11月8日，從聯(lián)華超市獲悉，由于商機協(xié)議未談攏，聯(lián)華旗下2000多家直營店從本月起對卡夫系列餅干品牌全線下架，對于這則引起營銷界非常熱議的聯(lián)華卡夫因合同扣點引發(fā)的紛爭，更反映出當(dāng)前，零食商與供應(yīng)商的商業(yè)協(xié)作關(guān)系日益緊張。

　　供應(yīng)商與零售商的博弈關(guān)系

　　供應(yīng)商和零售商既是合作伙伴，更多的是競爭對手，而維持這兩者之間關(guān)系是否融洽的則是“利益”。就拿這次聯(lián)華卡夫事件來說：

　　一邊是占住中國餅干市場份額45%,穩(wěn)坐頭把交椅的卡夫，另一邊則是分店數(shù)超過5200多家，目前中國最大的超市巨頭華聯(lián)，俗話說，兩虎相爭，必有一傷，可對于這兩只“虎”，明眼人一看就知道，卡夫這次要面臨巨大的損失，要吃大虧了。而作為聯(lián)華一方最多也就是業(yè)績稍微下滑而已。

　　從營銷的角度來說，產(chǎn)品生產(chǎn)出來要經(jīng)歷三個階段“買得到、買得起、樂意買”三個環(huán)節(jié)，這三個環(huán)節(jié)缺一不可，“買得起”和“樂意買”企業(yè)生產(chǎn)商可以通過營銷、品牌建設(shè)自己把控，而最重頭的“買得到”環(huán)節(jié)則完全被渠道給掌握住。也許是因為這種原因，商業(yè)中流傳著這么一句老話“得渠道者得天下”。

　　這句老話即說明了渠道的重頭地位，也反映出零售商與供應(yīng)商在商業(yè)協(xié)作上面的強勢地位所在。于是零售商特別是零售巨頭，往往在跟企業(yè)簽訂合作協(xié)議的時候更能把握住主動權(quán)，占用貨款、征收各種進場費、促銷費等各式費用，商家可以無條件退貨，即使零售商在合并后的合同扣點最終往往是就高不就低。這一系列的條件，還真有點像是供應(yīng)商和零售上簽訂了一份“不平等條約”。

　　對于這種相對懸殊的的協(xié)作關(guān)系，主要與雙方的經(jīng)濟實力有著密切的關(guān)系，也就是說誰對對方的依存度更大，誰就會處于劣勢，就拿這次的聯(lián)華和卡夫的之爭來說，供應(yīng)商已經(jīng)足夠強了，如果對方一般的個體或者小連鎖超市估計還能有點優(yōu)勢可言，可惜這次遇上的是更為強勢的聯(lián)華。

　　商業(yè)的高度發(fā)展，是產(chǎn)品出現(xiàn)了業(yè)中的同質(zhì)化，可替代產(chǎn)品也層出不窮，渠道終端在創(chuàng)業(yè)鏈中的地位越來越高，這就意味著渠道和零售商越來越拜托了供貨商的控制，在“渠道制勝”的營銷理念下，零售上掌控住了更多的話語權(quán)。

　　誰擁有話語權(quán)，誰就擁有更多的可談判優(yōu)勢，這句話對任何商業(yè)合作公開的屬性，其實在供零關(guān)系中，也不全是供銷商處于劣勢，只要供銷商足夠強，還是具有一旦的話語權(quán)的，如國內(nèi)某商城，為了引進發(fā)過路易威登高級箱包，寧愿倒貼3000萬的裝修費，當(dāng)然這種現(xiàn)象也很常見，一些知名品牌在進入上場時，對零售商提出種種要求，不但要最好的貨架位和各種優(yōu)秀條件，甚至還索要裝修費等等。當(dāng)然這種情況只是知名供銷商對市場不是很大的零售商存在。只不過這種供貨商具有話語權(quán)的情況不經(jīng)常出現(xiàn)，更多的是供銷商處于被動的關(guān)系。

　　如何提高供應(yīng)商在零供關(guān)系的地位

　　平等條約一直都只存在于兩個實力相當(dāng)、話語權(quán)平衡的合作者之間，但顯示中供銷商在面對經(jīng)銷商或零售商的時候，有太多的無奈。他們既要靠著零售商來擴大市場占有率，另一方面又要承受零售商的種種“有理無理”的要求。

　　更有甚者，有點供應(yīng)商忙乎了半年，虧本賺吆喝。

　　如何提高供應(yīng)商在零供關(guān)系的地位，成為供銷商、廠家之間不斷探討的一個話題。筆者認為可以從一下幾個方面出發(fā)：

　　1、供銷商自我強大

　　中國有句俗話，叫想天助，先自助。供應(yīng)商與零售上的博弈其實就是話語權(quán)的博弈，供銷商要想改變自己的劣勢弱者形象，唯有提高自身的實力和對零售商的影響力，供應(yīng)商應(yīng)從提高產(chǎn)品規(guī)模、市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、品牌價值等方面入手，一旦當(dāng)自己的產(chǎn)品成為人們生活的必須品的話，如可口可樂、蒙牛、伊利、王老吉一樣受消費者喜歡的話，那在零售商的話語權(quán)也更強一些。事實證明，沒有任何一個零售商原意放棄非常熱銷的產(chǎn)品而無動于衷的。

　　2、提高服務(wù)意識

　　供應(yīng)商和零售上雖然會為了利益而出現(xiàn)競爭，但他們始終是誰也離不開誰的合作伙伴。合作伙伴就必須相互信任，這就要求供應(yīng)商做好服務(wù)，特別是要在選貨上突出自己的特色，重視市場調(diào)查，根據(jù)市場需求的發(fā)展趨勢生產(chǎn)或選擇代理特色優(yōu)勢產(chǎn)品，即時保證送貨的及時供應(yīng)。處理好零售商之間的關(guān)系。

