成功企業(yè)家的"第三只眼睛"
人最大的問(wèn)題是，不知道何時(shí)、何地、何事上會(huì)犯錯(cuò)誤。
張永舵把這句話重復(fù)了兩遍，他的企業(yè)凈雅集團(tuán)在低迷的經(jīng)濟(jì)中逆勢(shì)增長(zhǎng)，可是他對(duì)未來(lái)永遠(yuǎn)保持著一份警覺(jué)?；蛟S這是成功企業(yè)家的一個(gè)共性，或者這個(gè)道理根本就不局限在企業(yè)家階層，從政治家到學(xué)者到普通民眾，誰(shuí)都會(huì)犯錯(cuò)，誰(shuí)也不知道何時(shí)何地何事上還會(huì)犯什么錯(cuò)。就連圣明的唐太宗也是靠了魏征才避免了許多愚蠢的失誤。
作為一代明君，唐太宗以自己的雄才大略開(kāi)創(chuàng)了貞觀盛世。而作為一代賢相，魏征在“貞觀之治”中起著舉足輕重的作用。唐太宗與魏征既是君臣，又是朋友。沒(méi)有唐太宗的賢明大度，就不會(huì)有魏征的忠直；而沒(méi)有魏征的忠直，唐太宗就少了一面文治武功的鏡鑒。二人相互襯托，相輔相成。當(dāng)然，皇帝也是人，有時(shí)唐太宗回宮后發(fā)火，聲言恨不得殺了這個(gè)鄉(xiāng)下佬，但他又不愧一代賢明君主，火氣過(guò)后又為有這樣忠諫之臣感到欣慰，就一次次原諒魏征的犯顏直諫。
以銅為鑒，可以正衣冠；以古為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。今魏征逝，一鑒亡矣。
魏征就是唐太宗的“第三只眼睛”；企業(yè)家可以比唐太宗幸運(yùn)一些，因?yàn)槠髽I(yè)家可以有多個(gè)“第三只眼睛”：
1. 一個(gè)人
這樣的人可遇而不可求，有時(shí)這樣的人就在你身邊，可是由于他總是給你潑冷水，你可能早就找機(jī)會(huì)把他邊緣化了；這就是你的問(wèn)題了。張永舵說(shuō)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是企業(yè)家胸懷的競(jìng)爭(zhēng)。
這樣的人不僅需要具備十足的商業(yè)洞察力，能夠感知到你的某些不妥的舉措，同時(shí)還需要具備相當(dāng)?shù)恼沃腔?，否則即便不是你，也會(huì)被你的其他下屬趁機(jī)搞掉。所以，假如你身邊真有這樣的同學(xué)、同事、親人、朋友能夠?yàn)槟闾峁┚训慕ㄗh，這是你的福分了，千萬(wàn)別讓他們走開(kāi)。
2. 一組人
這一組人可以是企業(yè)的董事會(huì)，也可以是外部的顧問(wèn)團(tuán)。
如果你是創(chuàng)業(yè)者，多半你不喜歡別人對(duì)你指手劃腳，即便是名正言順的董事會(huì)在你眼里也會(huì)成為某種障礙，所以你認(rèn)為必須要控制好董事會(huì)，才能避免被他們所約束。也許你是職業(yè)CEO，你知道自己不得不接受董事會(huì)的指導(dǎo)，可是只有有機(jī)會(huì)，在推薦董事或者提交董事會(huì)議案之時(shí)，你總是會(huì)不動(dòng)聲色地實(shí)施“內(nèi)部人控制”。從你自已自由發(fā)揮的角度來(lái)看，這樣也可以理解，但是正如前面所講，你永遠(yuǎn)不知道自己何時(shí)何地何事上會(huì)犯錯(cuò)誤，你在擺脫董事會(huì)束縛的同時(shí)，可能也遮住了自己的“第三只眼睛”。當(dāng)然，有些董事沒(méi)有花費(fèi)足夠的時(shí)間或者缺乏深刻的商業(yè)洞察，不足以為你提供警醒建議，即便如此，這也不是你閉上你的“第三只眼睛”的理由。
