INSEAD企業(yè)治理研究的首要議題是CEO的薪酬機制。凡德爾·海登介紹道：“我們認真地探討了CEO的薪酬機制，并制定了一套以原則為準則而不是單純以金融市場為準則的薪酬制定方案。我認為CEO帶來的價值增長不是他一個人的功勞，而是整個團隊的功勞，那為什么所有功勞都由CEO一個人領呢？又為什么CEO的薪酬比團隊其它成員高得多？”　　

　　INSEAD科技與運營管理學教授、INSEAD企業(yè)治理研究中心學術主任盧克·凡德爾·海登（Ludo Van der Heyden）指出，金融危機導致人們對企業(yè)治理機制的普遍質疑，這歸咎于華爾街資本主義。他說：“華爾街資本主義是‘不公平的資本主義’”。

　　“企業(yè)治理--或更深一層的政府對企業(yè)的管理--在美國是徹底失敗了。這是本次金融危機的深刻教訓。當然，這也體現(xiàn)在美國之外的其它國家，瑞銀的惡夢就是一個例子。不過，美國金融機構的公司治理機制存在嚴重缺陷是不爭的事實。當前美國政府及銀行業(yè)極力展開亡羊補牢行動。

　　過去20年來，美國市場的虛假繁榮造就了金融機構強盛雄厚的假像。現(xiàn)在看來，美國金融業(yè)的增長很大程度上得益于美國政府注資市場（特別是布什政府的減稅政策）帶來的股票需求上漲……而金融機構的價值在股票需求量增大下水漲船高，實際上這些金融機構并沒有創(chuàng)造真正的價值?！?凡德爾·海登說。

　　“美國的薪酬制度過度強調公司的市場價值，即公司股價越高，公司創(chuàng)造的價值也就越大，其實這種導向是錯誤的。此外，美國企業(yè)治理不力的另一個原因是其治理模式不當：公司董事長一般由CEO兼任；因此，企業(yè)治理相當于掌控在既是公司CEO又是董事會主席的同一人手里，這就難免CEO為了自身或小團體利益的最大化而舍棄了公司的長遠利益?！?/p>

　　凡德爾·海登稱，對這些CEO來說，即使表現(xiàn)不佳也沒有后顧之憂。“在剛性的高管激勵機制下，即便CEO由于公司運營不佳而必須離職，他們仍可領取巨額的離職金，這種待遇我相信美國一般的經(jīng)理人是沒有的。”

　　INSEAD企業(yè)治理研究的首要議題是CEO的薪酬機制。凡德爾·海登介紹道：“我們認真地探討了CEO的薪酬機制，并制定了一套以原則為準則而不是單純以金融市場為準則的薪酬制定方案。我認為CEO帶來的價值增長不是他一個人的功勞，而是整個團隊的功勞，那為什么所有功勞都由CEO一個人領呢？又為什么CEO的薪酬比團隊其它成員高得多？”

　　然而，如果不用市場機制來評估CEO的薪酬，那應該用什么衡量呢？INSEAD會計與控制學教授戴維·揚（S. David Young）與薪酬顧問斯蒂芬·奧博恩（Stephen O’Byrne）合作，創(chuàng)建了一套薪酬評估模式。

　　戴維·揚解釋道：“我們稱之為‘高管財富杠桿’，它是由基本工資、獎金、長期激勵方案、退休金、限制性股權獎勵等一系列因素組成的薪酬組合，從一個比較綜合的角度來把高管個人財富增長和股東的財富增長聯(lián)系在一起。目前，大多數(shù)高管的個人財富與公司的銷售額及銷售增長緊密掛鉤，這就是說，大多數(shù)公司的CEO獎勵機制是與業(yè)務的增長而不是價值的創(chuàng)造為基準?！?/p>

