如何用行動(dòng)向員工展示公司的價(jià)值
有時(shí)我會(huì)問廠商他們的價(jià)值和盈利來自下邊哪個(gè)因素:
有形的、可衡量的資源:資產(chǎn)負(fù)債表資源如工廠、計(jì)算機(jī)及硬件、卡車、現(xiàn)金和其他財(cái)務(wù)收入。
無形的,往往是無法量化的資源:專家和特殊技術(shù)人員、與供貨商和客戶之間的關(guān)系、想法、創(chuàng)造力和知識(shí)產(chǎn)權(quán)輸出。
無論時(shí)機(jī)好壞、是在發(fā)達(dá)國(guó)家還是新興市場(chǎng)、處在舊工業(yè)時(shí)代還是新工業(yè)時(shí)代,對(duì)這一問題的投票幾乎一致傾向于后者。我遇到的一位有形資產(chǎn)的堅(jiān)定擁護(hù)者并不是你想象的來自自然資源行業(yè)的人,而是一個(gè)小型安全防范企業(yè)的業(yè)主。他說他的客戶最關(guān)心的問題是他是否有能力提供看起來很強(qiáng)壯并能保持整晚不睡的警衛(wèi)員。
現(xiàn)在,有些類似的想法很浪漫或者至少政治正確性還是有效的:人們不想在公眾面前舉手說男人和女人都是機(jī)器的齒輪,這個(gè)創(chuàng)造力被高估了。
絕大部分投票者是正確的,至少?gòu)钠髽I(yè)的未來而言是這樣。價(jià)值是由積極不斷地提高生產(chǎn)力、自動(dòng)化設(shè)備、實(shí)踐、業(yè)務(wù)再造工程和被戰(zhàn)略上議院(The Lords of Strategy)的作者Walter Kiechel III稱為“大泰勒主義”的方法創(chuàng)造出來的。(弗雷德里克•泰勒研究通過秒表計(jì)算工人的生產(chǎn)力?!按筇├罩髁x”將該方法應(yīng)用到公司的一切事情)。價(jià)值還來自制造、銷售或者做出一些獨(dú)特或與眾不同的東西。
大多數(shù)戰(zhàn)略分析師認(rèn)為作戰(zhàn)效能只能帶你走這么遠(yuǎn)!遲早每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)找到這個(gè)“生產(chǎn)力前線”,而你也就走到了競(jìng)爭(zhēng)的邊緣。哈弗商學(xué)院教授邁克爾•波特嗤之以鼻地說這不算是戰(zhàn)略。幾個(gè)能想到的在前線上向前推的公司如通用電氣、豐田和沃爾瑪,你可能會(huì)說這就是他們戰(zhàn)略上的不同之處。但是,他們確實(shí)很少這樣做。
因此一個(gè)小秘密。如果波特是正確的,毫無疑問他是正確的,為什么那些咨詢行業(yè)的公司可以通過為客戶提供有效的執(zhí)行方案,幫助客戶靠近生產(chǎn)力前線而年復(fù)一年地賺取利潤(rùn)?
盡管那為公司創(chuàng)造了很多價(jià)值,但那只是一個(gè)小秘密。這個(gè)才是最大的:如果管理人員認(rèn)為他們的價(jià)值來自人力資本的價(jià)值、創(chuàng)造力和知識(shí)以及他們應(yīng)該集中解決的重要事情,那么為什么他們的行為不能映射到自己的信念上呢?
下邊的事情才是我們和他們應(yīng)該做的:
確定最重要的無形資產(chǎn)。對(duì)客戶和供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查,問他們是什么使我們脫穎而出。是我們的客戶服務(wù)嗎?是我們能生產(chǎn)出每年的熱門產(chǎn)品嗎?我們的系統(tǒng)集成能力?我們可以保持低價(jià)的能力?
深入挖掘,找出根本的幾個(gè)關(guān)鍵能力?什么是專業(yè)?什么工具和流程?什么技術(shù)?
