家樂福：營銷模式與能力的考量
面對急速變化的外部環(huán)境和競爭格局，難道家樂福不需要改變嗎？如果要改變，家樂福又需要改變什么呢？
家樂?，F(xiàn)有模式是沖突的根本原因
為了支撐大賣場的運營標準與低價形象，家樂福將“后臺贏利模式”放大到了極致，這也為供零沖突埋下了引子。
家樂福為了打造與鞏固其特有的后臺贏利模式，進而支撐其低價形象，是沖突不斷的根本原因。
首先，我們來了解一下零售行業(yè)的一些基本特征。
在零售業(yè)態(tài)中，連鎖零售超市主要由超市、便利店、大賣場和倉儲式會員式商店四種業(yè)態(tài)構成，其中外資大賣場主要有大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、好又多、易初蓮花、麥德龍、歐尚、樂購等八家，國內企業(yè)主要包括物美、華聯(lián)、聯(lián)華、華潤等企業(yè)。
外資企業(yè)主要涉及大賣場與倉儲式會員店，輔以超市與便利店等業(yè)態(tài)；國內企業(yè)主要涉及超市與便利店，適當開展大賣場與倉儲式會員店業(yè)務。外資企業(yè)主要依托一線城市，結合二線城市和中心城市進行全國范圍內的布點，突出全國性；國內企業(yè)主要依托母基地，結合所在區(qū)域，在母基地輻射范圍內進行布點，更強調區(qū)域競爭優(yōu)勢。
連鎖零售行業(yè)的贏利模式主要有兩種，一為前臺利潤，即通過售出商品的合理差價獲取利潤；二為后臺利潤，主要通過擠占供應商的利潤謀求自身利潤。較為通行的比例是前者為主，后者為輔。沃爾瑪?shù)内A利模式更關注前臺利潤，通過采用最新IT技術、建立科學高效的供應鏈管理體系來降低物流成本和采購成本。
而家樂福的贏利模式則是逆向的，更關注后臺利潤，向上游供應商收取高額進場費和返點。據(jù)悉，家樂福總利潤來源中至少有60%來自供應商。
其次，家樂福的經營模式決定了沖突不可避免。
家樂福模式制勝的三大法寶：首先，將大賣場模式引入中國，填補了整個業(yè)態(tài)的空白，占據(jù)了行業(yè)的高端。其次，是讓“低價、開心購物家樂福、一站式購物”等理念深入人心，家樂福成為當時人們購物的首選地。最后，其開創(chuàng)了后臺贏利模式，來支撐低價和大賣場的運營費用。正是這種特有的經營發(fā)展模式，才維持了家樂福的快速發(fā)展。
為了支撐大賣場的運營標準與低價形象，家樂福將后臺贏利模式放大到了極致，為了維護這種模式，家樂福的主要戰(zhàn)略舉措是收取通道費用和“采購談判的 31條技巧”。通道費用是供應商給零售商的各種交易費用，家樂福的通道費用種類繁多，并且每年遞增，為了使供應商“就范”，家樂福則通過采購談判技巧給予保障。核心原則就是把對方銷售人員作為自己的一號敵人，讓銷售員“乞求”，家樂福只有這樣才能提供更好的交易機會，但這也為沖突埋下了引子。
原有模式不可持續(xù)
首先，家樂福的產業(yè)鏈盟主能力正在下降。
家樂福所處的行業(yè)較為簡單，上游主要是供應商，下游主要是消費者，零售超市主要采購日用百貨類商品，這類商品技術差異性較小，行業(yè)集中度較低，品牌號召力較小，家樂福通過統(tǒng)一采購獲得規(guī)模效益，同時家樂福還是整個中國連鎖超市行業(yè)的領導者，成為超市類產品銷售的風向標，所以家樂福從采購規(guī)?；c引領消費的角度獲取了產業(yè)鏈盟主的地位。正是因為占據(jù)了這個位置，家樂福才有資格和能力完成對上游供應商利潤空間的擠占。
供應商則把家樂福定位為一個特殊的終端，具有引領消費的作用，所以各個供應商與廠家直接把家樂福的終端費用列入營銷費用，在家樂福虧損的前提下向家樂福讓渡部分利益，滿足家樂福憑借后臺利潤支撐企業(yè)發(fā)展的需要，而支持家樂福的眾多廠家其實很多時候卻是虧損經營。
