【發(fā)布單位】中華人民共和國商務(wù)部 

　　【發(fā)布文號】公告2011年第16號 

　　【發(fā)布日期】2011-04-18 

　　2007年2月5日，中華人民共和國商務(wù)部發(fā)布2007年第8號公告，決定對原產(chǎn)于歐盟的進口馬鈴薯淀粉實施最終反傾銷措施。 

　　2010年3月8日，中國淀粉工業(yè)協(xié)會馬鈴薯淀粉專業(yè)委員會代表國內(nèi)馬鈴薯淀粉產(chǎn)業(yè)向商務(wù)部遞交了關(guān)于對原產(chǎn)于歐盟的進口馬鈴薯淀粉適用的傾銷及傾銷幅度進行期中復審的書面申請，主張2008年下半年以來，歐盟馬鈴薯淀粉向中國傾銷幅度加大，超過了終裁確定的反傾銷稅稅率，請求重新計算歐盟生產(chǎn)商、出口商的傾銷幅度，并相應調(diào)整反傾銷稅稅率。 

　　商務(wù)部經(jīng)審查認為，中國淀粉工業(yè)協(xié)會馬鈴薯淀粉專業(yè)委員會的申請?zhí)岢隽藘A銷幅度已提高的初步證據(jù)，符合《中華人民共和國反傾銷條例》第49條規(guī)定及《傾銷及傾銷幅度期中復審暫行規(guī)則》的要求。2010年4月19日，商務(wù)部發(fā)布2010年第22號公告，決定對原產(chǎn)于歐盟的進口馬鈴薯淀粉所適用的反傾銷措施進行傾銷及傾銷幅度的期中復審調(diào)查。 

　　本次復審調(diào)查范圍是原產(chǎn)于歐盟的進口馬鈴薯淀粉的的正常價值、出口價格和傾銷幅度。復審調(diào)查的被調(diào)查產(chǎn)品與原反傾銷調(diào)查被調(diào)查產(chǎn)品相同,即馬鈴薯淀粉，又稱馬鈴薯原淀粉、馬鈴薯精制淀粉、馬鈴薯生粉、土豆淀粉或洋芋淀粉等，英文名稱：Potato Starch。該產(chǎn)品歸在《中華人民共和國進出口稅則》稅則號：11081300。 

　　在規(guī)定時間內(nèi)，共有三家歐盟馬鈴薯淀粉生產(chǎn)商向商務(wù)部應訴。其中荷蘭艾維貝公司和德國艾維貝馬鈴薯淀粉工廠在規(guī)定時間內(nèi)向商務(wù)部提交了調(diào)查問卷的答卷和補充答卷。法國羅蓋特公司在應訴之后沒有提交調(diào)查問卷的答卷。商務(wù)部對歐盟公司的傾銷及傾銷幅度進行了復審調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結(jié)論向國務(wù)院關(guān)稅稅則委員會提出修改反傾銷稅的建議。 

　　根據(jù)《中華人民共和國反傾銷條例》第五十條，商務(wù)部《傾銷及傾銷幅度期中復審暫行規(guī)則》第三十七條及國務(wù)院關(guān)稅稅則委員會的決定，現(xiàn)將有關(guān)事項公告如下： 

　　一、裁定 

　　經(jīng)調(diào)查，商務(wù)部裁定各公司傾銷幅度如下： 

　?。ㄒ唬┖商m艾維貝公司（AVEBE U.A.）：12.6％； 

　　（二）德國艾維貝馬鈴薯淀粉工廠（Avebe Kartoffelstärkefabrik Prignitz/Wendland GmbH）：12.6%; 

　?。ㄈ┓▏_蓋特公司（ROQUETTE FRERES）：56.7%； 

　　(四) 其他歐盟公司（all others）：56.7％。 

　　二、征收反傾銷稅 

　　自2011年4月19日起，按上述傾銷幅度對原產(chǎn)于歐盟的進口馬鈴薯淀粉征收反傾銷稅。 

　　三、征收反傾銷稅的方法 

　　自2011年4月19日起,進口經(jīng)營者在進口原產(chǎn)于歐盟的馬鈴薯淀粉時，應向中華人民共和國海關(guān)繳納相應的反傾銷稅。反傾銷稅以海關(guān)審定的完稅價格從價計征，計算公式為：反傾銷稅稅額＝海關(guān)完稅價格×反傾銷稅稅率。進口環(huán)節(jié)增值稅以海關(guān)審定的完稅價格加上關(guān)稅和反傾銷稅作為計稅價格從價計征。 

　　四、行政復議和行政訴訟 

　　根據(jù)《中華人民共和國反傾銷條例》第五十三條，對本復審決定不服的，可以申請行政復議，也可以向人民法院提起訴訟。 

　　五、本公告自2011年4月19日起執(zhí)行。 

　　附件：中華人民共和國商務(wù)部關(guān)于對原產(chǎn)于歐盟的進口馬鈴薯淀粉傾銷及傾銷幅度期中復審的裁定 

　　中華人民共和國商務(wù)部 

　　二0一一年四月十八日

      平衡計分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆?經(jīng)過將近２０年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用．根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃．平衡計分卡發(fā)展經(jīng)歷三代發(fā)展

涵義

　　平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

平衡計分卡 時期

　　該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在92年<<哈佛商業(yè)評論>>一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。 　　藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗裕环矫姹Ａ魝鹘y(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指標，并且兼顧了促成財務(wù)目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串聯(lián)起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指標之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。

