在組織經(jīng)歷大幅增長之時(shí)通，管理層常都能一團(tuán)和氣。但當(dāng)時(shí)過境遷增長停滯時(shí)，內(nèi)部分歧便浮出水面。人們拉幫結(jié)派，互相對抗，甚至開始懷疑曾被認(rèn)為是神圣不可侵犯的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。但是你要知道，這樣的內(nèi)部紛爭會讓致力于恢復(fù)增長的努力功虧一簣，而缺乏共識是增長停滯的公司面臨的頭號難題。 

　　認(rèn)清共識在企業(yè)中的關(guān)鍵作用并非易事，因?yàn)椤肮沧R”本身就是一個(gè)經(jīng)常遭到嘲笑的詞。英國前首相撒切爾夫人曾說，“共識是領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的表現(xiàn)?！闭渭液驼卧u論家也用她的話來引證領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)大膽地做出決定，并在必要時(shí)站出來抵抗潮流。這種大膽有時(shí)的確必要，但在許多情況下，最有效的政治領(lǐng)導(dǎo)人是基于民意授予的權(quán)力而行事，而民意授權(quán)本身就是共識的同義詞。 

　　要澄清的是，努力讓每個(gè)人在每件事情上都達(dá)成一致并不是領(lǐng)導(dǎo)——而是一種順從。而且，這也無異于癡人說夢。我們所說的共識，是指在組織的高級領(lǐng)導(dǎo)層中對于公司的性質(zhì)、目標(biāo)以及未來方向等問題上達(dá)成一致。這種一致必須是公司基石的一部分，而不能是形勢所需時(shí)匆忙促成的。有的時(shí)候，企業(yè)管理層必須迅速做出時(shí)效性很強(qiáng)的關(guān)鍵決定，溝通都沒有時(shí)間，更不用說達(dá)成共識了。但如果公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)中包含對全球事務(wù)的總體共識，在壓力下做決定時(shí)犯下錯(cuò)誤的可能性就更小。 

　　為什么公司處境艱難 

　　蘭西奧尼（Patrick Lencioni）在其著作《團(tuán)隊(duì)的五種機(jī)能障礙》（TheFiveDysfunctionsofa Team）中指出，公司更像一支運(yùn)動團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員也許各有所長，但是，如果這些人全都依靠自己的本能行事，向著在他們看來最好的方向努力，團(tuán)隊(duì)就很可能遭遇失敗。成功的團(tuán)隊(duì)往往是那些能依照同一本“兵書”采取行動的團(tuán)隊(duì)。他們在對“兵書”的理解和遵循上越是一致，就越有可能贏得比賽。 

　　在針對增長停滯的公司所做的研究中，我們看到了共識原則的作用。處境艱難企業(yè)的經(jīng)理人與健康型組織的經(jīng)理人相比，承認(rèn)自己正經(jīng)歷內(nèi)部紛爭，無法做出關(guān)鍵決定者比后者多三倍；認(rèn)為自己與同事不能保持相同行動方向者比后者多四倍；認(rèn)為自己不太清楚公司未來走向者比后者多六倍。這些處境艱難的公司其實(shí)就是因?yàn)槿狈沧R而面臨癱瘓。 

　　芝寶（Zippo）就是個(gè)例子。在不斷成長的可充氣打火機(jī)行業(yè)，芝寶的市場份額曾多年保持統(tǒng)治地位。但是，隨著社會規(guī)范日益反對吸煙，公司遭遇了破壞性的打擊。因?yàn)橛形鼰熈?xí)慣的人越來越少，對充氣式打火機(jī)有需求的人也越來越少。 

　　公司主席杜克（George Duke）是芝寶創(chuàng)始人的孫子。他面臨的挑戰(zhàn)之一是控制其他五名家庭成員。他們擁有同等份額的公司股票，并且對芝寶應(yīng)該如何處理麻煩各有想法。有的主張繼續(xù)在充氣式打火機(jī)行業(yè)堅(jiān)持，有的主張轉(zhuǎn)移到手電筒、錢夾甚至手表行業(yè)。正如杜克所言，“很難及時(shí)地達(dá)成共識，也很難動手實(shí)施一個(gè)戰(zhàn)略。”結(jié)果，芝寶的銷售額停滯了好幾年。 

　　由于缺乏共識而成為自己的最大敵人，這樣的公司在商界俯拾皆是。漢堡王（Burger King）就在共識問題上苦苦掙扎了數(shù)十年。公司在15年內(nèi)先后更換了10位CEO，在不到10年內(nèi)先后雇用了5家廣告公司，在連續(xù)7年內(nèi)銷售額不斷下降。是什么讓這家公司陷入了這一曠日持久且破壞力極強(qiáng)的管理層走馬燈怪圈？正是在加盟商群體中缺乏共識！漢堡王的常年“病痛”不是因?yàn)檫@一大批CEO沒有能力，也不是因?yàn)檫@么多的廣告公司沒有創(chuàng)意，而是因?yàn)樗麄儾荒茉诠镜奈磥矸较蛏线_(dá)成一個(gè)持續(xù)的一致性意見。 

