對企業(yè)而言，績效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的績效管理系統(tǒng)，企業(yè)才能做出諸多明智而且關(guān)鍵的決策?？冃Ч芾戆ǎ?nbsp;

　　一、獎金如何分配？哪些人應(yīng)該獲得加薪，哪些人沒有？ 

　　二、出現(xiàn)職位空缺時，誰應(yīng)該獲得升職？公司內(nèi)部有沒有出色的候選人隨時可以填補空缺，或者還要去外面尋找合適的人選？ 

　　三、公司里績效最優(yōu)秀的（目前表現(xiàn)出色，并且有成長潛力的）是哪些人？有沒有相應(yīng)的留人策略，以確保他們不會離職？ 

　　四、公司里績效最糟糕的是哪些人？我們需要怎么處理這些人？哪些還值得挽救，哪些應(yīng)該請他卷鋪蓋走人？ 

　　如果企業(yè)沒有一個設(shè)計合理且使用得當?shù)目冃Ч芾硐到y(tǒng)，就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問題甚至沒有被問起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標所必需的人才，所以他們的增長之路就異常艱辛。 

　　但是，也有很多人長期為廢除績效評估而吶喊，理由是企業(yè)的績效評估系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)不準確，各類表格設(shè)計不當，還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工，在使用這個流程時都有幾分別扭。 

　　不過，所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質(zhì)的數(shù)據(jù)、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與績效管理流程相關(guān)的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員，換句話說，就是所有人，都沒有理解清楚隱藏在績效管理背后的最基本的概念。 

　　績效討論的目的是什么 

　　績效評估失敗的一個最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽著，所謂績效評估就是經(jīng)理對下屬工作質(zhì)量總體意見的一個正式紀錄。 

　　這里最重要的一個詞就是意見，也就是說要求經(jīng)理針對下屬的工作表現(xiàn)給出一個確切的評價。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物，而是他針對對方在過去一年或半年或一個月里的表現(xiàn)給出的一個判斷。 

　　關(guān)于績效管理的一個很大的誤解，就是經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。實則不然。如果經(jīng)理堅持的標準相當苛刻，員工是不大可能買賬的。現(xiàn)在我們要糾正這個誤解，雙方會談的目的不是為了取得一致意見，而是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。 

　　企業(yè)高管通常對績效管理領(lǐng)域里的最佳實踐與新趨勢有兩個擔憂。一個與建立問責制的企業(yè)文化有關(guān)，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經(jīng)理根據(jù)嚴格的標準，對手下員工的工作表現(xiàn)做出如實評價，并對自己所做出的這個判斷負責。另一個與差異化有關(guān)，即經(jīng)理區(qū)別對待不同下屬的工作表現(xiàn)，并公開表明哪些員工是明星員工，哪些員工績效表現(xiàn)比較穩(wěn)定，哪些員工是落后份子。 

　　關(guān)于明星員工、表現(xiàn)穩(wěn)定者、落后分子的區(qū)分，你一定要確保正確無誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評分等級，以強化差異感，反而會適得其反。 

　　多少個評分等級更合適 

　　績效評估結(jié)果差異不大的主要原因是什么呢？答案是在評分中使用小數(shù)點。我們假設(shè)1分是不及格，5分是表現(xiàn)出色，如果最后評分時允許小數(shù)點的存在，那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數(shù)人看來就是平均分，小數(shù)點的存在使得那些不擅長做績效談話的經(jīng)理人得以做成老好人，他會告訴所有人“你們的得分都高于平均分，有些分高點，有些稍微低點”?，F(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)，小數(shù)點的存在使得原本的5個評分等級變成了50個（1.0、1.1... 4.9、5.0）。但是在實踐中，這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。 

　　很多企業(yè)的員工績效評分等級都超過了5個。例如，在殼牌加拿大公司，它的評分制度是從0到1.5，事實上，這里有15個等級，即從0.0到1.5。結(jié)果怎么樣呢？大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。 

　　15個等級的區(qū)別已經(jīng)夠讓人弄不清了，更別說50個。不過，我們更擔心的是，在評分中使用小數(shù)點，或者允許五個以上等級的存在，就相當于給了經(jīng)理們過多的選擇，這無異于鼓勵他們把做績效管理變成做算術(shù)題。 