　　“高管財富杠桿”指數(shù)越高，他們的薪酬與股東收益的聯(lián)系越強?！叭绻軛U指數(shù)為‘零’，就說明高管的個人收入與股東收益脫節(jié)。也就是說，股東收益的上下浮動對高管的個人收入沒有太大影響。另一方面看，如果財富杠桿指數(shù)為“一”，就說明高管的個人收入與股東收益緊密聯(lián)系，是一種成正比的關系。”

　　換句話說，如果股東虧本，CEO也得賠錢；他們不能帶著豐厚的離職金離職?！耙虼?，作為一家上市公司領取豐厚薪酬的CEO， 應該心甘情愿在經(jīng)濟衰退時期股東利益遭受打擊的時候也分擔一定的損失。”

　　戴維·揚的研究目前集中在美國公司。他說：“美國公司高級管理人員的薪酬比較透明，有數(shù)據(jù)可循?！彼赋觯绹镜母吖茇敻桓軛U指數(shù)在0.4左右。數(shù)據(jù)顯示，歐洲的指數(shù)與美國頗為相近。

　　戴維·揚重申道：“這個量度模式不著重于公司賺多少錢，也不著重于市場份額或銷售量，而是參照預期現(xiàn)金流按資本成本率貼現(xiàn)后公司的價值，也就是參照公司的內在價值來評估。我們旨在創(chuàng)建一種獎勵機制，以激勵高層管理人員為公司實現(xiàn)內在價值的最大化?！?/p>

　　戴維·揚指出，企業(yè)的董事會設計了各種薪酬激勵方案，諸如把CEO的薪酬與公司的銷售或其它財務指標掛鉤?！岸聲偸敲磕暾{整薪酬方案。不過，他們往往沒有認識到這一點。”

　　戴維·揚認為，金融危機及其所暴露的高管巨額薪酬及獎金方案所引起的公憤足以敲響警鐘，促使董事會更加謹慎地審視薪酬制度?！肮珣嵾€將持續(xù)一段時間。我認為從根本上化解危機的唯一辦法是董事會更加嚴謹?shù)貙徱曅匠曛贫?，全面評估激勵機制，實施有效的管治。”

　　本文由INSEAD智庫網(wǎng)授權刊登。

　　企業(yè)經(jīng)營長期制勝的秘訣是什么？為什么經(jīng)典的商業(yè)模式會導致企業(yè)“猝死”？享譽世界的管理大師加里·哈默(Gary Hamel)在他和比爾·布林(Bill Breen) 合寫的《管理大未來》一書中給出了詳細的解答。繼提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企業(yè)界掀起了管理變革的浪潮。

　　只有15%的員工非常投入工作

　　20世紀，通過在“管理的技術”層面取得的突破，通用電氣、寶潔、豐田和維薩等企業(yè)不斷提升經(jīng)營業(yè)績并在行業(yè)內建立起長期的競爭優(yōu)勢。但遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)都缺乏一種產(chǎn)生重大管理創(chuàng)新的過程與機制。在《管理大未來》一書中，哈默指出，現(xiàn)代管理的實踐和流程是建立在少量的核心規(guī)則的基礎上的，這包括：標準化、專業(yè)化、等級制、認同、計劃和控制，以及改變人們行為的外部獎勵等方面，但隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化越來越快，市場進入的壁壘越來越低，以及數(shù)字化和英特網(wǎng)的產(chǎn)生使得知識產(chǎn)權帶來的利潤越來越小，使企業(yè)在整個生態(tài)系統(tǒng)中能夠掌控的東西也越來越少。一份全球性調查報告的研究結果顯示，在世界各地的公司中，只有15 %的員工認為自己非常投入地進行工作。由此可見，企業(yè)現(xiàn)在的管理方式無法激起員工潛在的熱情和能力，傳統(tǒng)的管理方法已不適應目前環(huán)境的變化，企業(yè)需要進行管理創(chuàng)新。

