這里有一份對(duì)比研究報(bào)告，主題是：兩個(gè)不同行業(yè)里的員工和領(lǐng)導(dǎo)之間存在著明顯不同的隔閡。相比硅谷的高科技企業(yè)，華爾街的金融行業(yè)在隔閡方面明顯更大并且界限清晰明確。導(dǎo)致它們之間情況如此不同的最關(guān)鍵因素是什么，怎么樣才能縮小公司和行業(yè)間的差距？

華爾街銀行業(yè)

    在學(xué)生時(shí)代，母親在她工作的地方－華爾街銀行業(yè)中－為我找了一份工作。我花了三個(gè)夏天在三四家公司里從事了各種各樣不同的工作。這讓我對(duì)“長(zhǎng)大后”不想加入的公司的類型有了深刻的認(rèn)識(shí)。 

    用一家銀行來(lái)代表整個(gè)金融界不是很客觀的行為，但是，從大多數(shù)情況來(lái)看，認(rèn)為整個(gè)行業(yè)中充斥著無(wú)情、殘酷、骯臟的各種陰險(xiǎn)手段也不是空穴來(lái)風(fēng)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，這確實(shí)很艱難；不過(guò)，實(shí)際上，我覺(jué)得這對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，甚至更艱難。 

    我不知道其它領(lǐng)導(dǎo)者是怎么做的，但當(dāng)穿著得體的人來(lái)到我工作的部門時(shí)間，老板總是有點(diǎn)緊張并且壓力很大。這就不可避免地導(dǎo)致他在午餐時(shí)大量飲酒。 

    我記憶很清晰的，還有一件事情，這就是等級(jí)的差別，在這里，我指的并不是衣著。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)們?cè)诟浇鼤r(shí)，你必須小聲說(shuō)話。他們屬于“大佬”級(jí)別，這是很明顯的，我和其它在這里工作的所有人一樣，都是“小人物”。 

    盡管只是一名企業(yè)客戶，但我確實(shí)從金融業(yè)的很多家公司中獲取了大量經(jīng)驗(yàn)。雖說(shuō)我現(xiàn)在傾向于等級(jí)的差別體現(xiàn)在賠償條款的項(xiàng)目上，但情況似乎并沒(méi)有發(fā)生多大的變化。在華爾街，只有能為公司帶來(lái)利潤(rùn)的人才能獲得照應(yīng)。至于其它人，都是小人物。當(dāng)然，這是一種概括的說(shuō)法，但來(lái)自我個(gè)人的親身體驗(yàn)。

硅谷高科技行業(yè) 

    現(xiàn)在，如果與我有幸加入的高科技行業(yè)進(jìn)行對(duì)比的話，你會(huì)認(rèn)為來(lái)到了另一顆星球。在大多數(shù)公司，人與人之間都直呼其名，所有人都隨時(shí)準(zhǔn)備選擇另一份工作。當(dāng)然，巨型企業(yè)的高管們也都是掙大錢的，但對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，情況就完全不同了，所有人都可以選擇在正確的時(shí)間加入正確的公司。 

    我并不想將高科技行業(yè)描述為一片繁榮富饒的景象；實(shí)際情況也不是這樣。但行業(yè)中確實(shí)需要更多優(yōu)秀的管理人員，這是可以確認(rèn)的。就個(gè)人所知而言，至少有一位首席執(zhí)行官是從工廠工人起家的（美光科技的史蒂夫•阿普爾頓）；包括我在內(nèi)的大量管理者都是白手起家，從一定程度上來(lái)說(shuō)，一無(wú)所有；以及數(shù)以百計(jì)的富裕工程師。一名經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究結(jié)果顯示，僅僅微軟就創(chuàng)造了一萬(wàn)多名百萬(wàn)富翁。 

