領(lǐng)導(dǎo)需要互動，而不是控制
很多時候，身處高位的人們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是一種類似巴頓的做派，這位性情暴躁的將軍（George C. Scott）站在一面巨大得異乎尋常的美國國旗面前，在法國盟軍的面前，激勵自己的軍隊勇往直前。
“美國人熱愛戰(zhàn)斗。”巴頓在咆哮，“所有真正的美國人都愛戰(zhàn)斗的刺痛和沖突?！?nbsp;
這種充滿荷爾蒙雄風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在戰(zhàn)爭年代非常有用，但是在董事會會議上似乎就不是那么合適了。問問哈佛商學(xué)院Amy Cuddy教授就知道了，他也是一位社會心理學(xué)家。
她對哈佛雜志表示，“他們希望從某個地方進(jìn)行監(jiān)視，然后讓聽眾傾向于他們的意見。這沒用?！?nbsp;
但是，商業(yè)領(lǐng)袖需要和聽眾聯(lián)系，而不是控制他們。
忘記自我表現(xiàn)的念頭吧，放棄“我是這個房間里最有智慧（或者最強硬）的人”的戰(zhàn)術(shù)。相反，當(dāng)你進(jìn)入會議室，“懷著信任的心，和聽眾互動，無論他們在哪里，都應(yīng)該這樣做，讓他們能夠跟隨你一起?！?nbsp;
為了表現(xiàn)出溫暖和能力，她認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該“適當(dāng)?shù)乇砺蹲约海⑶疫\用幽默的力量，并且展現(xiàn)出自然的微笑，”這一切都是溫暖的信號。“所以應(yīng)該去做那些‘直接信號’的行為，例如向某人學(xué)習(xí)，在同一個航班上進(jìn)行交流溝通，或者身體上更接近，不過理想的距離因文化而異。”
另一個竅門：永遠(yuǎn)不要夸大詞匯的重要性。你可以讓你的聲音輕松，如同在念發(fā)言稿一樣。
Cuddy的研究成果之一，無意識的心靈，很好地展示肢體語言和固定看法是如何影響我們的判斷的，人們會用很多種方式對我們表現(xiàn)出來的信息作出更多反應(yīng)，而不是對我們的語言。這對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，是很應(yīng)該學(xué)習(xí)的一課。
根據(jù)最近的民意調(diào)查和專欄文章的情況，絕大部分的美國人認(rèn)為我們處于衰退之中。這對于執(zhí)行官們來說，是十年里最好的消息！
為什么？
因為我們實際上是在悼念一個國家民族——不是因為我們偉大，而是因為我們堅信偉大是容易的事。在過去的十年里，我們的公司都在變得更加愚蠢，公司的經(jīng)理們關(guān)心的只是簡單的解決方案。即使是大學(xué)的行動也在暗示著所謂成功，不過是學(xué)歷的游戲。我們?yōu)樽约旱男拍罡械酵葱?，我們以為自己可以轉(zhuǎn)移我們的奶酪，或者把我們的企鵝運送到一個新的冰山上。
你從員工身上和自己內(nèi)心中感受到的絕望感覺是一種覺醒，說明你們意識到要付出一切才能夠建立一家偉大的企業(yè)，沒有任何簡單的方法能夠拯救你，拯救我們大家。偉大的工業(yè)家知道成功有多么艱難，這就是為什么他們會花那么多時間思考、體會、反應(yīng)，反復(fù)嘗試的原因。沒有人曾經(jīng)創(chuàng)建過大型的企業(yè)，所以他們對于自己初次嘗試的失敗不會感到吃驚。他們會嘗試第二次，第三次。
那么我們現(xiàn)在應(yīng)該做什么呢？
首先，我們扼殺希望。丘吉爾經(jīng)常會告訴戰(zhàn)時的英國人，戰(zhàn)況比他們想象得要糟糕許多。他知道，我們應(yīng)該記住，人們只有在親眼看到情況的時候才會真正意識到問題。我們并不是處于周期性下降，我們正在經(jīng)歷的是經(jīng)濟(jì)和管理方面的雙重報應(yīng)。
其次，我們承認(rèn)我們已經(jīng)跌入了自己挖的陷阱之中，我們得放下鐵鍬。我們不僅僅要扔掉我們的那些公式和清單，還要拋棄自己對這些公式和清單的沉迷。
第三，我們把集體盲從變?yōu)楦袆?chuàng)造性的意見表達(dá)。我們開始努力思考如何轉(zhuǎn)變我們的部門、分支機構(gòu)和公司的狀況。我曾經(jīng)在日志中偽善地給出過一些簡單的建議，但是開始這種行動最好的方式是召開會議，那種類似辯論的會議，而不是大家都像替補隊員一樣安靜坐著的會議。
