就是說，管理者要通過溝通和教練來不斷提高員工工作能力，從而達到持續(xù)改進工作的目的。

　　績效管理與績效考評的主要區(qū)別

　　績效管理階段，雖然也強調(diào)基于戰(zhàn)略來制定KPI體系，但更多的是把KPI作為績效管理系統(tǒng)的輸入，績效管理沒有與企業(yè)的日常運營結(jié)合起來，績效管理的過程游離于業(yè)務(wù)管理的循環(huán)之外，績效管理沒有實質(zhì)上對業(yè)務(wù)起到推動作用。人力資源從業(yè)人員比較關(guān)注人力資源專業(yè)知識的學(xué)習(xí)與掌握，但缺乏對公司業(yè)務(wù)和運作的把握。

　　戰(zhàn)略績效管理階段

　　戰(zhàn)略績效管理階段一個最重要的標志是平衡積分卡的誕生。

　　平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，強調(diào)從財務(wù)視角、客戶視角、內(nèi)部流程視角以及學(xué)習(xí)與成長視角來衡量一個企業(yè)。財務(wù)指標是企業(yè)最終追求的目標，也是企業(yè)存在的根本依據(jù)；而要提升企業(yè)的盈利水平，必須以客戶為中心、滿足客戶的需求、提高客戶的滿意度；這又要求企業(yè)必須強化自身能力，提升在運營流程、客戶關(guān)系、創(chuàng)新流程和管制與環(huán)境四個方面的運做效率；而提升企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工必須能夠持續(xù)的學(xué)習(xí)與成長。

　　但在運用平衡積分卡的過程中，我們也認識到平衡積分卡在中國企業(yè)應(yīng)用的局限性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一、由于平衡積分卡產(chǎn)生于西方完全市場化經(jīng)濟環(huán)境下，缺乏對中國企業(yè)目前普遍面臨的公司治理、組織結(jié)構(gòu)、母子公司管理等影響企業(yè)高績效問題的關(guān)注。第二，基于BSC的考核指標，在監(jiān)督業(yè)績和調(diào)整企業(yè)計劃方面無疑起到了重要作用，但當(dāng)它們被作為企業(yè)目標時卻總是使企業(yè)發(fā)展誤入歧途。也就是說，采用單一指標作為企業(yè)經(jīng)營目標是"只見樹木、不見森林“的做法。第三、在國內(nèi)企業(yè)推行平衡積分卡體系時往往側(cè)重于考核指標的設(shè)定，對績效管理、戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、業(yè)務(wù)管理及組織管理之間的關(guān)系重視不夠。

　　企業(yè)的高層管理人員不要期望績效管理工作能夠一步到位，馬上見效，一用就靈，人人喊好?？冃Ч芾淼膶嵤┦且粋€漫長的，逐步優(yōu)化的過程，過于激進的措施或過于快速的節(jié)奏都可能形成反效果，使變革活動遭到難以抗拒的阻力而夭折?？冃Ч芾淼耐七M要經(jīng)過以下幾個典型的階段：

　?。?）文化適應(yīng)階段

　　員工從沒有日常工作計劃到有工作計劃，從上下級不進行工作目標共同設(shè)定到能坐到一起設(shè)置工作目標，從上下級間沒有機會就工作績效進行反饋和指導(dǎo)到雙方能夠自然、客觀地坐在一起探討工作完成情況和改善工作的方法，這從管理方法和工作模式上對員工和管理人員都是一種全新的探索和艱難的適應(yīng)過程。

　　在這一階段，首先要讓員工和管理人員知道怎樣做，習(xí)慣于這樣做，并從這一過程中感到有收獲；至于考核什么指標，指標選的準不準，都已經(jīng)不是重要的（因為還不需與薪酬掛鉤），更無論還要根據(jù)結(jié)果實際扣錢了，這就是績效的試運行前期，先執(zhí)行起來再說。

　　同時，考核數(shù)據(jù)的提供也是關(guān)鍵性的基礎(chǔ)，需要相關(guān)人員形成建立績效臺帳，隨時記錄績效數(shù)據(jù)的習(xí)慣，事情雖然小而簡單，但真形成習(xí)慣是非常困難的； 但這件簡單的小事如果做不好，績效考核也又就成為了空中樓閣，成了上級拍腦袋的事情。

　　這一階段最關(guān)鍵的是培訓(xùn)。

　?。?）習(xí)慣固化階段

　　通過前一階段，員工和管理人員知道怎樣做，習(xí)慣于這樣做了；并且管理人員感受到管理的目標清晰了，工作壓力向下傳遞了，員工的積極性提高了，績效溝通使上下級理解加深了； 員工也從這一過程中感到工作的自主性提高了，工作目標和標準清楚了，能夠從上級得到一些有益的工作指導(dǎo)和資源支持了，自我的職業(yè)化程度加強了。

　　讓大家見到了好處，吃到了甜頭，形成了習(xí)慣，之后再探討考核什么指標，指標選的好不好，完成工作的標準是否恰當(dāng)?shù)膯栴}，這個時候我們就能夠?qū)Ｏ滦膩硖接戇@些較深入細致的問題，從邏輯和效果上（而不是從部門和個人利益上）探討怎樣對工作開展最有利，效果最好（因為這階段還不需與薪酬掛鉤），客觀地設(shè)定工作目標、成果標準等，合理地分解工作，探討工作的開展方式方法。這就是績效的試運行后期，先執(zhí)行起來再討論、再完善、再解決出現(xiàn)的各類可能意想不到的問題。

　　通過績效的模擬運行，上級對下級的獨立開展工作的能力、特長、短處、思維工作習(xí)慣等方面也都具備較清楚的了解了，也就不會有不切實際的預(yù)期，也就不會今后頭腦發(fā)熱地亂設(shè)目標了；同時下級人員該培訓(xùn)的建議培訓(xùn)，該指導(dǎo)的給予指導(dǎo)，從能力和方法上讓下級具備良好的績效考核基礎(chǔ)。

　　這一階段最關(guān)鍵的是部門內(nèi)部、上下級之間的研討。

　?。?）逐步改善，精益求精

　　工作習(xí)慣形成了，上下級互相更深入地了解了，相對客觀、合理的目標和工作標準擬定出來了，才可能正式地運行績效體系。這個階段關(guān)鍵是對直線管理人員的績效管理過程進行跟蹤和輔導(dǎo)，隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題。做好第一輪的績效申訴的處理工作，使員工從錯誤的方式、做法、想法中脫離出來。

　　這一階段最關(guān)鍵的是跟蹤和輔導(dǎo)。

　　（4）體系自動運行階段

　　掌握了方法，形成了習(xí)慣， 見到了成效，嘗到了甜頭（或苦頭），使一件讓員工認為是“讓我做”的事變成了一件“我想做”的事，一件麻煩事變成了一件自然而然的事，績效管理體系就可以自動運行了，而且各部門還會自己發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，根據(jù)本部門的獨特性進行改良，完善方法。

　　這一階段最關(guān)鍵的是自我完善。

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