外部顧問(wèn)團(tuán)的情況稍微簡(jiǎn)單一些，因?yàn)檫@是你完全可以控制的，你可以選擇與你的利益并無(wú)明顯沖突的團(tuán)體和個(gè)人，為你提供第三方的建議。同對(duì)待“魏征”一樣，這個(gè)時(shí)候“第三只眼睛”是否明亮，取決于你的顧問(wèn)團(tuán)的資質(zhì)；而是否將它遮擋起來(lái)，則取決于你的胸懷。
3. 一個(gè)信仰
在有生之年創(chuàng)辦了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的稻盛和夫在65歲的時(shí)候昄依佛門，在《活法》中他說(shuō)，人生的目的在于修煉靈魂，使人生謝幕時(shí)的靈魂比開(kāi)幕時(shí)稍微高尚一點(diǎn)點(diǎn)。
不幸的是，我們?cè)S多人都不認(rèn)為靈魂的存在，反正這一世總不能虧待自己，如果能夠升官發(fā)財(cái)，采取一些陰損手段，也無(wú)妨吧。不就是往牛奶中稍微添加了一點(diǎn)點(diǎn)三聚氰胺嘛，我不加別人也要加，而且即便不是三聚氰胺，也會(huì)加其他東西的，整個(gè)行業(yè)都是這么干的。不就是往河里排泄了十年的污水嘛，為了發(fā)展經(jīng)濟(jì)富裕百姓，死一些魚又有什么關(guān)系，至于說(shuō)下游的水源遭到污染，大家可以買水喝啊。
稻盛和夫說(shuō)，當(dāng)你全力以赴的時(shí)候，神就會(huì)出現(xiàn)來(lái)幫助你。套用他的話，或許我們也可以說(shuō)，當(dāng)我們不擇手段的時(shí)候，神也會(huì)出現(xiàn)來(lái)懲罰我們。當(dāng)我們不覺(jué)得“頭上三尺有神靈”的時(shí)候，名和利就很容易誘惑我們沖破道德的底線。這就是我們犯錯(cuò)誤的時(shí)候。
一向?qū)χ袊?guó)友好的美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格說(shuō)，富裕之后的中國(guó)人就像十三億四肢發(fā)達(dá)的怪獸。此話有些刻薄，基辛格的意思是說(shuō)，當(dāng)這一代迷失了信仰的中國(guó)人富裕起來(lái)而且有能力影響社會(huì)的時(shí)候，將是一個(gè)非?？膳碌那榫?。但愿基辛格博士錯(cuò)了。
有幾位全球最富有之人反而推崇失敗的經(jīng)歷。錯(cuò)誤是創(chuàng)業(yè)者的課堂。
馬克·扎克伯格令人嫉妒不已：身家69億美元；其社交網(wǎng)站Facebook擁有5億用戶；躋身全球最有影響力人物之列；年僅26歲。
最令人嫉妒的是，他初次創(chuàng)業(yè)就大獲成功。不過(guò)請(qǐng)別灰心，扎克伯格不過(guò)是個(gè)特例。即使在福布斯美國(guó)400富豪榜上272位白手起家的億萬(wàn)富翁之中，扎克伯格也顯得有些與眾不同。其實(shí)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會(huì)遭遇失敗。實(shí)際上，有幾位全球最富有之人反而推崇失敗的經(jīng)歷。
正如我在《像億萬(wàn)富豪一樣失敗》一文中所寫：
錯(cuò)誤是創(chuàng)業(yè)者的課堂。億萬(wàn)富翁投資家肯·費(fèi)舍爾（Ken Fisher）在為此所寫的專欄文章中指出，薩姆·沃頓（Sam Walton）的首家阿肯色州商店就遭遇破產(chǎn)。沃頓從這次失敗中吸取教訓(xùn)，又創(chuàng)建了一家新公司。如今，沃爾瑪已成為全球最大的零售企業(yè)，擁有8,600家分店和200萬(wàn)員工，年銷售額超過(guò)4,050億美元（沃頓的六位繼承人都躋身全球最富有之人的行列）。數(shù)百位福布斯美國(guó)400富豪榜成員都有過(guò)類似的經(jīng)歷。