    此外，我很驚訝地發(fā)現(xiàn)高科技行業(yè)在貧富方面出現(xiàn)的統(tǒng)計(jì)學(xué)相關(guān)性。這或多或少與能力和態(tài)度有關(guān)。因此，考慮到這兩個(gè)行業(yè)之間形成了鮮明的對(duì)比，我想知道是什么原因?qū)е鲁霈F(xiàn)了這樣截然不同的情況。下面就是我的研究成果，請(qǐng)注意，這是一項(xiàng)正在進(jìn)行中的工作： 

    充滿朝氣的文化。高科技行業(yè)是一個(gè)年輕的行業(yè)，大部分著名企業(yè)都是由當(dāng)時(shí)的年輕人建立的。因此，這些人成為公司的榜樣和文化模式，并擴(kuò)展到整個(gè)行業(yè)。 

    西海岸與東海岸的競(jìng)爭(zhēng)。作為高科技產(chǎn)業(yè)的圣地，硅谷與美國(guó)西海岸的其它部分在崛起時(shí)間上遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于東海岸。這就是時(shí)代因素。 

    勤儉起家的精神。蘋果和惠普之類建立在車庫(kù)中，憑借幾個(gè)人組成的小團(tuán)隊(duì)依靠激情共同創(chuàng)業(yè)的事跡已經(jīng)成為硅谷的傳說(shuō)。這種精神依然被行業(yè)中的大多數(shù)所信仰。 

    權(quán)益帶來(lái)的激勵(lì)。我相信英特爾為所有員工提供股票期權(quán)的做法帶來(lái)的巨大意義。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，怎樣才能讓人們放棄工作的保障全身心地投入工作？方法很簡(jiǎn)單，就是讓大家都成為所有者。 

    敞開(kāi)大門的策略。當(dāng)員工可以直接走進(jìn)首席執(zhí)行官辦公室，或者更好，臥室的時(shí)間，比任何其它宣傳帶來(lái)的好處都大得多。盡管看上去這是一件小事情，但實(shí)際情況并非如此，這是一件大事情。 

    因此，在你所在的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的隔閡有多大？為了彌合它，你采取了哪些措施？

    是時(shí)候減少你的損失了嗎？這或許是高層管理者必須作出的最艱難的決定之一。然而，一些企業(yè)行動(dòng)方案對(duì)資金、時(shí)間、甚至是整個(gè)事業(yè)是一個(gè)令人難以置信的無(wú)底洞，而同時(shí)似乎沒(méi)有任何回報(bào)。 

    這些黑洞通過(guò)普遍稱之為“提升對(duì)失敗中的做法的承諾”—這個(gè)詞組經(jīng)常和越南戰(zhàn)爭(zhēng)聯(lián)系在一起—的流程一點(diǎn)點(diǎn)的擴(kuò)大。管理者的挑戰(zhàn)在于知道什么時(shí)候大大超出預(yù)算的項(xiàng)目應(yīng)該獲得更多的資源以及什么時(shí)候應(yīng)徹底放棄。 

    在《加州管理評(píng)論》一篇已發(fā)表的論文中，喬治亞州立大學(xué)J.麥克·羅賓遜商學(xué)院的馬克·基爾教授和斯德哥爾摩經(jīng)濟(jì)學(xué)院馬格納斯·馬哈林教授，講解了從哪些征兆可以看出一個(gè)項(xiàng)目到底是不順利，還是已經(jīng)徹底成了一個(gè)黑洞。盡管兩個(gè)人都是信息技術(shù)專家，但基爾說(shuō)：“我毫不保留的說(shuō)，這些步驟也同樣適用于其他類型的項(xiàng)目?！?nbsp;

    十多年前，基爾和馬哈林管理著對(duì)579名信息技術(shù)審計(jì)員的深入調(diào)查和四家大型IT應(yīng)用已發(fā)布的案例研究。利用這一研究，目前的工作描繪了三個(gè)“黑洞”項(xiàng)目的警報(bào)跡象： 

