HR管理世界：耐克森的前身是阿爾卡特的線纜部門，從2000年獨立重組至今，您作為HR是如何形容它的企業(yè)文化和管理風(fēng)格的？

　　李磊：耐克森是有著百年歷史的專業(yè)電纜制造商，是全球線纜行業(yè)唯一一家擁有如此悠久歷史的廠家，目前位居世界電纜業(yè)的前三強(qiáng)。所以，耐克森擁有對世界電纜行業(yè)的深入理解、卓越技術(shù)、以及大批專業(yè)精英。

　　就管理風(fēng)格來說，耐克森是一個強(qiáng)調(diào)民主、主動和授權(quán)的企業(yè)，這和公司源自法國有密切關(guān)系。員工在公司有關(guān)條例的規(guī)范下　，可以自主決定工作方式、所利用的資源、工作時間等等，總之，員工被賦予更多自主決定的空間。

　　企業(yè)文化是一個比較抽象的概念，耐克森的文化簡言之就是'以人為本'。而作為企業(yè)文化的推進(jìn)者，我們從HR的角度將企業(yè)文化'物化'或者說具體化為：工作環(huán)境、薪資福利和員工發(fā)展三個方面。

　　從工作環(huán)境角度來說，耐克森強(qiáng)調(diào)的'以人為本'體現(xiàn)在創(chuàng)設(shè)舒適、安全的工作環(huán)境。我們所謂'安全'，是指我們的廠房和我們所選用的辦公樓全部采用耐克森'防火電纜'布線系統(tǒng)，員工可以受到世界頂級的安全保護(hù)。此外，我們采用相對彈性工作制度，還努力為員工提供生活和交通的諸多便利。

　　從員工發(fā)展角度來說，公司提供員工職業(yè)發(fā)展的平臺和各種培訓(xùn)機(jī)會。我們積極為員工安排適當(dāng)?shù)膷徫?，來展示他們的才華。培訓(xùn)主要包括海外技術(shù)培訓(xùn)，國內(nèi)的管理課程進(jìn)修等等。在國內(nèi)我們與中歐工商管理學(xué)院、北大光華管理學(xué)院以及國內(nèi)其他一些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)保持合作，為有發(fā)展?jié)摿鸵庠傅膯T工提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會。

　　從薪資福利角度來說（這是HR的強(qiáng)項），我們常年與外部的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系，了解市場和同行業(yè)的薪資福利水平，更新我們的薪資福利策略，從而維護(hù)我們的人才定位以及保持健康的人員流動率。

　　HR管理世界：在這樣一個特殊行業(yè)里，耐克森如何招聘和選拔合適的人選呢？

　　李磊：線纜其實是與我們的生活息息相關(guān)的。從家用電器到汽車、輪船、飛機(jī)、鐵路；從手表的精密電纜到電動馬達(dá)和變壓器；從石油、天然氣的電力和通信線纜到綜合大樓的線纜布局，線纜幾乎無處不在。但我們本地高端人才資源卻很有限。其中原因主要有2方面。一方面，目前中國設(shè)有線纜專業(yè)的院校只有西安交通大學(xué)和哈爾濱工業(yè)大學(xué)。另一方面，中國線纜行業(yè)大大小小有上萬家制造商。2：10000足以說明人才競爭的激烈。

