為什么老板會希望員工了解彈性工作制
對于那些妄自尊大端坐在皮革軟墊椅子上鼓吹彈性工作制的顧問們，我們是否已經(jīng)非常厭倦了？實際上，如果我的工作是告訴其它人如何開展工作的話，也可以選擇在家里開展工作。
先等等．．．．．．實際上，我確實就是這么做的。我就是在家里對虛擬團隊進行管理。不過，我也曾經(jīng)在一線開展過實際工作；在我的青少年時代，母親是重癥監(jiān)護病房的夜班護士，因此，在很早的時間，我就了解了彈性工作制的本質(zhì)是什么。
這就是為什么在認識了密歇根州立大學負責研究人力資源和勞動關(guān)系的埃倫•科塞克教授之后，我非常高興的原因。她是從最基層的部分開始對彈性工作制進行研究的，而不是高高在上呆在象牙塔中幻想。她找出了這一受歡迎，但沒有得到充分利用的強大生產(chǎn)工具在老板和員工之間出現(xiàn)的問題之所在。
員工們喜歡彈性工作制，但沒有認識到其中的關(guān)鍵所在。作為員工，如果試圖勸說自己的老板選擇彈性工作制的話，你需要了解科塞克說的下面三件事情。
1、緊急情況不等于彈性工作制。對于老板來說，如果不容許員工處理家庭緊急事件，就顯得太冷酷了。孩子生病、地下室被淹、車禍、手機丟失之類的事件，都可以獲得老板的許可。但是，根據(jù)定義，緊急情況屬于例外的問題。獲得幾小時或者幾天的時間來處理真正意想不到的事件屬于人類尊嚴的范圍。但當突發(fā)事件成為常見現(xiàn)象的時間，就會成為一個問題。你比老板更有主動權(quán)的情況，是不會被她支持的。因此，在老板選擇堵上濫用緊急事件理由出現(xiàn)的漏洞時，不要以為這代表了她反對彈性工作制。她反對的是被欺騙。
2、選擇彈性工作制的員工也需要服從管理者的要求。如果截止期限進行了調(diào)整或者兩名關(guān)鍵員工辭職的話，合理的安排是今天進行處理而不是拖到明天。彈性工作制的方向應(yīng)該是可以有利于老板，而不是一直有利于員工?？迫酥赋?，員工應(yīng)該知道什么是最重要的。
3、不要偷偷地要求特殊待遇。對于所有員工，老板會盡力做到一視同仁。如果要求特殊過分待遇的話，就絕對不象一名團隊成員應(yīng)該做的。這讓老板面臨了一種可能導致兩敗俱傷的局面。其它員工將不不可避免地發(fā)現(xiàn)你的特殊待遇——畢竟，你需要享受他們沒有的時間——這將會導致他們要求屬于自己的特殊待遇。老板很快就將陷入手忙腳亂的地步，導致他害怕彈性工作制的問題也將出現(xiàn)：日程安排的混亂和沖突將導致無法對進度進行跟蹤和個人主義橫行。為了避免出現(xiàn)這種情況，科塞克提出了建議：將彈性工作制作為一個團隊項目進行管理。團隊成員之間需要進行溝通，找到關(guān)鍵的平衡點之所在，為所有問題都提供解決方案。在接下來的日子里，我將會針對如何有效實現(xiàn)這一目標進行詳細說明。
對于這些天對問責的所有談話，你會認為這會是每位CEO和董事會董事的頭等大事。然而，當談到讓主管和經(jīng)理們負責，領(lǐng)導者在抵消甚至破壞這些努力上會比實現(xiàn)這些努力更有作用。
真實故事：我曾經(jīng)遇到過一位CEO，斷然拒絕澄清他的副總裁的職責。在該公司兩次任職期間，我和另一位主管的職責重疊，這使得我們兩個人都幾乎不可能負責。第二次發(fā)生這種事情，受夠了，我們在同一天拍屁股人走。
我可以給你講很多故事。雖然這確實會很有趣，但我有個更好的主意。在此希望主管和董事們關(guān)注并對認真負責有興趣，以下是：
領(lǐng)導破壞問責制的十種方式：
1、管理層薪資水平。我見過數(shù)以百計的管理層薪酬結(jié)構(gòu)，其中只有極少數(shù)在獎勵與公司的商業(yè)目標和股東利益相一致的行為上做得很好。換句話說，驅(qū)動責任的首要工具沒有奏效。這真悲哀，真的。
2、一時流行的戰(zhàn)略。除了在全公司中傳播的混亂，一時流行的戰(zhàn)略—根據(jù)有限的數(shù)據(jù)不斷改變方向—的最大負面影響在于無法讓任何人負責，因為太多的變數(shù)在瞬間改變。
3、沒有所有者、日期或下一步驟就和AR會面。這花了數(shù)十年的時間，但最終，大多數(shù)管理者認識到指派AR（需要采取的行動）。然而，他們沒有認識到的是，為了完成或下一步驟，這些AR還需要有所有者，日期等等。在更多情況下，他們沒有完成所做的事情。
4、項目指標。高管們說他們希望有問責制，但是當談到很不情愿地掏點錢來衡量一個項目的成功時，在更多情況下，他們忽然三緘其口。即使他們進行資金度量，他們也往往是馬后炮，執(zhí)行得很差，沒有人跟進。
5、全球或國際化經(jīng)營。太平常了，國際化經(jīng)營不對費用和收入水平承擔責任。當數(shù)字很漂亮時，所有人—包括地區(qū)性高管以及公司中的有職能或業(yè)務(wù)責任的人—都宣稱負責。但當數(shù)字直線下降時，所有人都指責別人。在現(xiàn)實中，沒有人負責。
6、矩陣式組織。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)已被證明對擁有廣泛產(chǎn)品線的大型企業(yè)非常有效，但問責制仍然是一個巨大的挑戰(zhàn)。不知何故，當你讓兩位經(jīng)理都為同一個目標負責時，即使他們完全齊心協(xié)力，他們最后也會刀劍相向。
7、責任重疊。正如我在文章開頭描述的那樣，CEO們往往不愿意清晰地確定員工的職責，盡管我完全不理解個中原因。無論是收入，損益，市場份額，甚至營銷，你經(jīng)常會收到兩位主管對相同的職責或指標宣稱責任，而這使問責變得非常棘手。
8、董事會監(jiān)督功能失調(diào)。我國政府之所以有三個分支，是要提供制約與平衡。即使如此，該體制照顧到令人震驚的問責缺失。這在企業(yè)界有同樣的情況。因此，當董事會的董事們走形式地通過他們面前的事情時，這意味著沒有制約和平衡，以及零問責制。
9、年度績效考核。對于中層管理人員，年度績效考核通過傳達形形色色的消息，增加給自己留條后路的行為，甚至是明顯的升職糖衣和虛假之詞，往往弊大于利。
10、不可冒犯之人和寵物計劃。打破每個問責模型的辦法數(shù)不勝數(shù)，但當所有其他方法都不奏效時，一些高管會求助于不可冒犯之人，又叫做寵物計劃。有多大成本，如何實施，甚至它到底是否能實施都不要緊。它對問責的所有企圖都無懈可擊。
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