 平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖 時期

　　該階段Robert Kaplan與David Norton研究的結(jié)論所謂圖主要指的是戰(zhàn)略地圖，它是對平衡計分卡原先考核功能擴展，平衡計分卡創(chuàng)始人Robert Kaplan與David Norton曾經(jīng)指出：“在盛行的管理思想大師們的智慧中，我們很難尋找到有關(guān)全局框架的幫助。戰(zhàn)略教義存在于下列領(lǐng)域：股東價值、客戶管理、流程管理、質(zhì)量、核心能力、創(chuàng)新、人力資源、信息技術(shù)、組織設(shè)計和學習組織。盡管上述領(lǐng)域都有深刻見解，但是沒有一個領(lǐng)域能提出一個全面的、集成觀點來描述戰(zhàn)略。連邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢定位方法都沒有提供一個簡單、有效的描述戰(zhàn)略的通用平臺……因此描述戰(zhàn)略的公認方法還不存在。讓我們想想后果吧！由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間以及管理者與員工之間無法輕松地溝通。對戰(zhàn)略無法達成共識，管理者也無法使戰(zhàn)略協(xié)同一致……” 　　你不能描述，你就無法評價！而你無法評價，就無法進行管理！ 　　當組織規(guī)模日益膨脹的中國企業(yè)集團，面對大規(guī)模、多層次、多地域?qū)淼墓芸靥魬?zhàn)時，如果沒有掌握一個簡單有效的描述集團戰(zhàn)略的工具，必將無法將戰(zhàn)略在集團內(nèi)部各成員之間直觀地展現(xiàn)，這將是多么可怕的一件事！而平衡計分卡體系則成功地解決了這個問題，它主要是通過戰(zhàn)略地圖來實現(xiàn)描述、規(guī)劃集團戰(zhàn)略的功能。

 　　戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成文件主要是“圖、卡、表”。所謂是“圖、卡、表”是指《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《單項戰(zhàn)略行動計劃表》，它是運用戰(zhàn)略地圖來描述戰(zhàn)略的三個必備構(gòu)成文件。

 　　首先《戰(zhàn)略地圖》以幾張簡潔的圖表將原本數(shù)百頁戰(zhàn)略規(guī)劃文件才能描述清楚的集團戰(zhàn)略、SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略直觀地展現(xiàn)出來，“一張地圖勝似千言萬語”，《戰(zhàn)略地圖》是企業(yè)集團戰(zhàn)略描述的一個集成平臺；其次與眾不同的是，《平衡計分卡》本身是對《戰(zhàn)略地圖》的進行深入的進一步解釋的表格，它由戰(zhàn)略目標與主題、核心衡量指標、戰(zhàn)略指標值（3-5年）、單獨戰(zhàn)略行動計劃表（名稱）所構(gòu)成；而《單項戰(zhàn)略行動計劃表》則是對《平衡計分卡》中羅列出的一個個單項戰(zhàn)略行動計劃（名稱）的進一步演繹，它將那些所謂“務(wù)虛的戰(zhàn)略”落實為一步一步可操作監(jiān)控的、具有明確時間結(jié)點、責任歸屬、資源安排的行動計劃?？梢哉f《單項戰(zhàn)略行動計劃表》正是化戰(zhàn)略為行動的關(guān)鍵所在，也是平衡計分卡體系在描述戰(zhàn)略中獨特的魅力！

平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織 時期

　　平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織是第三代平衡計分卡體系的核心思想,Robert Kaplan與David Norton認為在今天的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略從來沒有顯得這樣重要過。但研究表明，大多數(shù)企業(yè)仍不能成功地實施戰(zhàn)略。在浩繁的記錄背后隱藏著一個無法否認的事實是：大多數(shù)企業(yè)仍然繼續(xù)使用專門為傳統(tǒng)組織而設(shè)計的管理流程。

 　　佐佳國際咨詢集團認為:第三代平衡計分卡體系“戰(zhàn)略中心型組織”和其他一般組織的區(qū)別在于,他們能夠系統(tǒng)地描述、衡量和管理戰(zhàn)略。

 　　卡普蘭和諾頓闡明了構(gòu)筑以戰(zhàn)略為中心的組織的五項關(guān)鍵原則：

 　?。?）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)術(shù)語；

 　?。?）使組織與戰(zhàn)略一致；

 　?。?）使戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；

 　?。?）使戰(zhàn)略成為連續(xù)的過程；

 　?。?）通過果斷、有效的領(lǐng)導方式動員變革……

戰(zhàn)略包含重點分析活動

　　運用平衡計分卡體系演繹企業(yè)集團的戰(zhàn)略，需要我們將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略環(huán)境掃描與分析決策支持工具整合到戰(zhàn)略地圖的繪制中來。對于一個多元化的控股集團來說，描述戰(zhàn)略包含以下重點分析活動：

 　　1） 集團與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略環(huán)境掃描、SWOT分析；

 　　2） 開發(fā)集團的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；

 　　3） 開發(fā)集團各業(yè)務(wù)單元的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；

 　　4） 開發(fā)集團職能部門的《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略計劃表》；

 　　5） 結(jié)合全面預算管理，將圖、卡、表與年度目標管理相鏈接。

 　　作用

 　　●平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。

 　　●平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。

 　　●平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

 　　●平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

 　　平衡計分卡（The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。

 　　平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理學，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務(wù)指標的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長。

 　　平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

       平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比如員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護等。平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)管理和人員的培養(yǎng)和開發(fā)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標的實現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核