　　目前耐克森的中國投資力度還不算很大。但考慮到未來發(fā)展的需要，HR部門需要作中長期人才規(guī)劃和公司品牌的宣傳。目前耐克森已經(jīng)與諸多線纜研究所合作一些項目，今年我們又與西安交通大學(xué)合作，委托培養(yǎng)定向研究生。在給予在校學(xué)生一定的項目實施機(jī)會的同時，也使他們了解到耐克森的產(chǎn)品和文化。另外我們還在西安交通大學(xué)設(shè)立了獎學(xué)金。我們希望藉此加大企業(yè)品牌的宣傳力度，以吸引我們的潛在員工和合作伙伴。 在招聘的過程中，為了尋找了解線纜行業(yè)的專業(yè)人才，我們主要考察候選者的3點素質(zhì)：專業(yè)背景、誠信度和團(tuán)隊合作精神。其中，誠信是我們非常重視的品質(zhì)。為了確定候選者是否能對自己的行為、工作以及公司負(fù)責(zé)，我們對候選者進(jìn)行背景調(diào)查，同時在測試過程中設(shè)計一些誠信問題測驗和心理分析。有時我們收到100份簡歷當(dāng)中只有5、6份是符合專業(yè)需要的，再通過其他的個性和溝通能力等的測試之后，最多只能選中1－2名人選。

　　HR管理世界：目前耐克森大中華區(qū)擁有4家獨資公司和4家合資公司。人力資源是統(tǒng)一管理的嗎？目前人員結(jié)構(gòu)的主要特點是什么？

　　李磊：耐克森集團(tuán)公司的人力資源是統(tǒng)一管理的。我們可以從專長、領(lǐng)域和年齡三個維度來歸納目前的人員結(jié)構(gòu)特點。就管理人員而言，耐克森大中華區(qū)高層管理人員已有半數(shù)以上為本地人才；就技術(shù)人員來說，合資企業(yè)90%的人員為技術(shù)生產(chǎn)員工。他們都擁有幾十年的工作實踐，線纜行業(yè)無論理論、技術(shù)和技能都扎實過硬。而就銷售人員來說，他們的隊伍非常年輕化，平均年齡在27、28歲。這支銷售隊伍同時擁有技術(shù)化的特點，因為他們來自專業(yè)對口的院校，擁有堅實的技術(shù)背景和嫻熟的銷售技能。

　　由于耐克森集團(tuán)于2003年7月由原來的技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售導(dǎo)向型企業(yè)，HR因此也更加關(guān)注銷售隊伍的建設(shè)以及耐克森集團(tuán)的市場宣傳力度。

　　HR管理世界：那么能否簡單介紹一下銷售人員的培訓(xùn)體系？

　　李磊：耐克森的銷售人員首先需要接受相應(yīng)產(chǎn)品線為期2周到1個月的產(chǎn)品和技術(shù)培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后與主管共同制定銷售學(xué)習(xí)計劃，其中包括電話銷售、拜訪客戶、談判、演示等方面的技能技巧培訓(xùn)。公司目前已經(jīng)制訂了一個非常系統(tǒng)化的銷售人員培訓(xùn)計劃，旨在幫助他們能更好的開拓市場，服務(wù)客戶。 由于行業(yè)和客戶的特殊性，耐克森銷售部門目前只設(shè)定大客戶經(jīng)理。因為銷售經(jīng)理主要以單槍匹馬的形式管理他們的客戶，他們更需要接受耐克森系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃。以產(chǎn)品培訓(xùn)舉例來說，我們會邀請?zhí)幱陬I(lǐng)跑者地位的集團(tuán)內(nèi)的國外關(guān)聯(lián)公司來做。這些關(guān)聯(lián)公司根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)制定出非常詳盡的培訓(xùn)內(nèi)容，對每個內(nèi)容的執(zhí)行情況詳細(xì)記錄并簽名。從而確保我們的銷售經(jīng)理打下堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。值得強(qiáng)調(diào)的是，耐克森的技術(shù)人員本身也是為銷售服務(wù)的。售前，為了深度了解客戶需求，耐克森的技術(shù)人員會協(xié)同銷售經(jīng)理與客戶交流；在安裝實施過程中，技術(shù)人員會跟蹤進(jìn)行指導(dǎo)和客戶技術(shù)培訓(xùn)；售后，技術(shù)人員還需要提供相應(yīng)的維護(hù)服務(wù)。因此，我們的銷售人員始終與技術(shù)人員并肩作戰(zhàn)。