　　哈默通過介紹全食品公司、戈爾公司和谷歌公司的管理創(chuàng)新實踐，向讀者展示了未來管理的藍圖。全食品公司在管理上將民主與紀律、信任與義務、團結的共同體與激烈的內部競爭完美地融合在一起。在這種管理體制下，該公司各個分店的員工小組可以自行決定所在分店的進貨、招聘員工等事宜，而不是坐等上級的行政命令來被動地執(zhí)行。戈爾公司是一家以“Gore-Tex布料”專利而得名的企業(yè)。該公司積極營造民主的創(chuàng)新氛圍，公司內部沒有森嚴的等級制度，沒有復雜的組織結構圖且?guī)缀醪辉O中層管理崗位，有的只是員工可“自由參加與退出”的管理小團隊。而谷歌公司在其發(fā)展過程中則積極建設扁平化的管理層級制度，努力構建橫向溝通的密集網(wǎng)絡，大力推行獎勵提出特別創(chuàng)意的員工的政策，同時，基于團隊的產(chǎn)品開發(fā)方式，為每個員工樹立了用戶第一的公司理念。此外，谷歌公司還通過在公司內部實行“70－20－10”的明確法則來保證公司的管理創(chuàng)新不被忽視。

　　哈默用上述幾個案例告訴讀者，企業(yè)不用傳統(tǒng)管理模式來取得優(yōu)秀的經(jīng)營績效是完全可能的。企業(yè)的員工同樣可以進行自我管理，企業(yè)的高層管理者所需要做的就是把創(chuàng)新的權力真正賦予每一位員工，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)新主動性，讓員工選擇主動將想象力和責任心帶到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出僅靠單純的行政命令并不能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，個人的創(chuàng)新能力和適應能力總是比企業(yè)期望的要好得多。由此，未來管理的目標之一就是建立起“值得人們貢獻創(chuàng)造力、熱情和積極性的組織”。

　　目前，很多企業(yè)已經(jīng)開始了這方面的嘗試，比如IBM公司開展了一個在線的“創(chuàng)新大碰撞”活動，邀請10萬名員工、客戶、咨詢師及其他人員與公司總裁交流他們的觀點。對于其中好的創(chuàng)意，IBM公司將會給予資金支持來使其付諸實施。與此同時，IBM公司還鼓勵公司的研發(fā)人員自行決定所要研發(fā)的項目，而不是一味地接受上級的指令。又如印度的HCL科技公司，該公司允許員工向主管開“罰單”，而主管則必須把相關問題解決后，才能銷掉“罰單”，并且“罰單”的多少與處理“罰單”的響應時間與主管的工作業(yè)績直接掛鉤。此外，日本的豐田汽車公司在一年中會接到54萬份由員工提出的工作建議—這也許正是該公司長期處于行業(yè)領先地位的原因之一。

　　如何舍棄官僚式管理

　　哈默強調，世界正邁向“后管理時代”，管理的職能開始由傳統(tǒng)管理模式的“管理人員”向組織外圍延伸，員工開始實行自我管理?；ヂ?lián)網(wǎng)的存在成為管理創(chuàng)新的重要契機，它以不可思議的方式放大并聚焦人的能力，改變了企業(yè)接觸市場、客戶和產(chǎn)品研發(fā)的方式，IBM公司的管理模式就是一個最好的例證。為了顛覆大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)管理基礎，哈默給出了三大創(chuàng)新推動實踐：發(fā)散性思維、新管理規(guī)則和反實踐洞察力的思維。

　　要建立新的管理方式，必須首先打破以往的管理模式，因為創(chuàng)新是建立在破壞的基礎上的。未來的管理模式要求企業(yè)必須時刻保持警惕，不讓先例影響決策過程。同時，企業(yè)要不斷質疑所謂的管理真理，真正理解傳統(tǒng)管理模式為企業(yè)長遠發(fā)展帶來的障礙，堅信所有的真理都是暫時的。此外，企業(yè)還必須擁有自己的信仰，企業(yè)管理者要清醒地認識到權力越往高層集中，企業(yè)的組織系統(tǒng)就越缺乏活力。為了更好地說明如何進行管理創(chuàng)新，哈默在書中舉了山姆可公司的例子。山姆可公司沒有正式的公司架構，沒有系統(tǒng)的組織結構圖，沒有業(yè)務計劃或公司策略，也沒有年度計劃或長期預算。山姆可公司的首要原則是“以員工的利益來決定公司的未來走向”，如果員工對于公司開發(fā)的產(chǎn)品或項目沒有興趣，公司便不會強迫他們投入相關工作。但與此同時，員工必須為他們的決定所產(chǎn)生的結果負責，只有當權利與義務對等時，員工的創(chuàng)新才能真正為企業(yè)帶來價值。