在確定了知識(shí)是是最重要的因素,我們就要重視它。我們要很好地對(duì)待我們的專家,用頂級(jí)的管理知識(shí)輔助專家、不斷對(duì)我們已經(jīng)知道的事情進(jìn)行投資并找出知識(shí)共享與協(xié)同工作之間的平衡點(diǎn)。另一方面,我們?cè)敢鈱⑽覀兊闹R(shí)資本給予掌管我們的資產(chǎn)并承擔(dān)責(zé)任的管理人員。
賣掉。我們寧愿堅(jiān)持不懈地尋求可以利用我們能力的市場(chǎng)和產(chǎn)品,而不是不安地進(jìn)入我們沒有把握取勝的市場(chǎng)。我們爭(zhēng)取自己的地盤,換句話來說我們認(rèn)為我們的草地是最綠的。
領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)從公司的角度看,是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限,成為基于公司價(jià)值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。我認(rèn)為,企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)幫助企業(yè)完成績(jī)效目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才,提升各個(gè)層級(jí)員工的領(lǐng)導(dǎo)力,進(jìn)而推進(jìn)組織的變革,增強(qiáng)組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的能力,實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型搭建并非易事
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重要性毋庸多談。大家都知道,空降過來的高管人員失敗的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔,但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員,這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)離成功尚距時(shí)日。這同時(shí)說明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望,在時(shí)間與金錢上都做出了持續(xù)的投資,但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在著一些問題。
柳傳志說過,做企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo)),無非是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者,一般公認(rèn)的勝任素質(zhì)包括:團(tuán)隊(duì)建設(shè),即建立有效的團(tuán)隊(duì),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo);了解公司的業(yè)務(wù):熟悉組織,包括不同部門的工作內(nèi)容,了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展趨勢(shì);戰(zhàn)略性思維:為組織設(shè)計(jì)和選擇戰(zhàn)略,有大局觀和思想高度。但幾乎每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段和文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一大挑戰(zhàn)。
GE公司認(rèn)為,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì):一是自我意識(shí),一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識(shí)到要做什么,并且怎樣去做;二是交流的能力,一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個(gè)懂得溝通并且善于溝通的人;三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)和背景;四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個(gè)領(lǐng)域是一個(gè)專家。
2005年,聯(lián)想和IBM整合并購(gòu)?fù)瓿芍髽?gòu)建了聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)力模型,特別加入了一個(gè)能力,叫做“實(shí)話實(shí)說”的能力,這就是個(gè)滿足公司發(fā)展新生的能力。理由很簡(jiǎn)單,當(dāng)兩個(gè)公司在并購(gòu)磨合的時(shí)候,由于東西方文化的不同,比如,美國(guó)人通常同意了就不說話,但中國(guó)人不說話,往往意味著他不同意;中國(guó)人一般不愿直接表達(dá)反對(duì)意見,造成了很多的矛盾和麻煩。
博世公司(BOSE CORPORATION)有著強(qiáng)大的公司文化,它區(qū)分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力三個(gè)方面。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力代表了各層次一流領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備的能力,包括充滿熱情、誠(chéng)實(shí)正直、分析性思維、技術(shù)卓越、成就導(dǎo)向和創(chuàng)造性;業(yè)務(wù)能力代表了最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)。包括,概念思維能力、下屬有良好表現(xiàn)、擁有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)、與他人建立聯(lián)系、使下屬有責(zé)任心、理解公司文化、采取果斷行動(dòng);戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是對(duì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要求,被看成是公司能夠在變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。包括客戶導(dǎo)向、培養(yǎng)創(chuàng)新和變革的氛圍、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才、全局思維能力。而基層領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)則被確認(rèn)為建立團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)他人、自我管理三個(gè)方面。