　　HR管理世界：要將HR職責(zé)的各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一起來，溝通與輔導(dǎo)顯然很重要。那么耐克森的人力資源部門是如何通過溝通與輔導(dǎo)將招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展、績效考核、薪酬管理等環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合在一起呢？

　　李磊：HR的各個職責(zé)本來就是有機(jī)結(jié)合的，其中溝通和輔導(dǎo)最為關(guān)鍵。溝通指的是與一線管理人員溝通交流，使他們意識到人員管理是他們工作中不可分割的一部分，因此他們也應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起相應(yīng)的人力資源管理的責(zé)任。當(dāng)一線管理人員擁有這樣的認(rèn)識后，他們會主動思考公司需要什么樣的人，這樣候選人的市場定位如何，如何制定人員的發(fā)展計劃，如何設(shè)置考核目標(biāo)。他們會發(fā)現(xiàn)，這就是人力資源鏈，各個環(huán)節(jié)之間不可分割。此后，HR在推行工具、政策的時候?qū)菀缀芏?，被認(rèn)同度也得到提高。當(dāng)然前提是HR制定的各種政策和推行的各種工具必須是專業(yè)的、有助于公司戰(zhàn)略實施的。

　　而輔導(dǎo)指的是，好的主管不是事必躬親的，他們應(yīng)該知道如何通過及時溝通、有效反饋和悉心輔導(dǎo)，幫助下屬不斷進(jìn)步和主動承擔(dān)，提高績效表現(xiàn)和管理能力。HR所要承擔(dān)的輔導(dǎo)責(zé)任，更多意義上是指與同級經(jīng)理、下屬多交流，發(fā)現(xiàn)他們的需求和問題，給出專業(yè)的建議，使經(jīng)理們的員工輔導(dǎo)工作更為有效。

　　HR管理世界：在有效溝通方面，是否能與我們分享一些您的心得？

　　李磊：如果說銷售人員是最善于與外部人員打交道的人的話，那么HR應(yīng)該是最善于和企業(yè)內(nèi)部人員打交道的人。我認(rèn)為針對不同的員工，需要采取不同的溝通方式。有時需要嘗試多種方式，不厭其煩，才能找到最合適的方案，從而達(dá)成溝通和輔導(dǎo)的目的。比如說，在和高學(xué)歷的員工對話時你要展示出專業(yè)性、理性和邏輯性；有些員工性格直爽，需要你開門見山談問題；有些員工很理性，你不能在他面前描述一個難以實現(xiàn)的藍(lán)圖，而又提不出切實的意見；有些員工脾氣比較急躁，你需要冷處理，善于運(yùn)用傾聽技巧，等他們冷靜后再談問題。方式方法上，我比較推薦三明治方法，特別是在作績效考核反饋和面談時，或提出改善方案時。 其實對于HR而言，做好員工關(guān)系的工作非常重要。有時我也會遇到溝通方面的一些挑戰(zhàn)。比如說遇到資歷比自己長而又不愿敞開心扉的經(jīng)理人，直接就某些問題溝通有時會相當(dāng)困難?？梢越柚酥_(dá)到想要的效果，譬如通過設(shè)置相關(guān)管理課程，通過培訓(xùn)師的指導(dǎo)來給予經(jīng)理人培訓(xùn)。而選合適的講師對此法的成功或奏效至關(guān)重要。我曾經(jīng)比較成功地策劃過這類培訓(xùn)，收到了比較理想的效果。通過培訓(xùn)后，那些資歷比我長的經(jīng)理人會主動來找我，因為他們意識到自己在HR方面需要了解一些東西，我們之間的合作關(guān)系也因此加強(qiáng)了。

　　HR在推行過程中，有時需要第三方的干預(yù)，這些第三方有時可以是企業(yè)外部的力量，比如咨詢機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)；也可以是內(nèi)部力量，比如HR的上級、CEO、同僚。在我的職業(yè)生涯中，我很感激我的老板們，他們從精神到財力上地支持HR工作，使得我們有機(jī)會和能力開展各種項目。當(dāng)有不同的聲音發(fā)出時，我的老板總是堅定地支持我，做我的后盾。

