美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方”。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個(gè)人都會(huì)去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個(gè)員工都具有潛在的和現(xiàn)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力。 

　　領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)從公司的角度看，是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為基于公司價(jià)值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。我認(rèn)為，企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)幫助企業(yè)完成績(jī)效目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才，提升各個(gè)層級(jí)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而推進(jìn)組織的變革，增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的能力，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 

　　領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型搭建并非易事 

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)離成功尚距時(shí)日。這同時(shí)說明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望，在時(shí)間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在著一些問題。 

　　柳傳志說過，做企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo))，無非是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，一般公認(rèn)的勝任素質(zhì)包括：團(tuán)隊(duì)建設(shè)，即建立有效的團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)；了解公司的業(yè)務(wù)：熟悉組織，包括不同部門的工作內(nèi)容，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì)；戰(zhàn)略性思維：為組織設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略，有大局觀和思想高度。但幾乎每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段和文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一大挑戰(zhàn)。 

　　GE公司認(rèn)為，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識(shí)到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的能力，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)懂得溝通并且善于溝通的人；三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和背景；四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個(gè)領(lǐng)域是一個(gè)專家。 

　　2005年，聯(lián)想和IBM整合并購?fù)瓿芍髽?gòu)建了聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)力模型，特別加入了一個(gè)能力，叫做“實(shí)話實(shí)說”的能力，這就是個(gè)滿足公司發(fā)展新生的能力。理由很簡(jiǎn)單，當(dāng)兩個(gè)公司在并購磨合的時(shí)候，由于東西方文化的不同，比如，美國(guó)人通常同意了就不說話，但中國(guó)人不說話，往往意味著他不同意；中國(guó)人一般不愿直接表達(dá)反對(duì)意見，造成了很多的矛盾和麻煩。 

　　博世公司（BOSE CORPORATION）有著強(qiáng)大的公司文化，它區(qū)分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力三個(gè)方面。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力代表了各層次一流領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備的能力，包括充滿熱情、誠(chéng)實(shí)正直、分析性思維、技術(shù)卓越、成就導(dǎo)向和創(chuàng)造性；業(yè)務(wù)能力代表了最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)。包括，概念思維能力、下屬有良好表現(xiàn)、擁有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、與他人建立聯(lián)系、使下屬有責(zé)任心、理解公司文化、采取果斷行動(dòng)；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要求，被看成是公司能夠在變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。包括客戶導(dǎo)向、培養(yǎng)創(chuàng)新和變革的氛圍、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才、全局思維能力。而基層領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)則被確認(rèn)為建立團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)他人、自我管理三個(gè)方面。 

　　一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的建立一定包含訪談、專家方案設(shè)計(jì)等過程。要保證建立符合公司自身特點(diǎn)、組織文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，首先，要訪談提綱中不僅要包含優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的行為描述、還要包含公司歷史、公司現(xiàn)狀、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等內(nèi)容。包括，對(duì)公司不同發(fā)展階段心目中優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的描述，公司和同行業(yè)公司的差異點(diǎn)、公司現(xiàn)狀和歷史、未來的變化點(diǎn)，這些對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)人提出了哪個(gè)不同的要求，都是要涉及的內(nèi)容。其次，要聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案的設(shè)計(jì)和前期的訪談。經(jīng)驗(yàn)證明，專家在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用是其他人無法替代的，必須給予足夠的重視。很多在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)取得滿意效果企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是，聘請(qǐng)的第三方在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中起到了關(guān)鍵性的作用，是“物有所值”的。 

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的常見問題 

　　●投入不足 

　　很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)面臨的第一個(gè)問題就是，在建立公司自己特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項(xiàng)目人員、項(xiàng)目參與人員時(shí)間的投入，項(xiàng)目是不可能成功的。建立一個(gè)適合公司實(shí)際情況的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型，是保證公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的第一關(guān)鍵要素。有了公司自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確了公司的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，明確了公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo)，項(xiàng)目初期可以確認(rèn)什么樣的人適合參與到此項(xiàng)目，確定項(xiàng)目?jī)?nèi)容的設(shè)計(jì)；開發(fā)結(jié)束后，才能比較開發(fā)計(jì)劃參與人員領(lǐng)導(dǎo)力的前后變化，從而衡量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目的效果。很多公司的實(shí)踐證明，只有投入資源，確保領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型能夠切實(shí)反映公司的需要，才能保證領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的順利進(jìn)行。 

