早在行為經(jīng)濟學(xué)成為一門學(xué)說之前，營銷者就已經(jīng)在使用它了?！百I三送一”的招攬和延長付款時間的“先用后付”計劃已被商家廣泛采用，之所以這樣，是因為這些做法很有效，而并不是因為營銷商做了什么科學(xué)研究，證明了人們更喜歡得到看似免費的獎勵，不那么喜歡同等程度的價格折扣，或是證明了人們在考慮將來的后果時常常表現(xiàn)得不理性。然而，盡管營銷在運用行為經(jīng)濟學(xué)原理方面無意間走到了前頭，但卻很少有商家能夠以系統(tǒng)的方法來運用這些原理。本文重點介紹了四種實用的營銷技巧，它們應(yīng)成為每一位營銷商不可缺少的工具。 

　　1. 減輕人們花錢買產(chǎn)品時的心痛感 

　　幾乎在每一項購買決策中，消費者都可以選擇不買：他們總是可以把錢留下來，改日再買。正因為如此，營銷商的任務(wù)不僅僅是打敗競爭對手，而且還要說服購物者從一開始就掏出錢來。根據(jù)經(jīng)濟學(xué)原理，對于我們花出的每一元錢，支付的痛感應(yīng)該都是同樣的劇烈。不過，在營銷實踐中，許多因素會影響人們?nèi)绾慰创辉X的價值，影響他們在花這一元錢時痛感的程度。 

　　零售商都知道，讓消費者推遲付款的安排能極大地提高買家的購買意愿。推遲付款之所以有效，其中的一個原因是非常符合邏輯的：金錢的時間價值使得將來付款比立即付款更便宜。但這種現(xiàn)象的背后，還有另外一個不是那么理性的原因。付款，就像所有其他損失一樣，讓人本能地覺得不爽。但此時此刻的情感體驗是極其重要的。所以，即使是略微推遲付款，也能減輕馬上拿錢出去的那種刺痛感，從而消除阻止人們購買的一個大障礙。 

　　另一個能夠最大程度地減輕付款痛苦的方法是，了解“心理會計”影響購買決策的各種方式。消費者會將他們從不同來源獲得的錢劃分到不同的“心理賬戶” 中，而不是像經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為他們會或應(yīng)該的那樣，平等地看待所擁有的每一元錢。常見的“心理賬戶”有意外之財、零花錢、收入和儲蓄等。通常，意外之財和零花錢是消費者最容易花出去的錢。收入不太容易花出去，而花掉儲蓄是最難的。 

　　技術(shù)創(chuàng)造了一些利用“心理會計”的新領(lǐng)域，讓消費者和營銷商都受益。例如，信用卡營銷商可以提供一項基于互聯(lián)網(wǎng)或移動設(shè)備的應(yīng)用，向消費者實時反饋支出與預(yù)先確定的預(yù)算及收入類別的比較情況，比如說，綠色表示低于預(yù)算，紅色表示超出預(yù)算等等。這些賬戶的設(shè)置并不完全符合理性，但對預(yù)算十分在意的消費者可能會覺得這類賬戶很有價值，并且把支出集中在利用這類賬戶的卡上。這樣，不僅能增加發(fā)卡公司的交易費收入和融資收益，還能讓發(fā)卡公司更好地了解其客戶的總體財務(wù)狀況。當(dāng)然，這樣一項應(yīng)用程序最終能夠為那些希望量入為出的消費者做出真正的貢獻。 

　　2. 利用默認(rèn)選擇的力量 

　　有壓倒多數(shù)的證據(jù)表明，如果提供一種選擇作為默認(rèn)選擇，會提高這種選擇被選中的可能性。默認(rèn)選擇是人們不用費心勞神就能得到的選擇，它起作用的部分原因在于，讓人們在任何購買發(fā)生之前產(chǎn)生了一種擁有感，因為我們從收獲中得到的快樂沒有從等價的失去中感受的痛苦那么強烈。當(dāng)我們被默認(rèn)地“給予”某樣?xùn)|西時，它就變得比原來沒有被“給予”時更有價值，因此，我們更不愿意失去它。 