一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的建立一定包含訪談、專家方案設(shè)計(jì)等過程。要保證建立符合公司自身特點(diǎn)、組織文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型,首先,要訪談提綱中不僅要包含優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的行為描述、還要包含公司歷史、公司現(xiàn)狀、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等內(nèi)容。包括,對(duì)公司不同發(fā)展階段心目中優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)的描述,公司和同行業(yè)公司的差異點(diǎn)、公司現(xiàn)狀和歷史、未來的變化點(diǎn),這些對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)人提出了哪個(gè)不同的要求,都是要涉及的內(nèi)容。其次,要聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的專家參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方案的設(shè)計(jì)和前期的訪談。經(jīng)驗(yàn)證明,專家在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中的作用是其他人無法替代的,必須給予足夠的重視。很多在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)取得滿意效果企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是,聘請(qǐng)的第三方在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中起到了關(guān)鍵性的作用,是“物有所值”的。
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的常見問題
●投入不足
很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)面臨的第一個(gè)問題就是,在建立公司自己特有的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型投入不夠。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不是一蹴而就的,需要公司從上到下的支持,沒有足夠的資金、項(xiàng)目人員、項(xiàng)目參與人員時(shí)間的投入,項(xiàng)目是不可能成功的。建立一個(gè)適合公司實(shí)際情況的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型,是保證公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成功的第一關(guān)鍵要素。有了公司自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型,明確了公司的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn),明確了公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo),項(xiàng)目初期可以確認(rèn)什么樣的人適合參與到此項(xiàng)目,確定項(xiàng)目?jī)?nèi)容的設(shè)計(jì);開發(fā)結(jié)束后,才能比較開發(fā)計(jì)劃參與人員領(lǐng)導(dǎo)力的前后變化,從而衡量領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項(xiàng)目的效果。很多公司的實(shí)踐證明,只有投入資源,確保領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型能夠切實(shí)反映公司的需要,才能保證領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的順利進(jìn)行。
●高層重視不夠
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃遇到的第二個(gè)問題是公司的高層管理者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)嘴上說重視,實(shí)際“不給力”。如何驗(yàn)證高層是否真的重視呢?看他一個(gè)月花了多少的時(shí)間和參與領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃的人員進(jìn)行面對(duì)面的溝通,或者看他跟HR溝通的時(shí)候,有多少次談到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的話題。當(dāng)來自高層的支持減弱時(shí),企業(yè)將很難建立一種良性的企業(yè)文化,以推廣全面的領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)計(jì)劃。CEO為什么不重視呢?一個(gè)重要的原因是,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)可能當(dāng)下見到的效果有限,而CEO都是有任期的,業(yè)績(jī)壓力大,不如時(shí)間和精力投入在當(dāng)下能直接帶來公司業(yè)績(jī)提升的方式上。