　　當(dāng)然，要獲得信任與授權(quán)，HR首先要有令人信服的真材實料，讓老板看到你的價值和對業(yè)務(wù)提升的貢獻(xiàn)。協(xié)助搭建并維護(hù)企業(yè)的基本的平臺，不斷了解業(yè)務(wù)、人員、產(chǎn)品和市場，是HR成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴的大前提。

　　HR管理世界：那么耐克森在管理關(guān)鍵員工和一般員工時是否采用了不同的激勵方式?

　　李磊：原則上我并不鼓勵采用不同激勵方式管理所謂的關(guān)鍵員工和一般員工。首先，員工之間的能力差異并不很大，一般可以通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)來引導(dǎo)其發(fā)展。同時，公司應(yīng)該給予他們均等的機(jī)會，令其有展現(xiàn)能力的平臺。但是，員工的績效和表現(xiàn)還是會很自然區(qū)分開來。有些員工在出現(xiàn)問題時能積極思考，并帶著解決方案找主管討論，而有些人員只會將問題提給主管，只負(fù)責(zé)執(zhí)行。在這種時候，正如我之前談到的，主管有效輔導(dǎo)和溝通將能對員工起到不同的作用。我們提倡員工主動思考，帶上積極的解決方案。而這種能力是需要培訓(xùn)和強(qiáng)化的。 員工之所以有區(qū)分，主要在于他們對自己的定位不同，他們都應(yīng)該成為公司有價值的員工。因此，在激勵員工方面，對待不同的員工應(yīng)該采用不同的方式。比如有些員工致力于從事管理工作，耐克森給他們提供了豐富的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會；而有些員工希望成為技術(shù)專才，耐克森也為他們提供參加海外技術(shù)培訓(xùn)和大型技術(shù)交流的機(jī)會；還有一些員工只希望擁有固定工作，穩(wěn)定的收入和良好的工作環(huán)境，那么耐克森也能積極地從各個方面滿足和激勵他們。員工個人的選擇是被公司尊重和重視的，因此針對不同發(fā)展方向的員工制定相應(yīng)不同的激勵方案是有必要的。

　　HR管理世界：您不斷提到培訓(xùn)和發(fā)展對于激勵的作用。那么耐克森是如何在保留關(guān)鍵人員的同時保持健康的流動率呢？

　　李磊：每年耐克森都需要制定人員發(fā)展計劃，而HR應(yīng)該在員工提出此類建議和問題之前就已經(jīng)做好了規(guī)劃。耐克森集團(tuán)在全球范圍內(nèi)作每年一次的人員評估計劃，并根據(jù)評估結(jié)果有針對性地為集團(tuán)的接班人、潛質(zhì)管理人員制定系統(tǒng)性的培訓(xùn)和發(fā)展計劃。因為我們與全球眾多工商管理學(xué)院都有合作項目，所以國內(nèi)的人才也會被送到各種管理項目中學(xué)習(xí)發(fā)展。這的確是耐克森在提供員工職業(yè)發(fā)展平臺方面所作的積極努力。對員工的尊重和職業(yè)規(guī)劃，能有效地幫助我們留住他們。 如果員工的個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)無法達(dá)成共識時，我們會鼓勵員工去尋找更合適的機(jī)會。對于制造行業(yè)而言，我認(rèn)為5%左右的流動率是健康的，過低的流動率可能反映出懶散和僵化的趨勢，而過高的流動率則預(yù)警管理制度上的問題。目前，耐克森的主動流動率保持在3--5%之間，而HR在員工離職時進(jìn)行離職面談，已經(jīng)成為我們改進(jìn)管理制度和進(jìn)行有效輔導(dǎo)的必要程序了。