　　3、完善相關(guān)法律法規(guī)

　　關(guān)于零供之間的矛盾，估計聯(lián)華和卡夫不是第一個，也不可能是最后一個，只要有商業(yè)利益就會有矛盾發(fā)生，對于這種矛盾與合作的共同體，這就需要一定的法律法規(guī)來調(diào)節(jié)，2006年7月，商務(wù)部頒布《零售商供應(yīng)商公平交易管理辦法》，此法從一定程度上限制和改善了供零之間的關(guān)系。

　　4、加強市場規(guī)范

　　目前供應(yīng)商與零售商的問題確實存在很多，但萬變不離其宗，最核心的困擾就是利益分配的問題，任何能夠在各自不損害對方利益的前提下重新取得更為合理的利益份額，達成雙方共贏，此乃問題的關(guān)注中心。當(dāng)然這需要供應(yīng)商和零售商雙方經(jīng)過長期的經(jīng)營合作，長期的協(xié)商才能實現(xiàn)。但無論是供應(yīng)商，還是零售商都擁有“共同生存、共同發(fā)展”的美好愿望。

　　一葉落而天下知秋，聯(lián)華與卡夫直接的談判分裂，我想這并不是聯(lián)華所希望看到的，更不是卡夫所期待的。只要兩者之間有共同的愿望，我相信在不久之后，聯(lián)華和卡夫會在一次攜手走在一起。就讓我們試目以待?。?/p>

　　作者簡介：劉徽 陳亮跨媒營銷機構(gòu)總裁助理。從浙江傳媒學(xué)院畢業(yè)之后一直從事營銷方面工作、在品牌建設(shè)、傳播等方面頗有建樹。QQ：285675298 電話：15918716819

　　許多公司已經(jīng)非常擅長于管理成本和掌控生產(chǎn)效率了。全面質(zhì)量管理和六西格瑪運動使它們成功做到了這一點。但是，盡管這個原則常常應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營方程式的成本一端以降低成本，卻很少被應(yīng)用在方程式的另一端來增加收入。結(jié)果，許多公司在企業(yè)收入上白白遭受損失。

　　本文作者講述了一家全球性的工業(yè)設(shè)備制造商——文中稱為頂點公司（Acme Incorporated）——最近如何將六西格瑪方法應(yīng)用到與企業(yè)收入相關(guān)的一項重要活動，制定價格，之中，并且取得了巨大成效。促成頂點公司實施六西格瑪項目的是市場環(huán)境的變化，這種變化使頂點公司面臨相當(dāng)大的定價壓力。在頂點公司的高層管理者看來，定價過程似乎與許多制造流程非常相似。產(chǎn)品的發(fā)票價格可以被視為最終產(chǎn)品，是包含若干步驟的“制造”流程生產(chǎn)出來的。因此，他們決定在公司位于北美的一家子公司中試驗六西格瑪定價項目。

　　定價部門的一名經(jīng)理被任命為項目經(jīng)理，在來自制造部門的一位六西格瑪專家（或稱黑帶大師）的幫助下，負責(zé)實施六西格瑪項目的五大步驟：界定、衡量、分析、改進和控制。

　　第一，界定缺陷是什么。在頂點公司，缺陷被定義為交易的發(fā)票價格低于定價部門業(yè)已核準的價格。接著，他們將項目的范圍限定在一條產(chǎn)品線上，并且具體規(guī)定希望獲得的成果。

　　第二，收集整理數(shù)據(jù)，以備分析之用。項目經(jīng)理首先圖示了達成價格協(xié)議的現(xiàn)有流程，這幅完整的流程圖展示了具有6個主要步驟的定價流程，并顯示出信息是如何從一個步驟流動到下一個步驟的。

　　第三，對數(shù)據(jù)進行分析。項目小組成員確定了在每一個步驟中，人們是如何沒有按照需要的方式采取行動，或沒有進行有效控制的。為了輔助這一分析，他們使用了一種叫做原因結(jié)果矩陣的常用六西格瑪工具，來重點關(guān)注每一個步驟缺乏控制的原因。

　　第四，引入改進現(xiàn)有定價流程的一些做法。項目小組尋求在不增加繁瑣的核準流程的前提下，減少未經(jīng)核準的報價的數(shù)量。為此，他們建議給組織內(nèi)三個層級的人員授予不同程度的折扣核準權(quán)限，這三個層級分別是銷售代表或銷售經(jīng)理、定價分析師以及定價經(jīng)理。

　　第五，采取控制措施。頂點公司建立了月度檢查制度。高層管理者將考察公司的總體績效，并審視特定的地理區(qū)域市場和交易規(guī)模，以了解新的流程是否真的帶來了更高的平均交易價格、更少的例外情況，是否保證市場份額沒有流失。

　　結(jié)果，原先設(shè)定的第一年使收入增加50萬美元的目標，頂點公司只用了3個月就輕松超越。在實施六西格瑪項目的6個月之中，僅一條產(chǎn)品線就使該公司的年收入驚人地增加了580萬美元，并且全都直接變成了企業(yè)的凈利潤。同時，六西格瑪方法還極大地減少了定價部門和銷售部門之間固有的摩擦。

　　其他在競爭性環(huán)境中經(jīng)營的公司，在不疏遠客戶的前提下尋找價格控制的方法時，也可以從頂點公司的經(jīng)驗中獲益。