為了讓CEO真正意識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)對(duì)公司帶來的益處,HR要準(zhǔn)備具體的事實(shí)去說服 CEO,并且利用數(shù)據(jù)證明給他看;另外,建議董事會(huì)給CEO的績(jī)效考核增加培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)容。曾有資料顯示,20家領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成績(jī)顯著的公司,100%公司的 CEO都有資源的承諾,不僅包括金錢的承諾,不僅讓咨詢公司來幫助資源的投入,最重要的是包含他的時(shí)間投入,和他精力的投入。這是一個(gè)非常關(guān)鍵的資源投入。此外,CEO的任期適當(dāng)延長(zhǎng),也有助于CEO重視帶未來巨大回報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃。
[NextPage]領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展不只是HR的責(zé)任,它是CEO的責(zé)任,也是各層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。IBM對(duì)高管團(tuán)隊(duì)建立起明確的領(lǐng)導(dǎo)力期望標(biāo)準(zhǔn),確保具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的個(gè)人都被發(fā)現(xiàn)并在最高管理層的季度會(huì)議上討論。在這個(gè)會(huì)議上,高管人員參與了IBM稱之為“五分鐘訓(xùn)練”的活動(dòng)。在訓(xùn)練中,每個(gè)高層經(jīng)理都必須做好準(zhǔn)備,從自己的業(yè)務(wù)單位或職能部門中至少推薦一名顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工。如果這些“高潛質(zhì)人員”在相對(duì)短期內(nèi)沒有被賦予更廣泛的任務(wù),董事長(zhǎng)辦公室就會(huì)找那些推薦名單的高層經(jīng)理們。有了這樣的機(jī)制,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃才真正落到了實(shí)處。
●開發(fā)方式單一
領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的方式單一也是部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)效果不佳的一個(gè)原因。隨著企業(yè)的發(fā)展,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的內(nèi)容、流程也需要與時(shí)俱進(jìn)。經(jīng)驗(yàn)表明,教室和課堂培養(yǎng)不出優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃要能夠讓參與者不斷地運(yùn)用他們學(xué)到的知識(shí)和技能,并及時(shí)根據(jù)他們的工作結(jié)果為參與者提供與具體任務(wù)有關(guān)的、建設(shè)性的反饋意見。僅采用傳統(tǒng)的培訓(xùn)、EMBA方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)在的需求。必須考慮在現(xiàn)有的體系內(nèi)增加行動(dòng)學(xué)習(xí)、360度反饋,接觸高層領(lǐng)導(dǎo),參與戰(zhàn)略規(guī)劃,外部輔導(dǎo),跨職能的崗位輪換(全球范圍的崗位輪換)、非正式的導(dǎo)師知等等。
領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣煉成的
在英特爾,圍繞著公司所提出的領(lǐng)導(dǎo)力要求,公司內(nèi)部設(shè)有不同的培訓(xùn)課程。包括:如何成為全球的領(lǐng)導(dǎo)者?如何管理全球性的組織?怎樣成為一個(gè)戰(zhàn)略性的伙伴等。除了眾多英特爾公司內(nèi)部的課程,英特爾與許多著名教育機(jī)構(gòu)合作,提供了許多外部培訓(xùn)機(jī)會(huì),包括與許多國(guó)際上著名的提供EMBA課程的教育機(jī)構(gòu)合作,選派公司重點(diǎn)培訓(xùn)與發(fā)展的員工,去參加EMBA培訓(xùn)。
除了眾多課堂學(xué)習(xí)培訓(xùn)之外,還通過許多動(dòng)手、實(shí)踐的機(jī)會(huì)培訓(xùn)員工。公司為候選人指定一名資深的管理者,這個(gè)管理者會(huì)為被培訓(xùn)者提供許多案例的分析,讓被培訓(xùn)者去具體分析這些案例,探究怎樣解決問題。被培訓(xùn)人要匯報(bào)對(duì)案例的分析與解決的結(jié)果,由此來了解被培訓(xùn)人是否從培訓(xùn)計(jì)劃中得到了所要求的領(lǐng)導(dǎo)技能。
英特爾還通過崗位的調(diào)動(dòng)、職位的輪換來發(fā)展員工的領(lǐng)導(dǎo)力。英特爾非常重視通過跨國(guó)工作輪換來培訓(xùn)員工的國(guó)際化工作技能與領(lǐng)導(dǎo)能力,派遣有潛力的管理者到其他國(guó)家工作一段時(shí)間,鍛煉他們的跨文化管理能力。
英特爾還在公司中施行一種“二位一體”任命計(jì)劃。何為“二位一體”呢?即在同一個(gè)職務(wù)同時(shí)任命二名經(jīng)理人,其中一名主要是給他實(shí)習(xí)、鍛煉的機(jī)會(huì),培育其快速成長(zhǎng)為合格的英特爾經(jīng)理人。