　　●高層重視不夠 

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃遇到的第二個(gè)問題是公司的高層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)嘴上說重視，實(shí)際“不給力”。如何驗(yàn)證高層是否真的重視呢？看他一個(gè)月花了多少的時(shí)間和參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的人員進(jìn)行面對(duì)面的溝通，或者看他跟HR溝通的時(shí)候，有多少次談到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的話題。當(dāng)來自高層的支持減弱時(shí)，企業(yè)將很難建立一種良性的企業(yè)文化，以推廣全面的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)計(jì)劃。CEO為什么不重視呢？一個(gè)重要的原因是，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可能當(dāng)下見到的效果有限，而CEO都是有任期的，業(yè)績(jī)壓力大，不如時(shí)間和精力投入在當(dāng)下能直接帶來公司業(yè)績(jī)提升的方式上。為了讓CEO真正意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對(duì)公司帶來的益處，HR要準(zhǔn)備具體的事實(shí)去說服CEO，并且利用數(shù)據(jù)證明給他看；另外，建議董事會(huì)給CEO的績(jī)效考核增加培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)容。曾有資料顯示，20家領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成績(jī)顯著的公司，100％公司的 CEO都有資源的承諾，不僅包括金錢的承諾，不僅讓咨詢公司來幫助資源的投入，最重要的是包含他的時(shí)間投入，和他精力的投入。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的資源投入。此外，CEO的任期適當(dāng)延長(zhǎng)，也有助于CEO重視帶未來巨大回報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃。 

　　 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不只是HR的責(zé)任，它是CEO的責(zé)任，也是各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。IBM對(duì)高管團(tuán)隊(duì)建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn)，確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會(huì)議上討論。在這個(gè)會(huì)議上，高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動(dòng)。在訓(xùn)練中，每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備，從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對(duì)短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù)，董事長(zhǎng)辦公室就會(huì)找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。有了這樣的機(jī)制，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃才真正落到了實(shí)處。 

　　 ●開發(fā)方式單一 

　　領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方式單一也是部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)效果不佳的一個(gè)原因。隨著企業(yè)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)容、流程也需要與時(shí)俱進(jìn)。經(jīng)驗(yàn)表明，教室和課堂培養(yǎng)不出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃要能夠讓參與者不斷地運(yùn)用他們學(xué)到的知識(shí)和技能，并及時(shí)根據(jù)他們的工作結(jié)果為參與者提供與具體任務(wù)有關(guān)的、建設(shè)性的反饋意見。僅采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)、EMBA方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在的需求。必須考慮在現(xiàn)有的體系內(nèi)增加行動(dòng)學(xué)習(xí)、360度反饋，接觸高層領(lǐng)導(dǎo)，參與戰(zhàn)略規(guī)劃，外部輔導(dǎo)，跨職能的崗位輪換（全球范圍的崗位輪換）、非正式的導(dǎo)師知等等。  [NextPage]

　　領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣煉成的 

　　在英特爾，圍繞著公司所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求，公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括：如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者?如何管理全球性的組織?怎樣成為一個(gè)戰(zhàn)略性的伙伴等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程，英特爾與許多著名教育機(jī)構(gòu)合作，提供了許多外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)，包括與許多國(guó)際上著名的提供EMBA課程的教育機(jī)構(gòu)合作，選派公司重點(diǎn)培訓(xùn)與發(fā)展的員工，去參加EMBA培訓(xùn)。 

　　除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外，還通過許多動(dòng)手、實(shí)踐的機(jī)會(huì)培訓(xùn)員工。公司為候選人指定一名資深的管理者，這個(gè)管理者會(huì)為被培訓(xùn)者提供許多案例的分析，讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例，探究怎樣解決問題。被培訓(xùn)人要匯報(bào)對(duì)案例的分析與解決的結(jié)果，由此來了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計(jì)劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。 

　　英特爾還通過崗位的調(diào)動(dòng)、職位的輪換來發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。英特爾非常重視通過跨國(guó)工作輪換來培訓(xùn)員工的國(guó)際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力，派遣有潛力的管理者到其他國(guó)家工作一段時(shí)間，鍛煉他們的跨文化管理能力。 

　　英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計(jì)劃。何為“二位一體”呢?即在同一個(gè)職務(wù)同時(shí)任命二名經(jīng)理人，其中一名主要是給他實(shí)習(xí)、鍛煉的機(jī)會(huì)，培育其快速成長(zhǎng)為合格的英特爾經(jīng)理人。 

　　“寸有所長(zhǎng)，尺有所短”，為了讓各類人才的領(lǐng)導(dǎo)力得以提升，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一定要因材施教。為了讓領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)具有較強(qiáng)的針對(duì)性，優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點(diǎn)的機(jī)制”，對(duì)人才進(jìn)行定期的盤點(diǎn)，為企業(yè)進(jìn)行定期的身體檢查，并針對(duì)不同的人才類型實(shí)施不同的開發(fā)方略。在宏基，除了日常的人才討論之外，年底高級(jí)管理層會(huì)花兩天的時(shí)間回顧現(xiàn)有的人才，他們把人才分為四組：關(guān)鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績(jī)效員工。對(duì)于不同的人才采取不同的措施：對(duì)關(guān)鍵人才采用保留策略，對(duì)高潛力人才采用加速開發(fā)和保留，對(duì)多余員工采取內(nèi)部流動(dòng)，對(duì)低績(jī)效員工采取解雇的措施。 