　　值得肯定的是，近年來，由于采取了智能菜單戰(zhàn)略和面對年輕男性重量級消費(fèi)者的創(chuàng)意營銷活動，漢堡王取得了一系列不錯(cuò)的同店銷售額增長（same-store sales growth）。但真正的挑戰(zhàn)在于，這些店主在遇到下一個(gè)“限速帶”時(shí)是能繼續(xù)保持方向，還是又會拋棄管理團(tuán)隊(duì)，重新再來？ 

　　2007年1月，世界兩大糖果業(yè)巨頭吉百利（Cadbury）和好時(shí)（Hershey）的CEO進(jìn)行會談，嘗試達(dá)成協(xié)議，將合并起來建立一個(gè)強(qiáng)大的全球糖果帝國。但不出一年，協(xié)議被擱置了，時(shí)任好時(shí)CEO的萊尼（Richard Lenny）和8位董事，有的突然辭職，有的被解雇。萊尼被指責(zé)向好時(shí)信托基金隱瞞了信息。后者是一家慈善組織，控制了好時(shí)公司78%的股份。在合并問題討論階段的數(shù)年間，信托人所持的股票價(jià)值下降了超過10億美元，這說明好時(shí)的運(yùn)營情況沒能代表好好時(shí)信托基金的利益，而且他們不喜歡這些會談的秘密性質(zhì)。 

　　事后，《華爾街日報(bào)》是這樣描述這場鬧劇的：“這個(gè)例子證明了好時(shí)的主要行為者——管理層、董事會和關(guān)鍵股東——之間的溝通失敗和信任喪失，是如何阻礙公司發(fā)展，讓公司變得脆弱不堪的?！?[NextPage]

　　共識問題何時(shí)浮出水面 

　　所有的管理團(tuán)隊(duì)在達(dá)成共識上都有困難，這是意料之中的。盡管管理是一門藝術(shù)，但這門藝術(shù)是建立在科學(xué)原則之上的，而我們從熱力學(xué)第二定律中知道，能量總是從集中轉(zhuǎn)化到分散。換句話來說，熱的物體不會一直熱下去，而冷的東西也不會一直冷下去。 

　　盡管公司不是暖爐或冰箱這樣的物體，但它仍是由遵循熵增原理的（或靜止或生動的）物體構(gòu)成的：所有系統(tǒng)都有瓦解分裂的趨勢。把脆玉米片倒到牛奶中，它會變軟、萎縮，就是這個(gè)原理的體現(xiàn)。對公司來說，也是如此。 

　　當(dāng)門戶網(wǎng)站Excite與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商Provider@Home在1999年達(dá)成數(shù)十億美元的合并協(xié)議時(shí)，公司認(rèn)為合并后的組織會超越美國在線（AOL）和雅虎，進(jìn)而控制信息高速公路。但到2001年，Excite@Home就宣布破產(chǎn)了。 

　　破產(chǎn)原因有很多，包括收購行動失敗和競爭者的對應(yīng)行動，但Excite@Home的前任CEO杰姆盧克（Tom Jermoluk）說得更坦率：“很簡單，公司需要合伙人的支持，但我們卻從未得到過，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的個(gè)人目的?！惫驹谏暾埰飘a(chǎn)保護(hù)后的新聞發(fā)布會上講述的內(nèi)部爭論和董事會斗爭，印證了杰姆盧克的話。 

　　如果公司取得了可控的增長，共識問題就很難浮出水面。但當(dāng)組織在試圖引入一個(gè)新的合伙人，或當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，例如面臨衰退、遭遇強(qiáng)有力的競爭對手時(shí)，分裂就開始了。各種陣營之間常會出現(xiàn)派系斗爭，包括新人與舊人之間，銷售與運(yùn)營之間，總部與分部之間等等。 

　　而且，人們隨之開始提出長期積攢的問題，挑戰(zhàn)組織的行為方式。由于每個(gè)人的背景、經(jīng)驗(yàn)和看問題角度都不同，因此而形成的成見會讓情況更加混亂。你還沒反應(yīng)過來，會議就成了沖突爆發(fā)現(xiàn)場，關(guān)于組織重點(diǎn)和戰(zhàn)略的爭論就占據(jù)了中心舞臺。 