對(duì)企業(yè)而言，失敗是個(gè)至關(guān)重要的經(jīng)歷。1993年，蘋果公司發(fā)布的牛頓掌上電腦遭遇了徹底失敗。然而，從史蒂夫·喬布斯的iPod、iPhone和iPad身上，都可以看到牛頓掌上電腦的影子。這些產(chǎn)品改變了世人獲取媒體新聞的方式，幫助蘋果公司獲得了比蓋茨的微軟公司更多的市場(chǎng)份額（2,900億美元 vs 2,300億美元）。
為編寫《白手創(chuàng)富的秘訣》（Secrets of the Self-Made）這份特別報(bào)告，《福布斯》請(qǐng)五位億萬(wàn)富豪指出每位創(chuàng)業(yè)者應(yīng)必備的一種經(jīng)歷。他們都將失敗作為一種關(guān)鍵的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。以下是這些專家所言：
馬克·庫(kù)班
個(gè)人凈值：25億美元
財(cái)富來(lái)源：國(guó)際媒體，NBA達(dá)拉斯小牛隊(duì)
回家把燈關(guān)掉，因?yàn)楦恫黄痣娰M(fèi)。這是個(gè)令人倍感受挫但又促人奮發(fā)的經(jīng)歷。
約翰·卡西馬蒂斯
個(gè)人凈值：19億美元
財(cái)富來(lái)源：房地產(chǎn)，能源，超市
將你所在公司或行業(yè)的每個(gè)職位都經(jīng)歷一遍，這是徹底了解你的員工和企業(yè)的唯一方法。然后你用消費(fèi)者的眼光去審視自己的企業(yè)。你必須站在消費(fèi)者的立場(chǎng)去看待問(wèn)題。
黛安·亨德里克斯
個(gè)人凈值：21億美元
財(cái)富來(lái)源：ABC屋頂材料供應(yīng)公司
設(shè)法使他人明白你的夢(mèng)想并使他們相信有可能實(shí)現(xiàn)，這是每個(gè)人都必須經(jīng)歷的過(guò)程。這可能會(huì)打擊你的自信，因?yàn)閯e人往往不能理解你的想法，但你必須全身心地致力于你的夢(mèng)想，使它們得以成真。你必須能夠清楚地表達(dá)夢(mèng)想，愿意為此冒險(xiǎn)并提出自己的理由，這是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的一部分。
達(dá)爾文·迪森
個(gè)人凈值：10億美元
一頁(yè)A3紙能發(fā)揮多大的能量？對(duì)于豐田人來(lái)說(shuō)，其作用是不言而喻的。如同“看板管理”一樣，“A3管理”同樣以內(nèi)容的載體而得名，它直觀到了簡(jiǎn)單的地步。由于這種所謂的直觀，它容易被視為一個(gè)刻板的模板去機(jī)械地執(zhí)行以應(yīng)付上司。這張涵蓋問(wèn)題源頭、分析、糾正和執(zhí)行計(jì)劃的全面文本，往往容易被熟悉A3報(bào)告的人視為一個(gè)簡(jiǎn)單的溝通工具或者問(wèn)題的解決工具。任何一種管理工具，其內(nèi)在經(jīng)常被忽視，以至于無(wú)法落地，同理，精益管理的精髓也很難被那些視日本企業(yè)為標(biāo)桿的他國(guó)企業(yè)所掌握。