　　在此基礎上，哈默提出了舍棄自上而下官僚式管理的四大條件：①一線員工對企業(yè)業(yè)績結果負責；②管理小組成員可以實時了解企業(yè)業(yè)績數(shù)據(jù)；③管理小組成員對影響企業(yè)業(yè)績結果的關鍵變量有決策權；④在企業(yè)業(yè)績結果、員工薪酬和工作獎勵之間實現(xiàn)緊密結合。破除了落后陳舊的管理方法，就應該為企業(yè)管理設計新的規(guī)則。但這個過程應是漸進式的，尤其是在面對管理流程復雜的大型企業(yè)時，更不能馬上就打亂原有的流程軌跡，期望一蹴而就會使企業(yè)面臨過大的運營風險。要想創(chuàng)建具有高度適應性和充分人性化的組織，讓獨特的人們使用獨特的方式生產(chǎn)獨特的產(chǎn)品從而獲取獨特的收益，企業(yè)就必須重構自身的管理基因。同時，哈默總結出未來管理模式的五條設計原則：①在企業(yè)生命周期的過程中，變革是肯定的，因此，企業(yè)的決策必須去流程化，有關試驗要先于技術且要保證企業(yè)系統(tǒng)具有一定的差異性；②充分利用市場的資源配置功能；③ 在企業(yè)內部推行民主，讓企業(yè)管理者為員工服務，真正賦予一線員工創(chuàng)新權力；④找到公司真正的信仰，即員工真正關心的事情，從而讓企業(yè)的使命真正發(fā)揮作用；⑤風格特異的城市能為企業(yè)帶來創(chuàng)造力。

　　通覽《管理大未來》一書，哈默通過論述成功企業(yè)背后的管理思維，總結出未來管理創(chuàng)新的真諦，即管理創(chuàng)新需要深入到一線員工，企業(yè)管理者應給予員工持續(xù)的創(chuàng)新支持，應建立起有利于發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)新潛力的組織體系，由此便會放大企業(yè)的創(chuàng)新成果。貫穿此書始終的是哈默一直在強調要改變對人的假設，在我們以前的管理里面，假設人只是流程的一個產(chǎn)物，但這并不能主導流程，也不能在企業(yè)里發(fā)揮人的主觀能動性。他提出的管理創(chuàng)新主要強調，每個人都有很大的創(chuàng)造力，每個人都有很大的創(chuàng)新潛能。我們的傳統(tǒng)企業(yè)，包括我們現(xiàn)在絕大部分的企業(yè)家，基本都低估了員工的價值，只強調自身的創(chuàng)造力。所以，我們在這一點上太受熊彼特的影響，他就是強調經(jīng)濟的發(fā)展主要靠企業(yè)家的作用，我們企業(yè)家也認為自己太有價值了。反過來說，企業(yè)家就是缺乏真正的尊重員工的做法，以至于企業(yè)對人的尊重不太完整，在這樣的組織氛圍中，效率會比較低。這也是我們現(xiàn)在講的自主創(chuàng)新，為什么中國創(chuàng)新不行，不是說社會不行，也不是硬件條件不行，歸根結底是企業(yè)管理不行。企業(yè)管理不行，主要是對人的尊重有很大的差距，從而導致了我們技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新還是比較少見。我們怎樣尊重每一個員工？從內心尊重員工，通過這種假設來改變企業(yè)內的各種關系，真正做到組織和人共同發(fā)展。