　　HR管理世界：您認(rèn)為離職面談是否應(yīng)該全部由HR部門來完成？如何看待離職面談對企業(yè)的積極意義？

　　李磊：離職面談是HR的工作內(nèi)容之一，如果我們過度使用第三方力量進(jìn)行離職面談，那么可能讓員工感到自己不被尊重，自己的意見不能被很好的接受。同時，HR從員工加入公司到離開公司的整個過程中一直在提供支持和幫助，從某種角度來說，HR應(yīng)該比其他部門更有機(jī)會全面接觸員工，與他們建立良好的人際關(guān)系也相對容易。因此在離職時，員工更愿意向HR敞開心扉。

　　至于離職的原因也是因人而異，員工在未辦好離職手續(xù)之前往往不愿意過多暴露真實的離職原因，尤其不愿意談直線關(guān)系這樣敏感而容易帶來壓力的問題。但是在他們離開一段時間之后，他們就更愿意而且更客觀地談他們的離職。因此，員工離職一段時間之后，我們還會進(jìn)行離職調(diào)查。有些關(guān)鍵信息對改進(jìn)我們的工作非常重要。比如說，曾經(jīng)有員工提出他離職的原因是在公司內(nèi)部無法獲得崗位流動機(jī)會，不能在其他領(lǐng)域獲得鍛煉，這樣的想法在其他員工那里也存在。他啟發(fā)了我們制定出相應(yīng)的集團(tuán)內(nèi)崗位輪換制度，使員工能在不同領(lǐng)域、不同地點得到更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展。

　　當(dāng)然，在內(nèi)部輪換之前，我們需要確定員工的知識、技術(shù)等方面已經(jīng)準(zhǔn)備成熟，我們不能以犧牲生產(chǎn)效率為代價。而這樣的準(zhǔn)備時間長短也因人因崗位而定。

　　HR管理世界：耐克森作為行業(yè)領(lǐng)先者，在知識管理方面的成功經(jīng)驗是什么？

　　李磊：正如管理學(xué)家所說，在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下，哪個公司的知識管理做的好，哪個公司獲得的成功機(jī)會也將更大。很多商業(yè)領(lǐng)域的案例也證實了組織通過知識管理獲得了長足的發(fā)展。耐克森的知識管理做的不錯。在法國總部，耐克森擁有一個項目，每年邀請全球的耐克森員工分享大家的成功經(jīng)驗，它們涉及流程管理、技術(shù)改進(jìn)等各個方面，大家通過這樣的大聚會來分享彼此的經(jīng)驗和心得。此外，耐克森也經(jīng)常在公司內(nèi)部網(wǎng)上提問，全球員工都可以參與討論和反饋意見，公司對這些意見進(jìn)行整合，形成書面化的成果，并予以試驗和推廣。

　　同時，耐克森也通過制度來改進(jìn)知識管理。以HR為例，我們正在編制HRM的管理手冊，對HR的各項功能進(jìn)行經(jīng)驗性的總結(jié)，比如如何制定相關(guān)的政策、表格和工具，這些信息和方法都收集在冊，保證無論是誰在HR的崗位上，都能借鑒以往的做法，實現(xiàn)HR的各種基本管理功能。這與質(zhì)量管理體系的方法很類似，每個流程的經(jīng)驗都將以書面化的方式保留下來。

　　HR管理世界：有人說，組織如果不能引導(dǎo)和管理變革，那么這個組織將難以生存。您是如何看待HR在變革管理中的作用的？

　　李磊：我們常說：人生沒有一處不變化，唯一不變的就是變化。我認(rèn)為對于HR來說，應(yīng)該擁有對變化敏銳的感知和重視。比如在組織重組、轉(zhuǎn)型時期，HR要首先理解和接受變化的必然性，預(yù)測結(jié)果，從而反推出變化的過程，找到變革的根本點，也就是企業(yè)對變革的需求。至于員工對變革的反應(yīng)，HR要使員工從拒絕轉(zhuǎn)為接受和支持變革。HR可以通過各種策略、政策和活動的設(shè)計與執(zhí)行，讓員工感到變化所能帶給組織和個人的進(jìn)步。