　　有了小數(shù)點的幫忙，經(jīng)理們就會把績效管理當成數(shù)字游戲來玩，從而輕松規(guī)避一些艱難的決定。他可能覺得給某個員工評3.4分或是3.6分區(qū)別并不大。你要記住，績效管理不是一道數(shù)學題，如果企業(yè)給出這么多評分等級，經(jīng)理們會不自覺地被引領(lǐng)著給每個人都打一個略高于平均分的分數(shù)。 

　　怎樣才算是客觀 

　　關(guān)于績效評估的第二個誤解是：績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。這是無稽之談！“客觀”與能不能量化毫無關(guān)系，它要的是你拋棄個人成見，用事實說話，并對基于觀察得到的結(jié)果給出評價。 

　　如果什么都拿數(shù)字來說話，那么鋼琴家的績效應(yīng)該如何評估？根據(jù)他彈過的曲目數(shù)量？畫家的績效又應(yīng)該如何評估？根據(jù)他完成或者賣出的畫作的數(shù)量？ 

　　以美國國家安全局（NSA）為例。NSA比世界上任何其他組織雇用的譯員都要多，那么，你如何評估譯員的績效？ 

　　人們脫口而出的答案就是，以他翻譯的文件數(shù)量。請注意，這是個錯誤的答案。雖然這個數(shù)字很容易得出，但你會因此忽視真正重要的東西，即譯員捕捉語言之間細微差別的能力。 

　　這種能力并不難準確評估。你只要從一篇外文文章中截取一部分，然后讓兩個譯員各自翻譯。之后再將他們的譯稿拿給說這種語言的人看，問問他哪一篇翻譯得更準確。他看過后會非常自信地告訴你，“這篇是直譯，而這篇是意譯，他把作者真正要表達的意思都翻譯出來了?！边@樣的評估非常客觀，而且根本沒有什么可以量化的東西在里面。 

　　那么，到底什么是客觀？客觀就是完全不受個人情緒或個人偏見的影響，就是公正，就是以事實為依據(jù)做出評價。 

　　只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實依據(jù)，這種評估就是客觀的。即使有些人頑固地堅持認為你拿不出可量化的東西來支持評估結(jié)果，你也不用理會，因為首先他們的這種認知就是錯誤的。員工希望上級能如實回答自己的以下問題：我表現(xiàn)如何？你對我的績效滿意嗎？我在這有發(fā)展空間嗎？所有這些問題都不是以數(shù)字可以作為答案的。 

　　工作成果與價值觀念哪個更重要 

　　現(xiàn)在很少有什么工作可以直接產(chǎn)出可以量化的結(jié)果來。與流水線上的工作人員相比，知識型員工的工作成效更難評估。即使身處那種損益明顯的崗位，即工作結(jié)果非常清楚也易于量化，數(shù)字還是不足以說明一切。企業(yè)不只要求員工交付相應(yīng)的工作成果，它還要求你以一種能體現(xiàn)企業(yè)價值的方式來交付這種成果。 

　　既關(guān)注員工的工作結(jié)果，也關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，通用電氣和百事是兩個很好的例子?？寰S（WAYNE CALLOWAY）在擔任百事的CEO時就這么說過，“在百事，你要想被炒掉很簡單。不按時上班都會被炒掉?！?nbsp;

　　通用電氣已經(jīng)放棄了韋爾奇提出的“每年將排名后10%的員工解雇”的做法。不過，公司對于什么才是最重要的非常清楚，它堅持卓越的運營與正確的價值觀對于企業(yè)的增長同等重要。公司在績效與價值觀兩個維度對經(jīng)理人進行評估。如果一個經(jīng)理人績效不怎么出色，但他的一言一行都與公司的價值觀一致，那么對他的評估是“重啟：給他第二次機會，督促他交付工作成果”。如果一個經(jīng)理人績效非常優(yōu)秀，但他的言行卻與公司的價值觀相背離，那么對他的評估是“開除：開除這樣的人才足以顯示公司對價值觀的重視”。 