由于大賣場行業(yè)競爭日益激烈，家樂福的規(guī)?；瘍?yōu)勢正在弱化，從2009年起已經喪失了行業(yè)領導者的地位，銷售總額、門店數(shù)量、單店銷售總額均被大潤發(fā)所替代，同時，主要競爭對手與家樂福的差距逐步縮小。本土超市也在大規(guī)模發(fā)展，圍繞其母基地而構建區(qū)域競爭優(yōu)勢與采購優(yōu)勢，而家樂福在各個分區(qū)域之間也很難形成絕對競爭優(yōu)勢。
其次，家樂福后臺利潤模式也不符合商業(yè)公平發(fā)展的大趨勢。
雖然行業(yè)協(xié)會并不反對零售終端收取一定的通道費用，但業(yè)內希望國家以法規(guī)法律的形式給予規(guī)范的呼聲卻越來越大，一旦中國政府借鑒國外政府的通常做法給予規(guī)范，家樂福這種憑借規(guī)?；少徯纬傻暮笈_贏利模式將喪失。
其實向上游供貨商收取進場費的做法，最早起源于美國，但這一模式在發(fā)達國家已經行不通，僅在一些發(fā)展中國家還在維持。早在1936年，美國中小制造商及經銷商因連鎖超市進場費、加大折扣等行為，聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴。為此美出臺了《羅賓遜波特曼法案》即《連鎖商店價格限制法》，要求零售廠商不得向供貨商收取進場費、要求特殊折扣等，對供應商不能采取大小有別政策。這也是家樂福只敢在美國試點兩家店后就徹底退出的核心原因之一。[NextPage]
家樂福應著重打造綜合能力
大賣場之間的競爭已經不是簡單的模式之爭，比拼更多的是賣場的綜合能力，而眾多的負面新聞恰恰證明了家樂福綜合能力的短缺。
目前的行業(yè)宏觀環(huán)境、競爭態(tài)勢和消費者價值取向均不支撐家樂福原有模式的發(fā)展，而大賣場業(yè)態(tài)也非常成熟，新的經營模式也很難被創(chuàng)造，從行業(yè)內一些主要競爭對手的做法中可以得出，大賣場競爭最后比拼的是綜合能力。
首先，從大賣場競爭要素來看。
從顧客購買的驅動因素進行分析，商品組合、價格形象、促銷形象、商品品質、服務質量、購物環(huán)境等各個方面的顧客感覺，其中，價格、服務和購物環(huán)境是關鍵中的關鍵。從企業(yè)內部能力的培養(yǎng)角度而言，采購規(guī)模、信息化建設、配送、管理能力、服務能力、營銷能力、成本控制則是核心能力。
大賣場之間的競爭已經不是簡單的模式之爭，比拼更多的是賣場的綜合能力，而眾多負面新聞恰恰證明了家樂福綜合能力的短缺。
其次，從重點競爭對手的能力來看。
行業(yè)內主要競爭對手均有自己獨有的模式，而支撐其模式的核心能力也基本都符合行業(yè)競爭要素的特點，唯獨家樂福將支撐企業(yè)發(fā)展的核心支撐點放置在了備受爭議的地方——通過非主流手段向供應商擠壓利潤。
沃爾瑪首創(chuàng)了現(xiàn)付自運倉儲式連鎖會員的經營模式，在直接采購、信息系統(tǒng)建設、采購系統(tǒng)建設、配送系統(tǒng)建設、直接購買土地節(jié)約租賃成本方面構建其核心競爭能力。麥德龍首創(chuàng)了現(xiàn)購自運商場模式，限定客戶，主要面對企業(yè)類客戶，通過客戶分析實施分類管理，對客戶提供各類最優(yōu)采購方案，幫助客戶降低采購成本，由于企業(yè)采購量較大，麥德龍構建了商品進銷存的動態(tài)控制系統(tǒng)，實現(xiàn)電腦自動下單。
歐尚則把自選、廉價和所有服務聚集在同一建筑物(實現(xiàn)單位面積最高營業(yè)率和商品最低價銷售的有機統(tǒng)一)，在此基礎上構建了采購配送優(yōu)勢和管理成本優(yōu)勢。