　　精明的營銷商可以利用這些原理。例如，一家意大利電信公司在顧客打電話要取消服務(wù)時，卻成功地提高了向顧客提供該服務(wù)的接受率。一開始，顧客會聽到一段錄音告訴他們說，如果他們繼續(xù)接受服務(wù)，則可獲得100次免費電話。后來，這段錄音改為：“我們已經(jīng)向您的賬戶贈送100次電話，您打算如何使用呢？”結(jié)果，許多顧客不想放棄他們覺得自己已經(jīng)擁有的免費通話時間。 

　　當(dāng)決策者在考慮他們的選擇時覺得無所謂、困惑或矛盾時，默認(rèn)選擇最能發(fā)揮作用。在一個充斥著大量選擇的世界里，這個原理尤其有用，一項默認(rèn)選擇可以讓人們不必再費力作出決定。不過，對大多數(shù)人來說，這個默認(rèn)選擇必須是一個好的選擇。如果試圖誤導(dǎo)顧客，最后只會適得其反，導(dǎo)致顧客的不信任。 

　　HR管理世界：耐克森的前身是阿爾卡特的線纜部門，從2000年獨立重組至今，您作為HR是如何形容它的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的？

　　李磊：耐克森是有著百年歷史的專業(yè)電纜制造商，是全球線纜行業(yè)唯一一家擁有如此悠久歷史的廠家，目前位居世界電纜業(yè)的前三強。所以，耐克森擁有對世界電纜行業(yè)的深入理解、卓越技術(shù)、以及大批專業(yè)精英。

　　就管理風(fēng)格來說，耐克森是一個強調(diào)民主、主動和授權(quán)的企業(yè)，這和公司源自法國有密切關(guān)系。員工在公司有關(guān)條例的規(guī)范下　，可以自主決定工作方式、所利用的資源、工作時間等等，總之，員工被賦予更多自主決定的空間。

　　企業(yè)文化是一個比較抽象的概念，耐克森的文化簡言之就是'以人為本'。而作為企業(yè)文化的推進者，我們從HR的角度將企業(yè)文化'物化'或者說具體化為：工作環(huán)境、薪資福利和員工發(fā)展三個方面。

　　從工作環(huán)境角度來說，耐克森強調(diào)的'以人為本'體現(xiàn)在創(chuàng)設(shè)舒適、安全的工作環(huán)境。我們所謂'安全'，是指我們的廠房和我們所選用的辦公樓全部采用耐克森'防火電纜'布線系統(tǒng)，員工可以受到世界頂級的安全保護。此外，我們采用相對彈性工作制度，還努力為員工提供生活和交通的諸多便利。

　　從員工發(fā)展角度來說，公司提供員工職業(yè)發(fā)展的平臺和各種培訓(xùn)機會。我們積極為員工安排適當(dāng)?shù)膷徫?，來展示他們的才華。培訓(xùn)主要包括海外技術(shù)培訓(xùn)，國內(nèi)的管理課程進修等等。在國內(nèi)我們與中歐工商管理學(xué)院、北大光華管理學(xué)院以及國內(nèi)其他一些培訓(xùn)機構(gòu)保持合作，為有發(fā)展?jié)摿鸵庠傅膯T工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機會。

　　從薪資福利角度來說（這是HR的強項），我們常年與外部的專業(yè)咨詢機構(gòu)保持密切聯(lián)系，了解市場和同行業(yè)的薪資福利水平，更新我們的薪資福利策略，從而維護我們的人才定位以及保持健康的人員流動率。