　　當(dāng)然，在變革時期總會充斥著不同的聲音。如何統(tǒng)一思想，我認(rèn)為關(guān)鍵在于核心人物CEO。HR需要幫助CEO找到阻力，通過制定專業(yè)化的方案和宣揚(yáng)成功案例來說服員工，但如果單憑HR的力量，很難成功。這又讓我們聯(lián)想到何種管理方式將有助變革管理。采用民主式管理還是集中式管理，在不同情況下所產(chǎn)生的效果不同。比如變革的緊迫時期，沒有很多時間進(jìn)行思想統(tǒng)一的工作，那么集中管理可能效果好。而在組織擁有充分時間的時候，我認(rèn)為通過頭腦風(fēng)暴，讓成員共同討論，讓管理者和領(lǐng)導(dǎo)者聽到不同的意見，能起到'兼聽則明'的作用。

　　HR管理世界：不少人認(rèn)為勞資關(guān)系是HR最進(jìn)退兩難的問題。您是否同意這樣的觀點？

　　李磊：我并不是很認(rèn)同這種觀點。作為專業(yè)的HR，處理勞資問題是專業(yè)知識的重要組成部分。

　　HR首先代表投資方，要充分考慮投資方的利益。同時HR作為管理員工的部門，將員工視為公司的重要資產(chǎn)，那就需要了解員工，在遵紀(jì)守法的前提下照顧好員工利益，將股東和員工的利益協(xié)調(diào)起來。

　　專業(yè)的HR不應(yīng)該簡單地把自己歸在任何一方，而應(yīng)該是雙方的協(xié)調(diào)者，保持自己的專業(yè)精神。

　　HR管理世界：如果將HR的角色歸納為4方面：戰(zhàn)略伙伴、管理和制度的專家、雇員的激勵者、變革的推動者。那么對您而言，這4種角色在整個工作中的分布比例如何？

　　李磊：我認(rèn)為在組織發(fā)展的不同階段，HR的角色不同，工作的側(cè)重點也會不同。在耐克森從阿爾卡特分離的過程中，HR的工作重點在于集團(tuán)人力資源管理基礎(chǔ)平臺的搭建，使各項制度建立起來，保證在過渡期間公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。HR在此時更多是管理和制度的專家。而公司在重組、變革時期，比如2003年7月轉(zhuǎn)型后期，HR需要利用其經(jīng)驗與專長宣傳和強(qiáng)化變革，推動改組的成功， HR就變?yōu)橥苿幼兏镎?。至于雇員的激勵者，則是HR日常工作中不可分割的一部分。每天我們都需要幫助員工協(xié)調(diào)各種矛盾、幫助他們卸壓，采取不同的激勵方案促使員工學(xué)習(xí)和發(fā)展，提高產(chǎn)出。而談到戰(zhàn)略伙伴的角色，我覺得不能一步到位，需要在把基礎(chǔ)工作做好的前提下，需要在不斷了解公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場和人員的前提下才能慢慢進(jìn)入。

李磊 先生簡介
李先生目前為耐克森集團(tuán)大中華區(qū)人力資源總監(jiān)。他獲得了蘇州大學(xué)英語專業(yè)的碩士學(xué)位及澳大利亞Southern Cross University工商管理碩士學(xué)位。目前，就讀于法中高校合辦的工商管理博士學(xué)位班。

在加盟耐克森集團(tuán)以前，李先生曾就職于德國西門子自動化與標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動集團(tuán)在華的合資企業(yè)及西門子醫(yī)療集團(tuán)下屬聽力集團(tuán)的獨資企業(yè)，全面負(fù)責(zé)人力資源管理工作。