　　中國企業(yè)的管理創(chuàng)新

　　我并不認為中國企業(yè)沒有認識到這一點，中國企業(yè)有很多這樣的創(chuàng)新，比如《鞍鋼“憲法”》提倡的“兩參一改三結合”其實就是管理創(chuàng)新，也是對西方管理的延續(xù)和發(fā)展。只不過我們發(fā)展市場經(jīng)濟之后，丟掉了很多企業(yè)創(chuàng)新的方法。這是我們的一個很大失誤，我們丟掉了一些員工比較好的做法。目前中國企業(yè)中做得比較好的例如寶鋼，它要求很多員工參與管理的過程，這就是很好的創(chuàng)意。對比國外，我們差距非常大，我們創(chuàng)意實踐實在太少了，比如說豐田公司，為什么它能夠成為全球汽車企業(yè)之首？因為它每年有100萬個創(chuàng)新，人均35條創(chuàng)新，這個比率是非常高的，這才是一個企業(yè)永遠持續(xù)發(fā)展的關鍵因素，所以我覺得中國企業(yè)應該向日本企業(yè)學習。

　　通過研究中國企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的問題就是，傳統(tǒng)的管理還沒有掌握，就要去創(chuàng)新—這的確也是一個很大的誤區(qū)。大多數(shù)中國企業(yè)既沒有完全掌握傳統(tǒng)的工業(yè)時代的管理思想與方法（簡稱“管理1.0”）， 也沒有積極應對面向創(chuàng)新與變革的新管理模式（簡稱“管理2.0”），現(xiàn)在的任務是既要不斷吸取傳統(tǒng)管理的有益之處，如精益管理、流程化的可取之處，又要迅速實施以“以人為本、持續(xù)創(chuàng)新”為顯著特征的新管理理念。

　　沒有掌握好最基本的管理理念，也就是工業(yè)化時期的管理理念，如同現(xiàn)在基礎還沒有打好，就很難去評判，也很難去體驗管理創(chuàng)新的優(yōu)勢。我們目前的企業(yè)，首先要揚棄舊的、工業(yè)化的管理，同時重新尋找一種新的管理模式，這個挑戰(zhàn)是雙重的。也就是說，中國在未來的很長時期內，一方面去吸收管理鼻祖泰羅的管理思想，把企業(yè)的基本功做好，另外一個方面要向日本企業(yè)學習如何管理，等有了很高的提升之后，再向美國的企業(yè)學習管理創(chuàng)新。所以說中國的企業(yè)面對的挑戰(zhàn)是雙重的，我們要在二元的管理文化里有所突破。企業(yè)要想成功，要擁有持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這個二元的管理修煉必須去做。

　　我很早翻譯過哈默的一些文章，也較早介紹了“核心競爭力”這個概念。我認為該書最重要的是，哈默提出了第四層次的創(chuàng)新—管理創(chuàng)新。中國的傳統(tǒng)企業(yè)比較重視第一層次的流程創(chuàng)新，現(xiàn)在它們逐漸上升到第二層次—技術創(chuàng)新，國家也重視這一點，但落實到企業(yè)卻非常難。第三層次是戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新，中國企業(yè)在這方面有很大的優(yōu)勢，但90%的企業(yè)對商業(yè)模式和戰(zhàn)略創(chuàng)新還不是很重視，也因此經(jīng)受了許多沖擊。