“寸有所長(zhǎng),尺有所短”,為了讓各類人才的領(lǐng)導(dǎo)力得以提升,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一定要因材施教。為了讓領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)具有較強(qiáng)的針對(duì)性,優(yōu)秀的公司都普遍建立起了一種“人才盤點(diǎn)的機(jī)制”,對(duì)人才進(jìn)行定期的盤點(diǎn),為企業(yè)進(jìn)行定期的身體檢查,并針對(duì)不同的人才類型實(shí)施不同的開發(fā)方略。在宏基,除了日常的人才討論之外,年底高級(jí)管理層會(huì)花兩天的時(shí)間回顧現(xiàn)有的人才,他們把人才分為四組:關(guān)鍵人才、高潛力人才、多余員工、低績(jī)效員工。對(duì)于不同的人才采取不同的措施:對(duì)關(guān)鍵人才采用保留策略,對(duì)高潛力人才采用加速開發(fā)和保留,對(duì)多余員工采取內(nèi)部流動(dòng),對(duì)低績(jī)效員工采取解雇的措施。
在 GE,每個(gè)季度由CEO主持,所有高級(jí)主管參加公開討論公司現(xiàn)有的人才。GE關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)有17種,其中的一種,在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面有3個(gè)階段、5個(gè)等級(jí)。培訓(xùn)是針對(duì)不同的人,根據(jù)他們現(xiàn)在的位置、職務(wù)和業(yè)務(wù)等級(jí)有不同的階段,分別是初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段;而具體這3個(gè)階段又依次分為起步領(lǐng)導(dǎo)、新領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)5個(gè)等級(jí)。這樣細(xì)致的劃分課程是為了給合適的人合適的培訓(xùn),以保證培訓(xùn)的內(nèi)容正好是他們所需要的。不同的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程在課程時(shí)間、課程內(nèi)容、課程方式以及參與的同學(xué)上都有不同。在時(shí)間上,從最短的1天到最長(zhǎng)的3個(gè)星期不等。
很多公司在進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時(shí)都采用了行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式,實(shí)踐證明這種方式日益得到越來越多公司的首肯。行動(dòng)學(xué)習(xí)讓員工帶著工作中需要解決的問題,在行動(dòng)學(xué)習(xí)輔導(dǎo)師的指導(dǎo)下,以小組的方式,完成頭腦風(fēng)暴、調(diào)研、討論、階段性報(bào)告、終期報(bào)告。在這個(gè)過程中,大家交流了思想、統(tǒng)一了溝通的語言、探討了公司問題、提出了解決問題的方案,并且很多方案在公司得到了后續(xù)落實(shí),被證明是非常有效的,員工和公司都得到了額外的實(shí)際回報(bào),員工備受鼓舞。同時(shí)員工在活動(dòng)中現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用培訓(xùn)的內(nèi)容,實(shí)踐中學(xué)習(xí)的效果比僅是培訓(xùn)效果顯著。行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)的公司中備受推崇。
評(píng)價(jià)指標(biāo)如何設(shè)定才有效
公司在制訂領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃之初,沒有設(shè)定領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系的評(píng)判指標(biāo),沒有明確衡量項(xiàng)目成功的公司標(biāo)準(zhǔn),會(huì)導(dǎo)致在項(xiàng)目進(jìn)行中項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒有決策的依據(jù),項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目成功的評(píng)價(jià)不一。
做任何事之前,都要明確目標(biāo),明確成功的衡量標(biāo)準(zhǔn),以終為始,這是項(xiàng)目啟動(dòng)的必備要素。同時(shí),所有的公司都有判斷在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)上的投入上是否物有所值的需要。就象體育比賽,首先必須了解規(guī)則,才能指引方案制定的方向。各家公司制定的指標(biāo)不同,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的體系即不同,培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)者也不同。IBM制定的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)體系評(píng)價(jià)指標(biāo)是,將領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)投入與建立產(chǎn)生卓越經(jīng)營(yíng)結(jié)果的能力相聯(lián)系。具體地說,IBM尋求以下這些問題的答案:我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有能力滿足顧客的需求嗎?在出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)有合適的領(lǐng)導(dǎo)人接手嗎?在出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)時(shí),我們能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅速地抓住嗎?員工都能準(zhǔn)確理解,并具備執(zhí)行企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的能力嗎?如果上述問題的回答都是肯定的,IBM就可以判定對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的投入是成功的。