　　HR管理世界：在這樣一個特殊行業(yè)里，耐克森如何招聘和選拔合適的人選呢？

　　李磊：線纜其實是與我們的生活息息相關(guān)的。從家用電器到汽車、輪船、飛機、鐵路；從手表的精密電纜到電動馬達和變壓器；從石油、天然氣的電力和通信線纜到綜合大樓的線纜布局，線纜幾乎無處不在。但我們本地高端人才資源卻很有限。其中原因主要有2方面。一方面，目前中國設(shè)有線纜專業(yè)的院校只有西安交通大學(xué)和哈爾濱工業(yè)大學(xué)。另一方面，中國線纜行業(yè)大大小小有上萬家制造商。2：10000足以說明人才競爭的激烈。

　　目前耐克森的中國投資力度還不算很大。但考慮到未來發(fā)展的需要，HR部門需要作中長期人才規(guī)劃和公司品牌的宣傳。目前耐克森已經(jīng)與諸多線纜研究所合作一些項目，今年我們又與西安交通大學(xué)合作，委托培養(yǎng)定向研究生。在給予在校學(xué)生一定的項目實施機會的同時，也使他們了解到耐克森的產(chǎn)品和文化。另外我們還在西安交通大學(xué)設(shè)立了獎學(xué)金。我們希望藉此加大企業(yè)品牌的宣傳力度，以吸引我們的潛在員工和合作伙伴。 在招聘的過程中，為了尋找了解線纜行業(yè)的專業(yè)人才，我們主要考察候選者的3點素質(zhì)：專業(yè)背景、誠信度和團隊合作精神。其中，誠信是我們非常重視的品質(zhì)。為了確定候選者是否能對自己的行為、工作以及公司負(fù)責(zé)，我們對候選者進行背景調(diào)查，同時在測試過程中設(shè)計一些誠信問題測驗和心理分析。有時我們收到100份簡歷當(dāng)中只有5、6份是符合專業(yè)需要的，再通過其他的個性和溝通能力等的測試之后，最多只能選中1－2名人選。

　　HR管理世界：目前耐克森大中華區(qū)擁有4家獨資公司和4家合資公司。人力資源是統(tǒng)一管理的嗎？目前人員結(jié)構(gòu)的主要特點是什么？

　　李磊：耐克森集團公司的人力資源是統(tǒng)一管理的。我們可以從專長、領(lǐng)域和年齡三個維度來歸納目前的人員結(jié)構(gòu)特點。就管理人員而言，耐克森大中華區(qū)高層管理人員已有半數(shù)以上為本地人才；就技術(shù)人員來說，合資企業(yè)90%的人員為技術(shù)生產(chǎn)員工。他們都擁有幾十年的工作實踐，線纜行業(yè)無論理論、技術(shù)和技能都扎實過硬。而就銷售人員來說，他們的隊伍非常年輕化，平均年齡在27、28歲。這支銷售隊伍同時擁有技術(shù)化的特點，因為他們來自專業(yè)對口的院校，擁有堅實的技術(shù)背景和嫻熟的銷售技能。

　　由于耐克森集團于2003年7月由原來的技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售導(dǎo)向型企業(yè)，HR因此也更加關(guān)注銷售隊伍的建設(shè)以及耐克森集團的市場宣傳力度。

　　HR管理世界：那么能否簡單介紹一下銷售人員的培訓(xùn)體系？

　　李磊：耐克森的銷售人員首先需要接受相應(yīng)產(chǎn)品線為期2周到1個月的產(chǎn)品和技術(shù)培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后與主管共同制定銷售學(xué)習(xí)計劃，其中包括電話銷售、拜訪客戶、談判、演示等方面的技能技巧培訓(xùn)。公司目前已經(jīng)制訂了一個非常系統(tǒng)化的銷售人員培訓(xùn)計劃，旨在幫助他們能更好的開拓市場，服務(wù)客戶。 由于行業(yè)和客戶的特殊性，耐克森銷售部門目前只設(shè)定大客戶經(jīng)理。因為銷售經(jīng)理主要以單槍匹馬的形式管理他們的客戶，他們更需要接受耐克森系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。以產(chǎn)品培訓(xùn)舉例來說，我們會邀請?zhí)幱陬I(lǐng)跑者地位的集團內(nèi)的國外關(guān)聯(lián)公司來做。這些關(guān)聯(lián)公司根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)制定出非常詳盡的培訓(xùn)內(nèi)容，對每個內(nèi)容的執(zhí)行情況詳細(xì)記錄并簽名。從而確保我們的銷售經(jīng)理打下堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。值得強調(diào)的是，耐克森的技術(shù)人員本身也是為銷售服務(wù)的。售前，為了深度了解客戶需求，耐克森的技術(shù)人員會協(xié)同銷售經(jīng)理與客戶交流；在安裝實施過程中，技術(shù)人員會跟蹤進行指導(dǎo)和客戶技術(shù)培訓(xùn)；售后，技術(shù)人員還需要提供相應(yīng)的維護服務(wù)。因此，我們的銷售人員始終與技術(shù)人員并肩作戰(zhàn)。