　　在 GE，每個(gè)季度由CEO主持，所有高級(jí)主管參加公開討論公司現(xiàn)有的人才。GE關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)有17種，其中的一種，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有3個(gè)階段、5個(gè)等級(jí)。培訓(xùn)是針對(duì)不同的人，根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務(wù)和業(yè)務(wù)等級(jí)有不同的階段，分別是初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段；而具體這3個(gè)階段又依次分為起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)5個(gè)等級(jí)。這樣細(xì)致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓(xùn)，以保證培訓(xùn)的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程在課程時(shí)間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學(xué)上都有不同。在時(shí)間上，從最短的1天到最長(zhǎng)的3個(gè)星期不等。 

　　很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)都采用了行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式，實(shí)踐證明這種方式日益得到越來越多公司的首肯。行動(dòng)學(xué)習(xí)讓員工帶著工作中需要解決的問題，在行動(dòng)學(xué)習(xí)輔導(dǎo)師的指導(dǎo)下，以小組的方式，完成頭腦風(fēng)暴、調(diào)研、討論、階段性報(bào)告、終期報(bào)告。在這個(gè)過程中，大家交流了思想、統(tǒng)一了溝通的語言、探討了公司問題、提出了解決問題的方案，并且很多方案在公司得到了后續(xù)落實(shí)，被證明是非常有效的，員工和公司都得到了額外的實(shí)際回報(bào)，員工備受鼓舞。同時(shí)員工在活動(dòng)中現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用培訓(xùn)的內(nèi)容，實(shí)踐中學(xué)習(xí)的效果比僅是培訓(xùn)效果顯著。行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)的公司中備受推崇。 

　　評(píng)價(jià)指標(biāo)如何設(shè)定才有效 

　　公司在制訂領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃之初，沒有設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系的評(píng)判指標(biāo)，沒有明確衡量項(xiàng)目成功的公司標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)導(dǎo)致在項(xiàng)目進(jìn)行中項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒有決策的依據(jù)，項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目成功的評(píng)價(jià)不一。 

　　做任何事之前，都要明確目標(biāo)，明確成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以終為始，這是項(xiàng)目啟動(dòng)的必備要素。同時(shí)，所有的公司都有判斷在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的投入上是否物有所值的需要。就象體育比賽，首先必須了解規(guī)則，才能指引方案制定的方向。各家公司制定的指標(biāo)不同，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的體系即不同，培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)者也不同。IBM制定的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系評(píng)價(jià)指標(biāo)是，將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)投入與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營(yíng)結(jié)果的能力相聯(lián)系。具體地說，IBM尋求以下這些問題的答案：我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有能力滿足顧客的需求嗎？在出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)有合適的領(lǐng)導(dǎo)人接手嗎？在出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí)，我們能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅速地抓住嗎？員工都能準(zhǔn)確理解，并具備執(zhí)行企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的能力嗎？如果上述問題的回答都是肯定的，IBM就可以判定對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的投入是成功的。 

　　如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評(píng)價(jià)呢？通常大家可以考慮以下四種方式來獲得結(jié)果：反應(yīng)評(píng)價(jià)，可請(qǐng)?jiān)u價(jià)參與者和參與培訓(xùn)者給予培訓(xùn)感受的反饋；學(xué)習(xí)評(píng)價(jià)，用測(cè)試或問卷調(diào)查的方式，評(píng)價(jià)參與者對(duì)事實(shí)、觀念、概念、和理論的掌握情況；行為評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)對(duì)工作績(jī)效的影響，以及對(duì)個(gè)人素質(zhì)變化的影響；這種評(píng)價(jià)的權(quán)重越來越大；結(jié)果評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響，此方式也日益為更多的企業(yè)多關(guān)注。 

　　通常一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)包括經(jīng)營(yíng)診斷、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)、計(jì)劃設(shè)計(jì)、計(jì)劃實(shí)施、后續(xù)支持和效果評(píng)價(jià)六個(gè)步驟。在每個(gè)環(huán)節(jié)中，不同規(guī)模、不同重視程度、不同目標(biāo)、不同文化、不同發(fā)展階段的公司會(huì)遇到不同的問題。只有那些在項(xiàng)目伊始就明確了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo)、建立了符合公司實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)力模型、公司資源足夠、有合適的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)負(fù)責(zé)人的公司，領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)才能得到預(yù)期的效果。