如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的評(píng)價(jià)呢?通常大家可以考慮以下四種方式來獲得結(jié)果:反應(yīng)評(píng)價(jià),可請(qǐng)?jiān)u價(jià)參與者和參與培訓(xùn)者給予培訓(xùn)感受的反饋;學(xué)習(xí)評(píng)價(jià),用測(cè)試或問卷調(diào)查的方式,評(píng)價(jià)參與者對(duì)事實(shí)、觀念、概念、和理論的掌握情況;行為評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)對(duì)工作績(jī)效的影響,以及對(duì)個(gè)人素質(zhì)變化的影響;這種評(píng)價(jià)的權(quán)重越來越大;結(jié)果評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的影響,此方式也日益為更多的企業(yè)多關(guān)注。
通常一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)包括經(jīng)營(yíng)診斷、領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)、計(jì)劃設(shè)計(jì)、計(jì)劃實(shí)施、后續(xù)支持和效果評(píng)價(jià)六個(gè)步驟。在每個(gè)環(huán)節(jié)中,不同規(guī)模、不同重視程度、不同目標(biāo)、不同文化、不同發(fā)展階段的公司會(huì)遇到不同的問題。只有那些在項(xiàng)目伊始就明確了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的目標(biāo)、建立了符合公司實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)力模型、公司資源足夠、有合適的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)負(fù)責(zé)人的公司,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)才能得到預(yù)期的效果。
作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國(guó)成立時(shí)間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國(guó)大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司,業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營(yíng)銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作信息化咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級(jí)人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。
成為你所在行業(yè)的專家或許是工作保障的一個(gè)萬全之策,但主管辦公室不是更好?不一定,相反,根據(jù)斯坦福商業(yè)研究院的教授埃德·拉齊爾的研究,像CEO, COO和CFO這樣的高級(jí)別職位證明是多面手的專屬。
他發(fā)現(xiàn),設(shè)法晉升進(jìn)入C級(jí)別職位的主管更有可能成為多面手,比只在一個(gè)領(lǐng)域有深入研究的專家具備跨越多個(gè)學(xué)科的廣泛經(jīng)驗(yàn)。“優(yōu)秀的CEO是個(gè)非常優(yōu)秀的人,可能并非杰出,但是在幾乎所有方面都非常優(yōu)秀”,拉齊爾說。
全能型選手有優(yōu)勢(shì)
拉齊爾指出,隨著管理者在一家公司內(nèi)向上晉升,他們很可能被要求處理形形色色的問題,其中有許多都與他們的專業(yè)知識(shí)毫不相關(guān)。多面手在多樣的環(huán)境中比專家表現(xiàn)得更好。對(duì)他們來說,公司不能依靠那些擅長(zhǎng)于解決某類問題,但面對(duì)其他問題時(shí)就目瞪口呆的專家。作為走向和進(jìn)入高級(jí)管理層的管理者,這尤為重要。
為了探索和專家相比,多面手如何更成功,拉齊爾考慮有至少15年工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士。那些只做過兩種或更少工作的人只有2%的機(jī)會(huì)進(jìn)入C級(jí)別。而那些至少干過五種工作的人有18%的可能性進(jìn)入高層。這并不一定意味著這18%的人在公司之間跳來跳去—許多公司定期通過在各種部門和職位之間輪轉(zhuǎn)員工,來培養(yǎng)他們中具有高的領(lǐng)導(dǎo)潛力之人。
拉齊爾還認(rèn)為,一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)的公司越寬泛,他或她所擁有的能力就會(huì)變得越廣泛。例如,一家學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的主任會(huì)被認(rèn)為比一家企業(yè)的CEO具有更專業(yè)的技能。一位政治領(lǐng)導(dǎo)人專業(yè)水平會(huì)最低,因?yàn)樗麄儽灰髴?yīng)對(duì)各種可能會(huì)出現(xiàn)的問題。
拉齊爾的研究建立在寄給斯坦福大學(xué)商學(xué)院校友的問卷調(diào)查的5千份回答上。因?yàn)檫@些問卷調(diào)查是在1997年寄出去的,不確定拉齊爾的調(diào)查結(jié)果如何與諸如生物技術(shù)和納米技術(shù)等領(lǐng)域有關(guān)。但是對(duì)這一數(shù)據(jù)集的使用,在5,000位事業(yè)有成的人中給了他獨(dú)一無二的視角,并使得拉齊爾可以建立和企業(yè)家相關(guān)的早期工作。
高能見度的工作:一個(gè)關(guān)鍵因素
這項(xiàng)研究還表明,如果你想擁有自己的主管辦公室,你最好追求某些類型的工作。銀行,高級(jí)財(cái)務(wù),以及市場(chǎng)營(yíng)銷是很好的選擇,拉齊爾懷疑這是因?yàn)檫@些職位能見度特別高。這些工作往往讓人能夠廣泛接觸到其他人,讓他們有機(jī)會(huì)留下深刻的印象,并展示自己的能力和決策的天分。如果你在其中的某個(gè)工作上取得成功,你可能很快發(fā)現(xiàn),自己吸引了一批追隨者—這對(duì)成長(zhǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者是個(gè)好消息。