變革之道
家樂福目前并未深入到三、四線城市，家樂福應該結合中心城市的布局，在保證一線市場單店銷售冠軍的前提下，有計劃地開拓空白市場。
支持家樂福過去十幾年在中國市場成功的模式已經日漸西山，一味強求這種模式的長盛不衰是不現(xiàn)實的，家樂福要吸收從美國、日本、香港、比利時和俄羅斯等國家撤出的經驗教訓，面對急速跌落的市場地位，認真反思和總結。家樂福如果不能抓住逆轉的機遇，那將很難恢復行業(yè)領導者的地位，這種模式也將逐步退出歷史舞臺。
要提升企業(yè)綜合競爭能力。充分競爭的大賣場行業(yè)，通過簡單的定位與模式設計獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性已經為零，同質化的競爭是不能依托某一點競爭能力的強大而最終獲取競爭優(yōu)勢的。家樂福應向能力制勝轉變，借鑒大潤發(fā)的能力提升技巧，重點提升關鍵競爭要素的能力，優(yōu)化企業(yè)內部管理能力，真正將其經營理念中所說的 “以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品，并攜手各商業(yè)伙伴為當?shù)亟洕姆睒s做出貢獻“的承諾給予落實。
應強化產業(yè)鏈管理能力?；谧陨砭C合能力不斷提升的基礎上，在獲得規(guī)模效益的同時提高產業(yè)鏈管理能力，恢復產業(yè)鏈盟主地位。向前加強與供應商的合作，與優(yōu)質供應商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，邀請供應商對內部運營管理進行監(jiān)督，建立沖突問題的協(xié)商機制，如，物美就邀請了供應商進入董事會和擔任監(jiān)督員。向后加強客戶黏性，建立拉式管理的理念，以消費者需求為導向，構建內部管理體系，本著一切為消費者服務的想法，提高企業(yè)服務水平，使消費者在家樂福的每一次購物成為一種舒心的享受，如，大潤發(fā)為客戶消費需要度身打造商品組合。
恢復市場占有率第一的位置。大潤發(fā)雖然已經成長為大賣場業(yè)態(tài)的第一名，但這種領先并不明顯，并非不可逆轉，如果家樂福能夠完成綜合能力的構建，通過高端品牌形象優(yōu)勢，借助一線市場成功經驗，快速進入三、四線市場后，輔以并購活動，完全可以將大潤發(fā)的競爭優(yōu)勢化解，重新奪回市場領導者的地位。
樹立一線國際品牌的高端形象。雖然大潤發(fā)在銷售額、門店數(shù)量和單店銷售額方面均領先家樂福，這種領先并非牢不可破。大潤發(fā)只是借助區(qū)域差異化而獲得的競爭優(yōu)勢，其品牌形象并未獲得一線城市和高端人群的認可，而家樂福品牌定位在消費者眼里更高端、更國際。家樂福應鞏固一線國際品牌的高端形象，強化和提升一、二線市場的占有率，一旦家樂福進入三、四線市場，家樂福將擁有品牌號召力和影響力優(yōu)勢，如果家樂福在行業(yè)關鍵競爭能力中與大潤發(fā)持平，那么就能在競爭過程中通過品牌優(yōu)勢而擊敗大潤發(fā)。
重視三四線市場的開發(fā)。大潤發(fā)的成功在于先期進入了三、四線市場，進而在空白市場構建了先發(fā)競爭優(yōu)勢，這些市場中的大賣場至少可以輻射30萬的人群，而一線城市大賣場的輻射人群也只有10萬人左右，這為業(yè)績的提升提供了很好的基礎。家樂福目前只是在一線與二線中心城市布局，并未深入到三、四線城市，家樂福應該結合中心城市的布局，在保證一線市場單店銷售冠軍的前提下，有計劃地開拓空白市場，因為空白市場可供選擇的店址更少，也更集中，晚進入者將面臨選址不當?shù)娘L險。