　　HR管理世界：要將HR職責(zé)的各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，溝通與輔導(dǎo)顯然很重要。那么耐克森的人力資源部門是如何通過溝通與輔導(dǎo)將招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展、績效考核、薪酬管理等環(huán)節(jié)有機結(jié)合在一起呢？

　　李磊：HR的各個職責(zé)本來就是有機結(jié)合的，其中溝通和輔導(dǎo)最為關(guān)鍵。溝通指的是與一線管理人員溝通交流，使他們意識到人員管理是他們工作中不可分割的一部分，因此他們也應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的人力資源管理的責(zé)任。當(dāng)一線管理人員擁有這樣的認(rèn)識后，他們會主動思考公司需要什么樣的人，這樣候選人的市場定位如何，如何制定人員的發(fā)展計劃，如何設(shè)置考核目標(biāo)。他們會發(fā)現(xiàn)，這就是人力資源鏈，各個環(huán)節(jié)之間不可分割。此后，HR在推行工具、政策的時候?qū)菀缀芏?，被認(rèn)同度也得到提高。當(dāng)然前提是HR制定的各種政策和推行的各種工具必須是專業(yè)的、有助于公司戰(zhàn)略實施的。

　　而輔導(dǎo)指的是，好的主管不是事必躬親的，他們應(yīng)該知道如何通過及時溝通、有效反饋和悉心輔導(dǎo)，幫助下屬不斷進步和主動承擔(dān)，提高績效表現(xiàn)和管理能力。HR所要承擔(dān)的輔導(dǎo)責(zé)任，更多意義上是指與同級經(jīng)理、下屬多交流，發(fā)現(xiàn)他們的需求和問題，給出專業(yè)的建議，使經(jīng)理們的員工輔導(dǎo)工作更為有效。

　　HR管理世界：在有效溝通方面，是否能與我們分享一些您的心得？

　　李磊：如果說銷售人員是最善于與外部人員打交道的人的話，那么HR應(yīng)該是最善于和企業(yè)內(nèi)部人員打交道的人。我認(rèn)為針對不同的員工，需要采取不同的溝通方式。有時需要嘗試多種方式，不厭其煩，才能找到最合適的方案，從而達成溝通和輔導(dǎo)的目的。比如說，在和高學(xué)歷的員工對話時你要展示出專業(yè)性、理性和邏輯性；有些員工性格直爽，需要你開門見山談問題；有些員工很理性，你不能在他面前描述一個難以實現(xiàn)的藍(lán)圖，而又提不出切實的意見；有些員工脾氣比較急躁，你需要冷處理，善于運用傾聽技巧，等他們冷靜后再談問題。方式方法上，我比較推薦三明治方法，特別是在作績效考核反饋和面談時，或提出改善方案時。 其實對于HR而言，做好員工關(guān)系的工作非常重要。有時我也會遇到溝通方面的一些挑戰(zhàn)。比如說遇到資歷比自己長而又不愿敞開心扉的經(jīng)理人，直接就某些問題溝通有時會相當(dāng)困難?？梢越柚酥_到想要的效果，譬如通過設(shè)置相關(guān)管理課程，通過培訓(xùn)師的指導(dǎo)來給予經(jīng)理人培訓(xùn)。而選合適的講師對此法的成功或奏效至關(guān)重要。我曾經(jīng)比較成功地策劃過這類培訓(xùn)，收到了比較理想的效果。通過培訓(xùn)后，那些資歷比我長的經(jīng)理人會主動來找我，因為他們意識到自己在HR方面需要了解一些東西，我們之間的合作關(guān)系也因此加強了。