    1、漂浮不定的階段 
    
    當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么沒(méi)有達(dá)成任何真正的一致就倉(cāng)促上馬時(shí)，漂浮不定就出現(xiàn)了?；鶢柡婉R哈林視之為沒(méi)有一個(gè)明確的目的地，或是有目的地但沒(méi)有地圖就開(kāi)始一段旅行。如果你對(duì)下面的任何一個(gè)問(wèn)題得到肯定的回答，你的項(xiàng)目要么會(huì)走向漂浮不定，要么就處于漂浮不定的嚴(yán)重危險(xiǎn)當(dāng)中。 

     考慮到其目標(biāo)，該項(xiàng)目已經(jīng)在沒(méi)有關(guān)鍵利益相關(guān)者達(dá)成一致的情況下，進(jìn)行了一段時(shí)間。 
    該項(xiàng)目已經(jīng)在沒(méi)有對(duì)如何最好地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致的情況下，進(jìn)行了一段時(shí)間。 
    雖然已經(jīng)花了相當(dāng)多的時(shí)間和金錢，但按期交付的東西少的可憐，如果有的話。 
    盡管項(xiàng)目章程含糊不清，模棱兩可，但工作仍在繼續(xù)。 
    和該項(xiàng)目的目標(biāo)和方向有關(guān)的矛盾尚未得到解決。 

    2、治療癥狀階段 

    這是人們深陷其中的地方：項(xiàng)目經(jīng)理基本上在沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題可能是相互關(guān)聯(lián)和無(wú)法解決的情況下，開(kāi)始治療癥狀。當(dāng)然，治療這些癥狀耗費(fèi)了時(shí)間和資金，而對(duì)將項(xiàng)目向前推進(jìn)幾乎沒(méi)什么用處。如果你在治療癥狀，以下是如何處理應(yīng)對(duì)這些癥狀： 

    在以蜻蜓點(diǎn)水的方式處理和項(xiàng)目相關(guān)的問(wèn)題。 
    只要一個(gè)問(wèn)題得以解決，另一個(gè)問(wèn)題就會(huì)馬上出現(xiàn)。 
    每個(gè)問(wèn)題說(shuō)成是和其他毫無(wú)關(guān)系，而且被單獨(dú)的處理。 
    解決問(wèn)題所采取的行動(dòng)構(gòu)成微小的調(diào)整或“權(quán)宜之計(jì)”。 
    被視為可以解決的問(wèn)題不需要對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)或方向進(jìn)行回顧或重新考慮。 

    3、合理化的持續(xù)期 

    在這一點(diǎn)上，管理者通常會(huì)嘗試通過(guò)解釋消除過(guò)去的煩惱，說(shuō)已經(jīng)解決的問(wèn)題和前進(jìn)的道路現(xiàn)在已經(jīng)很清楚了。鑒于所有這已經(jīng)花出去的錢，他們認(rèn)為，現(xiàn)在退出會(huì)是件荒唐的事情。他們還聲稱，其他任何行動(dòng)會(huì)使情況更糟。以下是你在使之合理化的持續(xù)期跡象： 

    該項(xiàng)目的支持者不斷提出為什么必須完成該項(xiàng)目的新理由 
    專家被征召去對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行‘評(píng)估’，但他們可能受到激勵(lì)主張完成該項(xiàng)目 
    項(xiàng)目之外有越來(lái)越多的人對(duì)繼續(xù)該項(xiàng)目的決定提出質(zhì)疑 
    由于預(yù)計(jì)成本上升，專家們描繪出替代選擇，和放棄項(xiàng)目，甚至成本更高或更加不確定 
    盡管人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到，該項(xiàng)目處在一個(gè)混亂的狀態(tài)中，但當(dāng)時(shí)的假設(shè)是，堅(jiān)決推進(jìn)將最終把該項(xiàng)目帶出困境。 

    你在自己的項(xiàng)目中見(jiàn)過(guò)這些階段？你要補(bǔ)充什么階段嗎？