　　雖然有可能某個員工的工作成果是可以量化的，但他取得這些成果的方式，以及在此過程中有多遵循公司的價值觀，這些東西都沒法用數(shù)字來衡量。但他的行為表現(xiàn)如何卻是可以清楚描述的，他有沒遵循公司價值觀也是一清二楚的，所以關(guān)于其績效的評估結(jié)果就是客觀的。 

　　績效系統(tǒng)是為薪酬系統(tǒng)服務(wù)嗎 

　　如果你問員工為什么一個公司要有績效評估系統(tǒng)，幾乎所有答案都可能與薪酬有關(guān)。這也對，因為如果我們認為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的績效來確定他的薪酬，那么就必須有這樣一個衡量績效的機制存在，以確保獎金分配的公平。但是，如果組織成員及其領(lǐng)導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)，這也是關(guān)于績效管理的第三個誤解，那么績效評估結(jié)果將淪為經(jīng)理人為自己的下屬爭取好處的“幫手”。 

　　如果績效管理系統(tǒng)將員工的評分等級與他的加薪幅度緊密連接起來，那么他的經(jīng)理就會在如實評分與寬大處理之間糾結(jié)。我們可以理解經(jīng)理的這種心態(tài)，通常他們都想對自己的下屬慷慨點。為了體現(xiàn)這一點，他們可能人為地提高下屬的評分等級，以幫助后者獲得加薪。 

　　解決辦法之一是分開進行薪酬討論與績效評估結(jié)果討論，將評分等級作為決定調(diào)薪的主要決定因素而非惟一決定因素。雖然這樣分開來討論會增加一些行政負擔，但它能促使組織考慮以下關(guān)鍵因素：員工個人擁有的獨一無二的技能；要降低員工辭職的可能性；要獎勵高潛質(zhì)的員工；其他與最終調(diào)薪?jīng)Q定相關(guān)的因素。 

　　額外的行政負擔有可能是企業(yè)對現(xiàn)有的績效管理系統(tǒng)進行大變革的最大障礙?！斑@太費時間了！”有些經(jīng)理人這樣抱怨。要切實做好變革確實費時間，但這一切都是值得的。做預(yù)算是另一種費時費力的流程，但絕對值得企業(yè)去做，變革績效管理系統(tǒng)同樣有其價值。 

　　流程本身并不是導致“費時”的罪魁禍首，而是經(jīng)理人沒有厘清自己在哪個時間階段對哪個員工有怎樣的期望。在績效評估周期中羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少關(guān)于“費時”的抱怨。 

　　雖然績效管理系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多有用的信息，幫助他們做出諸如調(diào)薪、升職、培養(yǎng)以及終止雇用合同等決定，但組織做績效評估的終極理由只有一個―這是領(lǐng)導層的倫理責任。每個職場人士都希望獲得以下兩個問題的答案：第一，你對我的期望是什么？第二，我有沒有達到你的期望？績效管理系統(tǒng)的一個非常有價值的副產(chǎn)品，就是為組織做出其他決策提供有用的信息，但這個系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。 

　　今天，有些公司的績效管理之所以不成功，理由其實是不言而喻的。出色的經(jīng)理人可以化腐朽為神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能變得有用起來。但如果是一個資質(zhì)平平的經(jīng)理人，你就是給他最高級的系統(tǒng)和最完善的培訓，他還是不能管理好手下員工的績效。 

　　我們并不是要鼓勵你去改進培訓體系與績效管理系統(tǒng)中諸多表格的設(shè)計。但如果你這樣做了，回報終有到來的一天。因為你能確保所有與該系統(tǒng)有關(guān)的人員都弄明白為什么我們公司要有它的存在，最高管理層對大家的期望是什么。當組織把與績效管理有關(guān)的誤解都弄明白了時，該系統(tǒng)的有效性就能得到極大加強。 

　　與績效管理相關(guān)的三個主要誤解 

　　誤解正解 

　　一、經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。 

　　二、績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實依據(jù)，這種評估就是客觀的。 

　　三、組織成員及其領(lǐng)導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)?？冃гu估系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。