　　共識的作用是如何發(fā)揮 

　　因?yàn)楣沧R是個(gè)“軟”美德，很難在企業(yè)計(jì)劃中清楚地說明，也很難在盈虧報(bào)告中追蹤，許多公司也就低估了缺乏共識會帶來的影響。當(dāng)增長停滯，公司隨波逐流，這時(shí)組織可能就會將之歸咎于整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、競爭情況或高層管理者，而沒有意識到問題其實(shí)在系統(tǒng)上。 

　　要回到原來的增長速度，第一步就是對如下事實(shí)達(dá)成理解，即你團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人物都應(yīng)朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。Mr. Rooter Plumbing公司的總裁湯普森（Mary Thompson）同意這個(gè)看法。 

　　她曾提及在國際特許經(jīng)營協(xié)會（International Franchise Association）2006年度大會上的兩個(gè)主題發(fā)言人：麥當(dāng)勞北美區(qū)總裁阿爾瓦雷斯（Ralph Alvarez）以及麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)委員會（Leadership Council）主席韋伯（Reggie Webb）?；谂c快餐業(yè)的許多客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)，筆者知道，讓公司成員與加盟店取得一致可不是那么容易。但韋伯和阿爾瓦雷斯強(qiáng)調(diào)了在為顧客著想方面取得一致意見的重要性，讓瑪麗印象深刻。他們說，他們可擔(dān)負(fù)不起“同意各自保留不同意見”的責(zé)任。他們可能對取得目標(biāo)的最佳方法進(jìn)行辯論，但在離開房間的那一刻起，就必須在這個(gè)方法上達(dá)成共識。這也就是為什么，不管是繁榮時(shí)代還是艱難時(shí)世，麥當(dāng)勞都能保持競爭優(yōu)勢的原因之一。 

　　這也是eBay這樣的大公司能在史上最惡劣的恐怖 襲擊之后還能有條不紊，絲毫不受影響的原因。2001年9月11日，eBay的CEO惠特曼（Meg Whitman）在日本，公司的首席運(yùn)營官史威提（Brian Swette）則在佛羅里達(dá)，離公司總部都隔著千山萬水。由于美國領(lǐng)空關(guān)閉，兩人都無法乘下一班飛機(jī)回家。但惠特曼并不擔(dān)心，“到我能打進(jìn)電話的時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在考慮重大問題了，并且已經(jīng)有所行動，”她說，“我并不必說什么，事情就向著正確的方向發(fā)生了?！被萏芈?,500名員工中建立共識的成果令人嘆為觀止（她剛上任時(shí)共識率只有35%）。  [NextPage]

　　在2001年至2005年谷歌的早期增長時(shí)期，羅辛（Wayne Rosing）擔(dān)任其技術(shù)總監(jiān)。他是這樣描述在谷歌這一高度集中的公司中類似文化的：“有一段時(shí)間，我有160個(gè)直接匯報(bào)人，在我們之間沒有再設(shè)立經(jīng)理層級。在谷歌，這樣是可行的，因?yàn)楦鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)都知道他們要干什么。這就在人們心中注入了一點(diǎn)文化寓意：你就是老板，別等著別人來告訴你應(yīng)該采取什么行動，別等著別人來管理你?！惫雀璧氖姑图夹g(shù)，甚至“不作惡”的信條—公司從初出茅廬的弱者發(fā)展到業(yè)界巨鱷的過程中，這個(gè)信條遭遇了越來越多的批評—在公司內(nèi)營造了類似宗教意義的共識。 

　　將谷歌達(dá)成內(nèi)部共識的情況與在家得寶（Home Depot）發(fā)生的文化沖突，以及Sprint與Nextel合并后的災(zāi)難性情況比較一下，或者比比摩托羅拉前任首席執(zhí)行官桑德爾（Ed Zander）與“企業(yè)狙擊手”伊坎（Carl Icahn）之間的常年戰(zhàn)爭——后者想要在董事會爭得一席之地并就公司的戰(zhàn)略擁有發(fā)言權(quán)。除非共識問題解決了，否則究竟誰對誰錯(cuò)根本不重要。共識問題本身就是公司衰弱的罪魁禍?zhǔn)?，于是本?yīng)用于解決摩托羅拉公司結(jié)構(gòu)問題的精力都在會議室耗盡了。 

　　史上最偉大的管理學(xué)思想家德魯克這樣總結(jié)了共識的重要性：“只有通過資源的集中才能獲得結(jié)果，特別是通過最稀有和最有價(jià)值的資源，以及已被證實(shí)有績效能力的人的集中?！?nbsp;

　　答案可能不簡單，也不那么明顯（否則你早已發(fā)現(xiàn)了答案），但如果公司承認(rèn)自己在共識方面有問題，就能避免無謂地堅(jiān)持失敗的戰(zhàn)略，然后大家就可以共同努力處理公司面臨的問題。