　　HR在推行過程中，有時需要第三方的干預(yù)，這些第三方有時可以是企業(yè)外部的力量，比如咨詢機構(gòu)、培訓(xùn)機構(gòu)；也可以是內(nèi)部力量，比如HR的上級、CEO、同僚。在我的職業(yè)生涯中，我很感激我的老板們，他們從精神到財力上地支持HR工作，使得我們有機會和能力開展各種項目。當(dāng)有不同的聲音發(fā)出時，我的老板總是堅定地支持我，做我的后盾。

　　當(dāng)然，要獲得信任與授權(quán)，HR首先要有令人信服的真材實料，讓老板看到你的價值和對業(yè)務(wù)提升的貢獻。協(xié)助搭建并維護企業(yè)的基本的平臺，不斷了解業(yè)務(wù)、人員、產(chǎn)品和市場，是HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的大前提。

　　HR管理世界：那么耐克森在管理關(guān)鍵員工和一般員工時是否采用了不同的激勵方式?

　　李磊：原則上我并不鼓勵采用不同激勵方式管理所謂的關(guān)鍵員工和一般員工。首先，員工之間的能力差異并不很大，一般可以通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)來引導(dǎo)其發(fā)展。同時，公司應(yīng)該給予他們均等的機會，令其有展現(xiàn)能力的平臺。但是，員工的績效和表現(xiàn)還是會很自然區(qū)分開來。有些員工在出現(xiàn)問題時能積極思考，并帶著解決方案找主管討論，而有些人員只會將問題提給主管，只負(fù)責(zé)執(zhí)行。在這種時候，正如我之前談到的，主管有效輔導(dǎo)和溝通將能對員工起到不同的作用。我們提倡員工主動思考，帶上積極的解決方案。而這種能力是需要培訓(xùn)和強化的。 員工之所以有區(qū)分，主要在于他們對自己的定位不同，他們都應(yīng)該成為公司有價值的員工。因此，在激勵員工方面，對待不同的員工應(yīng)該采用不同的方式。比如有些員工致力于從事管理工作，耐克森給他們提供了豐富的培訓(xùn)和發(fā)展機會；而有些員工希望成為技術(shù)專才，耐克森也為他們提供參加海外技術(shù)培訓(xùn)和大型技術(shù)交流的機會；還有一些員工只希望擁有固定工作，穩(wěn)定的收入和良好的工作環(huán)境，那么耐克森也能積極地從各個方面滿足和激勵他們。員工個人的選擇是被公司尊重和重視的，因此針對不同發(fā)展方向的員工制定相應(yīng)不同的激勵方案是有必要的。

　　HR管理世界：您不斷提到培訓(xùn)和發(fā)展對于激勵的作用。那么耐克森是如何在保留關(guān)鍵人員的同時保持健康的流動率呢？

　　李磊：每年耐克森都需要制定人員發(fā)展計劃，而HR應(yīng)該在員工提出此類建議和問題之前就已經(jīng)做好了規(guī)劃。耐克森集團在全球范圍內(nèi)作每年一次的人員評估計劃，并根據(jù)評估結(jié)果有針對性地為集團的接班人、潛質(zhì)管理人員制定系統(tǒng)性的培訓(xùn)和發(fā)展計劃。因為我們與全球眾多工商管理學(xué)院都有合作項目，所以國內(nèi)的人才也會被送到各種管理項目中學(xué)習(xí)發(fā)展。這的確是耐克森在提供員工職業(yè)發(fā)展平臺方面所作的積極努力。對員工的尊重和職業(yè)規(guī)劃，能有效地幫助我們留住他們。 如果員工的個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)無法達成共識時，我們會鼓勵員工去尋找更合適的機會。對于制造行業(yè)而言，我認(rèn)為5%左右的流動率是健康的，過低的流動率可能反映出懶散和僵化的趨勢，而過高的流動率則預(yù)警管理制度上的問題。目前，耐克森的主動流動率保持在3--5%之間，而HR在員工離職時進行離職面談，已經(jīng)成為我們改進管理制度和進行有效輔導(dǎo)的必要程序了。

