如何激發(fā)“我行我素”的職場(chǎng)慢性子
如何激發(fā)那些“我行我素”的職場(chǎng)慢性子?
反應(yīng)遲緩的雇員令人沮喪,尤其當(dāng)其置身于一個(gè)必須迅速應(yīng)對(duì)并適應(yīng)變化的環(huán)境中時(shí)。但不要倉(cāng)促認(rèn)為這些慢性子的人就是試圖破壞改革進(jìn)程或抵制改變,他們反應(yīng)慢或許有很好的理由。
當(dāng)你下次等待這些人給你答復(fù)時(shí),不妨直接過(guò)去和他面談。你可以跟他解釋,說(shuō)大家都面臨很大壓力,很看重他的想法和回應(yīng)。可以要求他在一兩天內(nèi)迅速給你答復(fù)。他可能在小心翼翼的反應(yīng)過(guò)程中有著深思熟慮的想法,或者當(dāng)他意識(shí)到事情可由他掌握時(shí),他可能會(huì)加快速度。
--摘自摘自《咨詢專家:彼得 卡普利》中的《如何激發(fā)那些“我行我素”的資深下屬?》(完)
編譯:靳怡雯 發(fā)稿:段曉冬
自“陳黃之爭(zhēng)”爆發(fā)至今,約莫百日,雙方終于在和解方面有所突破:11月10日晚23時(shí),國(guó)美電器(00493.HK)公告稱:雙方已達(dá)成諒解備忘錄,國(guó)美董事會(huì)同意大股東提名的鄒曉春和黃燕虹兩名代表進(jìn)入,前者擔(dān)任執(zhí)行董事,后者擔(dān)任非執(zhí)行董事,董事會(huì)成員將從11人擴(kuò)至13人。
幾乎與此同時(shí),大股東方面也給媒體發(fā)來(lái)郵件稱:如果創(chuàng)始股東獲得在董事會(huì)的適當(dāng)代表席位,創(chuàng)始股東將無(wú)意現(xiàn)在終止國(guó)美電器集團(tuán)任何上市與非上市部分之間的內(nèi)部協(xié)議,并將繼續(xù)遵守該等條款。
外界據(jù)此分析:國(guó)美分拆警報(bào)由此解除。受此影響,一直身處低位的國(guó)美股價(jià),于次日大漲18.681%,報(bào)收3.24港元。
實(shí)際上,早在紛爭(zhēng)初期,我們就曾率先分析稱:在事情(指“9·28”對(duì)決)落幕之前,完全存有第三種可能性。即,雙方言和,或各退一步。
畢竟,如果國(guó)美電器現(xiàn)任董事會(huì)及大股東方面深限曠日持久的爭(zhēng)奪戰(zhàn)的話,國(guó)美電器的前景堪憂,而這既不利于大股東方面,也不利于現(xiàn)任管理層、員工,諸多投資者以及各個(gè)相關(guān)方面。
如今看來(lái),雙方正在朝著類似方向努力。值得慶賀。
不過(guò),如果認(rèn)為雙方就此冰釋前嫌、同舟共濟(jì)的話,或?yàn)闀r(shí)尚早。
首先,可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)董事會(huì)的爭(zhēng)奪會(huì)較為激烈。大股東方面委任的執(zhí)行董事及非執(zhí)行董事,將會(huì)繼續(xù)在控制權(quán)上與現(xiàn)任董事會(huì)成員進(jìn)行角力,分化、爭(zhēng)奪、爭(zhēng)吵或不可避免。而這必將導(dǎo)致一些戰(zhàn)略決策遲緩、不決,從而與蘇寧等的對(duì)手拉開(kāi)更大距離。
當(dāng)然,“割裂的董事會(huì)”之好處在于,可以彌補(bǔ)之前對(duì)大股東利益關(guān)照不夠的擔(dān)憂,盡量平衡好各方因素。
其次,陳黃之間的矛盾,或者說(shuō)現(xiàn)任管理層與大股東方面的矛盾,僅僅被暫時(shí)的讓步掩蓋了,而并未真正解決。而若真正予以解決,還是要從根子上考慮——
大股東方面之前堅(jiān)持“陳曉必須走人”,那么,有沒(méi)有陳曉的替補(bǔ)人選?
之前有分析認(rèn)為,張志銘可以。不過(guò)據(jù)說(shuō),相關(guān)方面并不同意這一安排。盡管后來(lái)張志銘也現(xiàn)身“9·28”現(xiàn)場(chǎng),但還不是他決意回歸國(guó)美電器的明證。而且,目前尚無(wú)貝恩資本與國(guó)美電器現(xiàn)任高管層破裂的跡象。即使大股東極力想推出張志銘,也需要耗費(fèi)時(shí)日及精力,談判,妥協(xié)。至少,需要大股東方面與貝恩資本達(dá)成新的妥協(xié)。麻煩在于,之前因?yàn)樨惗髻Y本與國(guó)美現(xiàn)任高管層的“利益綁定”,雙方會(huì)否相互信任,還是僅僅限于相互基于利益的妥協(xié)?