我有幸在舊金山和Chip Conley共同參加一個活動，Chip Conley是Joie de Vivre公司的創(chuàng)始人及CEO。Chip的故事是在9.11之后在北加州經(jīng)營精品酒店，并且經(jīng)歷了.com泡沫的破裂，這些挫折讓他開始研究亞伯拉罕.馬斯洛。他的研究沒有止步于一些簡單的步驟，而是進(jìn)行了更為深入的思索?？墒钱?dāng)我環(huán)視整個房間，看到這間大舞廳中坐滿了各家公司的執(zhí)行官們，他們都在埋頭做筆記，我擔(dān)心的是，他們聽到的這些智慧，又變成另一套管理要訣。
這篇日志的關(guān)鍵要訣是：
1. 簡單的想法讓我們陷入了這個爛攤子。
2. 我們應(yīng)該把爛攤子看成是重塑偉大公司的一個機會。
3. 永遠(yuǎn)不要相信那些所謂的關(guān)鍵要訣。
把嘲諷放在一邊，我們可以做的一件事就是加速民族反思。我們可以倒掉所有壞的管理建議——那些看起來像神奇子彈一樣的清單和步驟——這些清單和步驟聽起來很不錯，和次級抵押貸款一樣看起來很美妙，可是到最后，卻對我們造成了無法彌補的傷害。上面我介紹了一些我的眼中釘。你的眼中釘是什么呢？
我們都很熟悉那種流行的陳詞濫調(diào)，男性更喜歡嘗試和犯錯，而不喜歡實際去向某人問路。嗯，最近的一項研究發(fā)現(xiàn)，女性更容易去問別人—朋友，家人，商店里的伙計—以尋求購買商品的建議，而男性更容易獨自做決定或利用他們在網(wǎng)上或在商店中發(fā)現(xiàn)的客觀信息。
現(xiàn)在，我也會覺得這種性別分類的說法都是胡說八道。但我必須承認(rèn)，在決策方面，這確實使我對自己和高管在一起的經(jīng)歷產(chǎn)生共鳴，他們經(jīng)常在有限的信息下做高風(fēng)險的決策。而你不知道的是，他們當(dāng)中絕大多數(shù)剛好是男人。嗯。
在《今日心理學(xué)》的博客文章中，馬克·古爾斯頓—暢銷書作家、精神科醫(yī)生、行政管理教練，和FBI人質(zhì)談判專家—對為什么他個人不愿意去問路提供了一個可能的解釋：
1、問路等于承認(rèn)我迷路了。
2、承認(rèn)我迷路了等于感覺既焦慮又無能。
3、感到焦慮就是想知道是否對此不了解是對許多事情懷疑的恐懼又非常危險的接近。
4、感到焦慮和無能就等于感覺不如別人和沒有價值，尤其是當(dāng)我將自己和其他有能力的男人作比較的時候。
5、感到不如別的男人就等于感覺容易受到其負(fù)面的注意，甚至蔑視的傷害（以便和我對自身已有的感覺相匹配）。
6、去詢問那些我推測會對我非?？量痰娜?，就像我自己對自己那么苛刻，會招來嘲笑和羞辱。
7、要為能力不足冒被其他人嘲笑和羞辱的風(fēng)險，當(dāng)我已經(jīng)感覺到有些過分的時候，通過摸索和靠自己搞清楚會更簡單些。
8、為了避免處理這一問題，也許最好是在我的車?yán)锓艂€GPS。
當(dāng)然，愿意使用GPS，而不是去向某人問路，這似乎與消費者購買決策的研究結(jié)果相一致。真有意思。
所以，現(xiàn)在我開始懷疑，一些常見的企業(yè)故障模式是否可能存在性別偏見。我指的特定模式是我早先提到過的，基于有限的信息作出關(guān)鍵決策。我確實看到過很多公司敗走麥城，因為主管們因認(rèn)為他們“無所不知”而冒了巨大的風(fēng)險。
認(rèn)為你自己無所不知會拒絕合作，辯論和觀點，以及企業(yè)世界中客觀推理和有效決策的基礎(chǔ)。我通常將此條件歸因于領(lǐng)導(dǎo)者的自戀，擁有一個過度膨脹的自我，或給自身施加過多的壓力去獲得所有的答案。在沒有一個更好的詞能表述的情況下，他們是不正常的。
現(xiàn)在，我想知道這是否或多或少是件男人的事情。即使是這樣，并不一定意味著女性是更好的決策者，因為男性可能擁有其他的特點在某些場合里更為重要。不過，無論相互關(guān)系是否是決定性的，這是男性管理者，主管和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該意識到的一個潛在缺陷。
在任何情況下，我很好奇：這與你的經(jīng)驗如何相符？你認(rèn)為女性在其決策中比男性更具有協(xié)作精神嗎？