聰明的領導者不但知道自己學習 還知道如何傳授知識
自從20多年前彼得•圣吉(Peter Senge)不朽的暢銷書《第五項修煉》出版以來，我們就已身處“學習型組織”之中。公司領導明白要想讓自己的公司在競爭中保持領先地位，他的每個層面的員工必須比競爭對手公司的員工更快地學習更多的東西：學習從生產到營銷到研發(fā)過程中的新技能、接受新興技術、用新方法處理舊事情。
過去幾年，我為我的新書《切實根治》（Practically Radical）研究創(chuàng)新改變的邏輯而走遍世界，我發(fā)現(xiàn)那些變革決策者不僅致力于學習，他們還致力于教學。他們明白，唯一可以持續(xù)的市場領導者就是思想領袖，而最有力的顯示自己思想領袖地位的方式就是教授其他組織你所知道的知識。
分享知識可以讓你保持學習狀態(tài)
一個令人信服的例子就是位于西雅圖的名為弗吉尼亞梅森的衛(wèi)生保健醫(yī)院，這家醫(yī)院有90年的歷史、400名醫(yī)生、員工人數多達5000人。該組織的CEO加里•卡普蘭博士（Dr. Gary Kaplan）于2000年2月接任CEO一職，自從那時起他就因為其領導風格的突然轉變而在醫(yī)療界成為一個傳奇。那時，佛吉尼亞梅森面臨財政情況不斷惡化、流程效率底下和嚴重的質量參差不齊等問題?？ㄆ仗m和他的同事成了豐田汽車生產系統(tǒng)的忠實學生，混合的管理技術加速了這一汽車巨頭在世界上的崛起。CEO經常帶員工去日本取經，采用策略、進行實踐、采用日本指導者的管理方式，設計了一個全新的管理醫(yī)院運行的方式，這讓該醫(yī)院產生了驚人的轉變。
換句話說，維吉尼亞梅森最終成為了一個學習型組織?，F(xiàn)在有望最終成為教學組織。18個月前，開普蘭創(chuàng)建了弗吉尼亞梅森研究所，使他的醫(yī)院向世界敞開了窗口。該機構允許人們參觀其設施并讓參觀者了解這些設備是如何運作的，用自己的管理技巧授課，與其他人分享維吉尼亞梅森個別管理者及整個醫(yī)療機構的信息。
為什么要這樣做呢？開普蘭告訴我說：“首先也是最重要的，我們想成為該領域的有效領導者并幫助整個領域變革是我們的目標。作為一個公司，我們的部分目標就是幫助改善我們的行業(yè)。但我們教授給其他人的知識越多，我們就發(fā)展的更快。這將促使我們努力做得更好，而人們會不斷追隨我們的腳步。通過將我們自己學到的傳授給別人，也督促我們不斷地學習”。
每一個組織都可以成為教學組織
與此同時，在過去的8年里，行政院長Dean Esserman將羅得島的普羅維登斯警察署從一個腐敗無能的警局轉變?yōu)槿珖膱?zhí)法模范機構?，F(xiàn)在他希望可以做更多的貢獻，一個以波士頓大教學醫(yī)院和其他訓練醫(yī)生和提高國家醫(yī)療方法為藍本的“警察教學署”。
Esserman勸說同一城市之間的警局領導應該經常交流、交換人員并在槍戰(zhàn)、和其他問題上實驗新技巧并交流經驗。他對我說：“我們想成為一個像醫(yī)學學校傳播工作方法的研究機構。想想在一個警署創(chuàng)建這樣的機構將意味著什么，會有什么價值”。
所以今年，作為領導者的你一定要專注于你和你的公司需要學些什么。但不要錯過分享你已經知道的知識的機會。最具思想驅動型的組織更有機會成為最好的教學組織——永遠不要忘記我們最好的老師。
Vineet Nayar掌管HCL科技業(yè)務多年，在經濟危機之時，使HCL科技業(yè)務每年增長20%。該公司在全球擁有員工55,000人。僅在去年第四季度，該公司就創(chuàng)造了8000個工作崗位。他是如何做到的呢？
他將員工放在第一位，顧客放在第二位。
關于此事，Nayar的論點如下：
1. 我們的核心業(yè)務是什么？為客戶創(chuàng)造價值。
2. 在哪里創(chuàng)造價值？在客戶與員工這個接口之間。
3. 是誰或者說是什么創(chuàng)造了這種價值？員工。
4. 管理人員的工作是什么？鼓勵員工和幫助員工。
因此，員工第一。他們是價值的創(chuàng)造者。
這句話的實質是管理人員必須對他們的員工負責。Nayar沒有直接說這些，但他準備為他人樹立一個榜樣。因此，他的360度的執(zhí)行評估是由70,000名員工進行的，并且在網上公布。其3500名管理人員也接受他們員工的評估，并將評估結果線上公布。換句話來說，如果你不能鼓勵和幫助員工，那么你就失敗了。