當(dāng)然,大股東方面也可能出“奇招”,比如從蘇寧挖角,讓孫為民出馬。但這又將產(chǎn)生“蘇美”文化的沖突,以及現(xiàn)任高管會(huì)否認(rèn)同等的問(wèn)題。
甚至,大股東方面強(qiáng)推其他人士。但這也等于向外界及海外投資者透露了自己的用意——黃家僅僅需要一個(gè)“傀儡董事局主席”而已。
再次,在“陳黃之爭(zhēng)”中背負(fù)累累罵名的陳曉,也確實(shí)需要以某種形式讓步,而不能僅僅以“鐵人”形象示人。
說(shuō)來(lái)復(fù)雜,企業(yè)家或者著名經(jīng)理人,未來(lái)出路是個(gè)難題。比如陳曉,不太可能選擇去蘇寧或百思買,甚至再度創(chuàng)業(yè)也有風(fēng)險(xiǎn)。但憑借多年累積的經(jīng)驗(yàn)、人脈及資本,去做投資(VC、PE),倒是不錯(cuò)的選擇。然而,由于在爭(zhēng)斗中被大陸網(wǎng)民聲討,背負(fù)太多的陳曉,即使選擇做投資,也需要一段時(shí)間“澄清自己”,以便激流勇退——在國(guó)美電器顛峰之時(shí)離開(kāi)。所以,陳曉或許還是很有動(dòng)力將國(guó)美電器帶上一個(gè)高度的。
不過(guò),陳曉面臨的考驗(yàn)自此也將更多。某些時(shí)候,甚至并非考驗(yàn)戰(zhàn)略布局及經(jīng)營(yíng)才能,而是平衡與妥協(xié)的藝術(shù)。
第一個(gè)方面:高層的推力
高層的推動(dòng)對(duì)執(zhí)行是非常關(guān)鍵的。聯(lián)想在推動(dòng)ERP的時(shí)候也是這樣的,開(kāi)始還可以后來(lái)大家的執(zhí)行力越來(lái)越差,最后就執(zhí)行不下去了。柳傳志一看急了,開(kāi)了一個(gè)會(huì),他在會(huì)上說(shuō):“我現(xiàn)在向大家承諾,如果今年ERP不能很好的執(zhí)行我就辭職,但在我辭職前我要先把楊元慶干掉?!睏钤獞c也當(dāng)場(chǎng)表態(tài)在董事長(zhǎng)干掉他之前他要先把所有的副總干掉,就這樣以此類推,到年底ERP還真正的執(zhí)行下去了。華為在推動(dòng)IPD的時(shí)候任正非也說(shuō)過(guò)一句狠話:“不學(xué)習(xí)IPD、不支持IPD的干部,都給我下崗。”很多事情要真正的執(zhí)行下去,管理者的推力是非常重要的,一個(gè)管理者要想讓下屬很好的執(zhí)行一項(xiàng)工作,一定要告訴他這項(xiàng)工作的重要性,并告訴他你在什么時(shí)間之前進(jìn)行檢查,并讓他給你一個(gè)承諾,這樣才能保證這項(xiàng)工作被很好的執(zhí)行。第二個(gè)方面:執(zhí)行一段時(shí)間后要用好止動(dòng)力
我培訓(xùn)的一個(gè)客戶請(qǐng)了一個(gè)咨詢公司做ERP系統(tǒng),剛開(kāi)始的時(shí)候大家熱情挺高的,但在執(zhí)行的過(guò)程中由于大家覺(jué)得很麻煩,因此積極性也就越來(lái)越低。最后這件事情就不了了之了,企業(yè)花的300萬(wàn)就這樣打了水瓢。老板很郁悶跟我訴苦,問(wèn)我是什么原因?我說(shuō)開(kāi)始的時(shí)候你沒(méi)通過(guò)一些措施來(lái)保持大家的熱情,如哪個(gè)部門用的好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),你的止動(dòng)力沒(méi)有用好,第三個(gè)方面:對(duì)執(zhí)行的倒退要抓反復(fù),反復(fù)抓。
在執(zhí)行的過(guò)程中還有這樣的一個(gè)現(xiàn)象,就是執(zhí)行效果一會(huì)好一會(huì)壞,抓的緊就好一點(diǎn),抓的松就差一點(diǎn),這個(gè)問(wèn)題海爾張瑞敏給了我們一個(gè)很好的答案,他說(shuō):“海爾在管理上的成功就是‘抓反復(fù)、反復(fù)抓’。反復(fù)現(xiàn)象的發(fā)生,其根源是基礎(chǔ)管理工作薄弱,服從標(biāo)準(zhǔn)的工作意識(shí)淡薄,把大量常規(guī)的、例行的工作標(biāo)準(zhǔn)棄之腦后,使已有的管理制度失去制約作用,導(dǎo)致了解決過(guò)的問(wèn)題又“復(fù)辟”;其次,在一些干部思想上,潛意識(shí)地存在驕傲自滿、固步自封的情緒,這種情緒的滋長(zhǎng)蔓延,使干部不思進(jìn)取,工作停滯,因而導(dǎo)致許多“不成問(wèn)題”的問(wèn)題反復(fù)出現(xiàn)。我們叫抓反復(fù),反復(fù)抓,現(xiàn)在抓到了,這個(gè)水平達(dá)到了10,放心好了,用不了多長(zhǎng)時(shí)間肯定會(huì)下落到8,或者下落到6,再一次回落的時(shí)候,不會(huì)回落那么大,逐漸逐漸地會(huì)變成非常自然地達(dá)到這個(gè)水平。”實(shí)戰(zhàn)指南:
一項(xiàng)工作要能很好的被執(zhí)行,我們首先要推動(dòng),推動(dòng)到一定程度要堅(jiān)持不能產(chǎn)生下滑,堅(jiān)持一段時(shí)間后再推動(dòng)。只有形成這樣的一個(gè)循環(huán)才能保證有效的執(zhí)行。