表面上看達沃斯會議的主題是“分享規(guī)范來應(yīng)對新現(xiàn)實”，可能你想到了結(jié)果，但這次會議本應(yīng)該集中討論世界正在面臨嚴重的經(jīng)濟危機并還沒有想出應(yīng)對策略，正面臨持續(xù)性的經(jīng)濟危機并還未達成下一步做什么的共識，在四個或更多西方國家崛起，西歐美國家占據(jù)主導(dǎo)位置后，世界正處在權(quán)利結(jié)構(gòu)變化時期但并沒有弄清楚該如何發(fā)展等問題上。6000英尺確實讓人興奮。 
     
     但有一個群體不會再討論中分享共同的標(biāo)準。不是民間團體，不是企業(yè)家，不是窮人也不是年輕人：克勞斯•施瓦布（Klaus Schwab）在經(jīng)營曾經(jīng)讓歐洲工業(yè)家、銀行家和部長們舒適的俱樂部方面做的很好。但當(dāng)你的老板上山后，一個沒有上山的團體就是你——他的員工。當(dāng)然，有一些勞工領(lǐng)袖參加了此次會議，但他們只是代表。因此他們代表他們自己，讓我提出三個我們想讓老板下山后回答的問題： 

     如果你有一個發(fā)展戰(zhàn)略，我們想知道是什么樣的。上周，博斯公司發(fā)布了一份對世界各行業(yè)1800位高管的調(diào)查結(jié)果。這一調(diào)查結(jié)果揭示他們?nèi)狈?zhàn)略信心和戰(zhàn)略連貫性：49%的受調(diào)查者稱他們公司沒有戰(zhàn)略優(yōu)先考慮列表，43%的人稱他們的策略和其他公司的策略并沒有什么不同，大約三分之二的人說他們的公司有太多相互矛盾的優(yōu)先事項。正如我前面所說的有很多證據(jù)可以證明公司在執(zhí)行戰(zhàn)略問題上拖拖拉拉，而事實是這些公司就在利潤記錄上停滯不前，有些甚至是零利潤。那么，作為老板的你有什么計劃呢？ 

     我們需要看到策略和我們所做的事情之間的聯(lián)系。管理人員只是擔(dān)心或是抱怨戰(zhàn)略執(zhí)行上的失敗?；蛟S，問題是策略并沒有從某方面讓人們看到他們那一部分。如果一份幻燈片不能告訴我我該如何做，我認為它所展示的東西沒有任何價值。在調(diào)查中，三分之一的領(lǐng)導(dǎo)人認為他們的策略和公司的能力之間有關(guān)系。你們公司的人力資源部門有“能力地圖”嗎？如果有，他們所描述的技能是否包括你的公司如何創(chuàng)造價值，還是只是他們說的五五混合原則？如果一份發(fā)展戰(zhàn)略只是討論還未發(fā)明或上市的產(chǎn)品，那么很難讓一個普通人了解他該做什么。關(guān)于此事，最悲慘的是什么呢？事實上，在我們已經(jīng)從事的核心業(yè)務(wù)上一直有發(fā)展空間，而我們在這方面比那些所謂的綠草地更有競爭力。 

     我們希望少聽到一些怎么會這樣，我們想聽更多做什么。從長遠來看，是產(chǎn)品不行。客戶知道，員工知道，在這個后經(jīng)濟危機時代，公司也應(yīng)該知道。我想看到強生公司直截了當(dāng)?shù)亟鉀Q其制造問題。豐田，像強生一樣也應(yīng)該更好地了解；豐田汽車公司因生產(chǎn)高質(zhì)量而不是華而不實的汽車而出名。為什么奢侈品牌哈根達斯在2009年開始以14盎司賣冰激凌？為什么2009年，集裝箱因包裝而取勝？在媒體世界里，我所看到的是把內(nèi)容放在第一位的制造商才能取勝。 

     所以，我想知道我們可以通過生產(chǎn)一些穩(wěn)固的產(chǎn)品來獲得成功。這就是為什么GM的首席執(zhí)行官丹•?？松―an Akerson）任命一名新的產(chǎn)品經(jīng)理，一位名為瑪麗•巴拉（Mary Barra）的產(chǎn)品經(jīng)理在本世界過去三分之一后最終發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品線是其解決問題的方案。在律師之間有一句格言：“如果事實就在你身邊，絞盡腦汁地思考事實。如果法律就在你旁邊，努力思考法律”。如果事實和法律都不在你身邊，那么就考慮下桌面上的東西。 

     如果我們有一個清晰明確的建立在為客戶提供一些更好的東西上的解決方案，再加上一個指引我們怎樣可以做得更好的線路圖，這些真的會分享一些規(guī)范和新現(xiàn)實。