　　HR管理世界：您認(rèn)為離職面談是否應(yīng)該全部由HR部門來完成？如何看待離職面談對企業(yè)的積極意義？

　　李磊：離職面談是HR的工作內(nèi)容之一，如果我們過度使用第三方力量進行離職面談，那么可能讓員工感到自己不被尊重，自己的意見不能被很好的接受。同時，HR從員工加入公司到離開公司的整個過程中一直在提供支持和幫助，從某種角度來說，HR應(yīng)該比其他部門更有機會全面接觸員工，與他們建立良好的人際關(guān)系也相對容易。因此在離職時，員工更愿意向HR敞開心扉。

　　至于離職的原因也是因人而異，員工在未辦好離職手續(xù)之前往往不愿意過多暴露真實的離職原因，尤其不愿意談直線關(guān)系這樣敏感而容易帶來壓力的問題。但是在他們離開一段時間之后，他們就更愿意而且更客觀地談他們的離職。因此，員工離職一段時間之后，我們還會進行離職調(diào)查。有些關(guān)鍵信息對改進我們的工作非常重要。比如說，曾經(jīng)有員工提出他離職的原因是在公司內(nèi)部無法獲得崗位流動機會，不能在其他領(lǐng)域獲得鍛煉，這樣的想法在其他員工那里也存在。他啟發(fā)了我們制定出相應(yīng)的集團內(nèi)崗位輪換制度，使員工能在不同領(lǐng)域、不同地點得到更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展。

　　當(dāng)然，在內(nèi)部輪換之前，我們需要確定員工的知識、技術(shù)等方面已經(jīng)準(zhǔn)備成熟，我們不能以犧牲生產(chǎn)效率為代價。而這樣的準(zhǔn)備時間長短也因人因崗位而定。

　　HR管理世界：耐克森作為行業(yè)領(lǐng)先者，在知識管理方面的成功經(jīng)驗是什么？

　　李磊：正如管理學(xué)家所說，在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下，哪個公司的知識管理做的好，哪個公司獲得的成功機會也將更大。很多商業(yè)領(lǐng)域的案例也證實了組織通過知識管理獲得了長足的發(fā)展。耐克森的知識管理做的不錯。在法國總部，耐克森擁有一個項目，每年邀請全球的耐克森員工分享大家的成功經(jīng)驗，它們涉及流程管理、技術(shù)改進等各個方面，大家通過這樣的大聚會來分享彼此的經(jīng)驗和心得。此外，耐克森也經(jīng)常在公司內(nèi)部網(wǎng)上提問，全球員工都可以參與討論和反饋意見，公司對這些意見進行整合，形成書面化的成果，并予以試驗和推廣。

　　同時，耐克森也通過制度來改進知識管理。以HR為例，我們正在編制HRM的管理手冊，對HR的各項功能進行經(jīng)驗性的總結(jié)，比如如何制定相關(guān)的政策、表格和工具，這些信息和方法都收集在冊，保證無論是誰在HR的崗位上，都能借鑒以往的做法，實現(xiàn)HR的各種基本管理功能。這與質(zhì)量管理體系的方法很類似，每個流程的經(jīng)驗都將以書面化的方式保留下來。