豐田在很多年之前就提出：一個(gè)公司面臨的所有問(wèn)題可以且應(yīng)該用一張紙來(lái)體現(xiàn)，這樣可以使涉及此問(wèn)題的人通過(guò)同一視角來(lái)了解它，這是A3的來(lái)源。一頁(yè)典型的A3上包括標(biāo)題、所有人、日期、背景、當(dāng)前情況、目的與目標(biāo)、分析、建議對(duì)策、計(jì)劃、跟蹤等要素。提交A3是豐田各級(jí)員工的日常工作。
約翰·舒克（John Shook）作為惟一在日本本土聘請(qǐng)的美籍高管，以其在豐田數(shù)十年摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)，試圖以《學(xué)習(xí)型管理》一書闡釋他所理解的A3管理。在他眼里，與其把A3視為模板，不如把它當(dāng)做一張白板或白紙，它是一個(gè)談話的開(kāi)始、新項(xiàng)目的啟動(dòng)或者新航程的起錨。A3的過(guò)程是最重要的。
在舒克眼里，A3過(guò)程的第一步是找到結(jié)論，即以提供一個(gè)解決方案的需求來(lái)驅(qū)使著問(wèn)題的所有者。這個(gè)結(jié)論可能是正確的，也可能是不正確的，但這個(gè)解決方案是提出者“自己的”，他承受著因自己提出了問(wèn)題而招攬的壓力，并需要證明這個(gè)方案是正確的。然后，方案提出者很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)他能做的僅僅是一個(gè)調(diào)查者，要讓需求和事實(shí)來(lái)說(shuō)話。在舒克眼里，對(duì)現(xiàn)實(shí)真諦的感悟是A3流程的核心，當(dāng)然做到這一點(diǎn)并不容易。最后，調(diào)查者需要綜合運(yùn)用他所學(xué)到的東西，確定最好的行動(dòng)路線，還需要帶領(lǐng)大家沿著這個(gè)路徑前進(jìn)，直到有事實(shí)指出另一路徑才是最好的。這意味著A3的“所有者”必須連續(xù)地且同時(shí)把握兩個(gè)特性：客觀、冷靜地放下自我意識(shí)，但同時(shí)又負(fù)起方案帶頭人和所有者的職責(zé)。
舒克在豐田的職業(yè)生涯中，意識(shí)到A3不僅僅是一種有力的工具，它還體現(xiàn)了活生生的爭(zhēng)論精神，體現(xiàn)了相互理解的建立和一致意見(jiàn)的確立。他認(rèn)為，A3建議書最重要的功能是為公司提供一個(gè)授權(quán)行動(dòng)機(jī)制的同時(shí)，將行動(dòng)的主動(dòng)權(quán)保留在做這個(gè)事情的人手里。它的流程就是人們?nèi)绾潍@得權(quán)力和同意，從而去把正確的事做好。它從一個(gè)微觀的角度，解決授權(quán)遇到的問(wèn)題，用文雅、有效的方式去厘清責(zé)任，避免爭(zhēng)權(quán)奪勢(shì)帶來(lái)的迷惑和挫折感。
A3思想歸根結(jié)底是無(wú)論這些活動(dòng)是微觀個(gè)人層面的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和改善，以及經(jīng)理級(jí)別的系統(tǒng)改善，還是公司級(jí)別的戰(zhàn)略改變，都基于以一種思考方式來(lái)驅(qū)動(dòng)組織各階層的學(xué)習(xí)。它也是戴明環(huán)（即PDCA循環(huán)）的一種變體，最終它需要成為企業(yè)的文化，進(jìn)入組織的基因鏈。大野耐一說(shuō)“看板民主”時(shí)，指的是一種文化，而A3思想成為人們工作的基礎(chǔ)時(shí)，它也是一種文化。它意味著了解因果關(guān)系，尋找可預(yù)期性和確保持續(xù)地、無(wú)休止的學(xué)習(xí)。