　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為企業(yè)未來管理創(chuàng)新的出現(xiàn)提供了新的機遇。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)未來的管理創(chuàng)新必須跳出傳統(tǒng)思維的窠臼，用非常規(guī)的思維從非常規(guī)的地方找到非常規(guī)的突破。中國企業(yè)絕大部分只有運營模塊，而沒有創(chuàng)新模塊。設想一個200人規(guī)模的中型企業(yè)該如何創(chuàng)新，不一定做運營創(chuàng)新，也許應做的是商業(yè)模式創(chuàng)新和戰(zhàn)略模式創(chuàng)新。實際上，中國人的整合能力還是很強的，所以在將來自主創(chuàng)新方面中國還是有可能勝過歐美國家的。比如說，阿里巴巴，實際上就體現(xiàn)了這一個特色。要有一個創(chuàng)意模塊，一個研究創(chuàng)意產(chǎn)生的模塊，研究如何去發(fā)揮員工的創(chuàng)意作用。我們有了員工創(chuàng)意模塊之后，就有了一個比較好的產(chǎn)學研結合的模式，可以把很多外面的知識融合在一起。其實創(chuàng)意具有很好的流動性，把外面鮮活的思想引進過來，通過產(chǎn)學的手段來實現(xiàn)。這中間最重要的就是如何去實現(xiàn)引進，其實現(xiàn)在網(wǎng)絡包括網(wǎng)絡社區(qū)創(chuàng)造出的機會越來越多，給公司帶來的價值也越來越多，而這個創(chuàng)新也是非常重要的。在我們所定義的新興企業(yè)中，企業(yè)的迅速發(fā)展不靠研發(fā)和營銷，這些模式其實早就過時了，我們要靠更有創(chuàng)意、更有市場來取勝。

　　現(xiàn)實是中國企業(yè)在傳統(tǒng)的東方文化下，總體恪守著基于歷史經(jīng)驗與企業(yè)家主觀意愿的舊管理方式，使得其在全球化和知識化的背景下舉步艱難，迄今鮮有具有自主創(chuàng)新能力的企業(yè)。群策與群力、開放式創(chuàng)新、維基型創(chuàng)造、個性化客戶、透明化組織等是未來管理的基本特征，它不斷需要自下而上、全員參與、系統(tǒng)協(xié)同的決策模式，中國企業(yè)必須主動應對這些新的變革。

　　管理教育需要培養(yǎng)創(chuàng)造力

　　哈默的寫作風格有點像熊彼特，英國有很多這樣的思想家，而且英國的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的歷史也頗為久遠。其實我更認為哈默有自己的獨特風格，他的語言非常生動。這對語言的要求更高，而且知識面非常廣，而我們中國管理學的語言太理工化、太線條化了。西方的管理學家總能提出很好的概念，然后非常巧妙地詮釋概念，接著讓你跟隨這種概念。《管理大未來》的思想性非常強，而我們的企業(yè)需要有這樣一個階層來完成詮釋管理概念的工作。

　　目前， 國內的管理學書籍一般還沿用哈羅德·孔茨從亨利·法約爾那里硬搬來的計劃、組織、協(xié)調、控制的舊管理學模式，甚至連德魯克的思想也吸收得很少。因此，國內的管理學論著，特別是教材，還是工業(yè)社會的產(chǎn)物，對知識經(jīng)濟、全球化等新形勢下的企業(yè)發(fā)展已經(jīng)失去指導意義。未來的管理學，應以創(chuàng)新與變革為主題，以愿景創(chuàng)造、自由暢想、持續(xù)溝通、正向激勵為主要特征，在這個管理新世界里，每個人能不斷發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，推動組織的持續(xù)進化。

　　創(chuàng)造力與創(chuàng)新能力可以通過系統(tǒng)的訓練提升，而且管理教育和企業(yè)培訓的重點應是人的創(chuàng)新與創(chuàng)造能力。作為中國專業(yè)從事創(chuàng)新研究的教育工作者，我們遺憾地看到了當前管理教育的極端落后，既沒有深刻理會西方管理學的以人為本的思想精髓，也丟掉了中國國有企業(yè)中如“走群眾路線”、“兩參一改三結合”等優(yōu)秀傳統(tǒng)，使得中國大量的管理學畢業(yè)生成為跨國企業(yè)中的不折不扣的“螺絲釘”。

　　《管理大未來》提倡的是積極面向未來、充分發(fā)揮全體員工的積極性與創(chuàng)造性，是未來組織管理的重要指引，中國的管理教育和企業(yè)管理模式為了適應全球競爭必須做出更大的調整。