他在他們的網站上寫道：“你必須有信心將權利交給像你一樣關心組織未來發(fā)展的人。只有這時，員工的力量才能成為創(chuàng)造公司的燃料，這樣會使員工擺脫束縛，釋放更多的能量。一旦這個動力起作用，變化將是勢不可擋的”。
Nayar的觀點中兩件事情給我印象最深。第一個是關于價值來自哪里。像很多杰出的商業(yè)領袖一樣，他最好的學習課程來自他的家庭。他坦誠，他的小孩對他毫不關心。他年少的孩子們使他明白指揮和控制對孩子來說永遠不會奏效，這使他轉移到一個更具協(xié)作性的模式中。他明白，如果他不認真對待，那么他們也永遠不會認真對待他。這是作為很多青年人的父母們在某一時期不得不面對的僵局。我認識最優(yōu)秀的CEO之一Carol Vallone說，他從訓練他兒子的小聯(lián)盟球隊中學到了領導的技巧。這些例子證明了領導的核心：與生活相結合，不要脫離生活。那些被企業(yè)權力的泡沫包裹的CEO們不會有這樣的見解。
但Nayar自己發(fā)現(xiàn)了領導哲學也讓我印象深刻。這是另一個印度人，這次有點學術性，Ajit Nayak說：“要現(xiàn)代化，但不要西方化”。隨著印度和其他領導性經濟體的發(fā)展，我們只能希望他們不止是模仿西方。我們迫切需要新想法和新思維。只有那些最狹隘的領導人認為他們沒有什么可以借鑒的。
Nayar將HCL看做是實驗的一個過程。稱自己很成功這件事是很愚蠢的。就像為人父母一樣，生意從來沒有結束的時候。
有時我會問廠商他們的價值和盈利來自下邊哪個因素：
有形的、可衡量的資源：資產負債表資源如工廠、計算機及硬件、卡車、現(xiàn)金和其他財務收入。
無形的，往往是無法量化的資源：專家和特殊技術人員、與供貨商和客戶之間的關系、想法、創(chuàng)造力和知識產權輸出。
無論時機好壞、是在發(fā)達國家還是新興市場、處在舊工業(yè)時代還是新工業(yè)時代，對這一問題的投票幾乎一致傾向于后者。我遇到的一位有形資產的堅定擁護者并不是你想象的來自自然資源行業(yè)的人，而是一個小型安全防范企業(yè)的業(yè)主。他說他的客戶最關心的問題是他是否有能力提供看起來很強壯并能保持整晚不睡的警衛(wèi)員。
現(xiàn)在，有些類似的想法很浪漫或者至少政治正確性還是有效的：人們不想在公眾面前舉手說男人和女人都是機器的齒輪，這個創(chuàng)造力被高估了。
絕大部分投票者是正確的，至少從企業(yè)的未來而言是這樣。價值是由積極不斷地提高生產力、自動化設備、實踐、業(yè)務再造工程和被戰(zhàn)略上議院(The Lords of Strategy)的作者Walter Kiechel III稱為“大泰勒主義”的方法創(chuàng)造出來的。（弗雷德里克•泰勒研究通過秒表計算工人的生產力?！按筇├罩髁x”將該方法應用到公司的一切事情）。價值還來自制造、銷售或者做出一些獨特或與眾不同的東西。
大多數戰(zhàn)略分析師認為作戰(zhàn)效能只能帶你走這么遠！遲早每個競爭對手都會找到這個“生產力前線”，而你也就走到了競爭的邊緣。哈弗商學院教授邁克爾•波特嗤之以鼻地說這不算是戰(zhàn)略。幾個能想到的在前線上向前推的公司如通用電氣、豐田和沃爾瑪，你可能會說這就是他們戰(zhàn)略上的不同之處。但是，他們確實很少這樣做。
因此一個小秘密。如果波特是正確的，毫無疑問他是正確的，為什么那些咨詢行業(yè)的公司可以通過為客戶提供有效的執(zhí)行方案，幫助客戶靠近生產力前線而年復一年地賺取利潤？
盡管那為公司創(chuàng)造了很多價值，但那只是一個小秘密。這個才是最大的：如果管理人員認為他們的價值來自人力資本的價值、創(chuàng)造力和知識以及他們應該集中解決的重要事情，那么為什么他們的行為不能映射到自己的信念上呢？
下邊的事情才是我們和他們應該做的：
確定最重要的無形資產。對客戶和供應商進行系統(tǒng)的調查，問他們是什么使我們脫穎而出。是我們的客戶服務嗎？是我們能生產出每年的熱門產品嗎？我們的系統(tǒng)集成能力？我們可以保持低價的能力？
深入挖掘，找出根本的幾個關鍵能力？什么是專業(yè)？什么工具和流程？什么技術？
在確定了知識是是最重要的因素，我們就要重視它。我們要很好地對待我們的專家，用頂級的管理知識輔助專家、不斷對我們已經知道的事情進行投資并找出知識共享與協(xié)同工作之間的平衡點。另一方面，我們愿意將我們的知識資本給予掌管我們的資產并承擔責任的管理人員。
賣掉。我們寧愿堅持不懈地尋求可以利用我們能力的市場和產品，而不是不安地進入我們沒有把握取勝的市場。我們爭取自己的地盤，換句話來說我們認為我們的草地是最綠的。