　　HR管理世界：有人說，組織如果不能引導(dǎo)和管理變革，那么這個組織將難以生存。您是如何看待HR在變革管理中的作用的？

　　李磊：我們常說：人生沒有一處不變化，唯一不變的就是變化。我認(rèn)為對于HR來說，應(yīng)該擁有對變化敏銳的感知和重視。比如在組織重組、轉(zhuǎn)型時期，HR要首先理解和接受變化的必然性，預(yù)測結(jié)果，從而反推出變化的過程，找到變革的根本點，也就是企業(yè)對變革的需求。至于員工對變革的反應(yīng)，HR要使員工從拒絕轉(zhuǎn)為接受和支持變革。HR可以通過各種策略、政策和活動的設(shè)計與執(zhí)行，讓員工感到變化所能帶給組織和個人的進步。

　　當(dāng)然，在變革時期總會充斥著不同的聲音。如何統(tǒng)一思想，我認(rèn)為關(guān)鍵在于核心人物CEO。HR需要幫助CEO找到阻力，通過制定專業(yè)化的方案和宣揚成功案例來說服員工，但如果單憑HR的力量，很難成功。這又讓我們聯(lián)想到何種管理方式將有助變革管理。采用民主式管理還是集中式管理，在不同情況下所產(chǎn)生的效果不同。比如變革的緊迫時期，沒有很多時間進行思想統(tǒng)一的工作，那么集中管理可能效果好。而在組織擁有充分時間的時候，我認(rèn)為通過頭腦風(fēng)暴，讓成員共同討論，讓管理者和領(lǐng)導(dǎo)者聽到不同的意見，能起到'兼聽則明'的作用。

　　HR管理世界：不少人認(rèn)為勞資關(guān)系是HR最進退兩難的問題。您是否同意這樣的觀點？

　　李磊：我并不是很認(rèn)同這種觀點。作為專業(yè)的HR，處理勞資問題是專業(yè)知識的重要組成部分。

　　HR首先代表投資方，要充分考慮投資方的利益。同時HR作為管理員工的部門，將員工視為公司的重要資產(chǎn)，那就需要了解員工，在遵紀(jì)守法的前提下照顧好員工利益，將股東和員工的利益協(xié)調(diào)起來。

　　專業(yè)的HR不應(yīng)該簡單地把自己歸在任何一方，而應(yīng)該是雙方的協(xié)調(diào)者，保持自己的專業(yè)精神。

　　HR管理世界：如果將HR的角色歸納為4方面：戰(zhàn)略伙伴、管理和制度的專家、雇員的激勵者、變革的推動者。那么對您而言，這4種角色在整個工作中的分布比例如何？

　　李磊：我認(rèn)為在組織發(fā)展的不同階段，HR的角色不同，工作的側(cè)重點也會不同。在耐克森從阿爾卡特分離的過程中，HR的工作重點在于集團人力資源管理基礎(chǔ)平臺的搭建，使各項制度建立起來，保證在過渡期間公司正常運轉(zhuǎn)。HR在此時更多是管理和制度的專家。而公司在重組、變革時期，比如2003年7月轉(zhuǎn)型后期，HR需要利用其經(jīng)驗與專長宣傳和強化變革，推動改組的成功， HR就變?yōu)橥苿幼兏镎?。至于雇員的激勵者，則是HR日常工作中不可分割的一部分。每天我們都需要幫助員工協(xié)調(diào)各種矛盾、幫助他們卸壓，采取不同的激勵方案促使員工學(xué)習(xí)和發(fā)展，提高產(chǎn)出。而談到戰(zhàn)略伙伴的角色，我覺得不能一步到位，需要在把基礎(chǔ)工作做好的前提下，需要在不斷了解公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場和人員的前提下才能慢慢進入。

李磊 先生簡介
李先生目前為耐克森集團大中華區(qū)人力資源總監(jiān)。他獲得了蘇州大學(xué)英語專業(yè)的碩士學(xué)位及澳大利亞Southern Cross University工商管理碩士學(xué)位。目前，就讀于法中高校合辦的工商管理博士學(xué)位班。

在加盟耐克森集團以前，李先生曾就職于德國西門子自動化與標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動集團在華的合資企業(yè)及西門子醫(yī)療集團下屬聽力集團的獨資企業(yè)，全面負(fù)責(zé)人力資源管理工作。