借助并購行為。能夠設立大賣場的城市與較佳地域將越來越少，大賣場需要有規(guī)模效益才能獲得產業(yè)鏈中更為有利的議價能力，而門店數(shù)量越多、單點銷售額越高，獲得的規(guī)模效益則越大，并購優(yōu)質的競爭對手可以使并購方短期內獲得更大的市場份額，從而使自己形成規(guī)模效益。目前前幾位的競爭對手正在積極謀劃和實施并購方案，一旦沃爾瑪并購旺市百利成功，沃爾瑪將實現(xiàn)對家樂福的反超，而家樂福的并購行為已經落在前三強的后面了。
家樂福最大的問題是急需增強其綜合能力，而這種轉變需要成為法國家樂福集團總部的戰(zhàn)略行動，家樂福創(chuàng)始人哈雷家族的第三代人員有12人之多，他們對家樂福經營管理的分歧較大。同時，全球最大奢侈品公司LVMH集團成為家樂福第二大股東，董事會在這種脆弱的平衡中很難形成共識，這也是家樂福目前應對市場變化反應遲緩的根結所在。筆者認為，如果家樂福集團總部不能對公司發(fā)展達成共識，中國區(qū)的現(xiàn)狀也很難改變，而我們或許會繼續(xù)看見家樂福在負面新聞中讓出第二、第三的市場地位。
家具公司員工親身講述，公司一年內更換了三位ERP實施經理，但效果一直欠佳。三只攔路虎阻礙ERP項目的成功實施，首當其沖是BOM表的失敗。
據(jù)統(tǒng)計，近年來無論是國際知名的ERP廠商還是本土的ERP廠商，其通用型ERP軟件在家具業(yè)的實施大都是遭遇慘淡收場。上周五，一個陽光酷熱的日子。我公司在會議廳隆重召開了ERP實施總結大會，公司總經理表情沉重的宣布ERP項目正式宣告實施失敗?；叵肫饚讉€月前，也是在這個會議廳。公司領導高層、各部門主管和項目團隊參加了項目的啟動儀式，那時總經理和項目經理都意氣風發(fā)的宣誓實施ERP的決心和信心，想不到幾個月后卻是如此收場。前后差別之大，讓人唏噓不已。
公司在過去的一年內一口氣更換了三位ERP實施經理，但效果一直欠佳，只能使用一些基本模塊，重要的如生產模塊、采購模塊、BOM模塊一直無法正常使用。分析我司ERP實施失敗的原因，主要是因為家具企業(yè)的運作有別于一般企業(yè)的特點，使得缺乏針對家具業(yè)特點的ERP軟件屢屢受挫?？傊宜镜腅RP實施是一個失敗的家具業(yè)案例。這里給大家分享是希望“前事不忘，后事之師”。
第一只攔路虎：家具業(yè)BOM表的特殊性
生產成本的降低是任何一家家具企業(yè)永不間斷追求的目標，但是要降低生產成本，首要的任務是必須能夠清楚的計算出產品實際的生產成本，然后才可據(jù)此分析成本結構，尋找出需要改善的地方。因此，準確的BOM表是一切成本分析的基礎。即使明白到這個道理，但我們還是受挫于家具業(yè)特殊BOM表這只攔路虎的魔爪之下。
BOM（Bill of Materials，物料清單）不僅是ERP系統(tǒng)中的基礎，也是生產部門組織生產、領料、采購部門制定采購計劃、財務部門核算成本的重要依據(jù)。如果沒有準確統(tǒng)一的BOM，就無法制造出同樣的產品，直接影響到系統(tǒng)的處理性能和使用效果。但是家具業(yè)的一個特點是物料繁多、不同規(guī)格、不同材質、不同顏色等都要分類，而且大部份產品是客戶定制的，定制的產品BOM表基本上都是一次性的。原材料分類可為：板材、木材、皮料、油漆、布類、五金、膠水、耗材、工具刀具、包裝包材等。其中主要材料板材、木材、皮料等，在生產使用過程中還必須考慮到它們的規(guī)格、等級、批次等屬性，否則利用率難以提高，成本無法掌控。但如果真按其不同的規(guī)格、等級、批次等屬性進行一一編碼，不僅編碼變得無窮無盡不可控制，更使BOM跟采購、領料等環(huán)節(jié)脫鉤。這使我司在這次ERP實施明白到一個教訓，這是一個工廠實際使用跟ERP軟件的結構性矛盾。
首先，家具產品結構復雜、種類繁多，產品更新?lián)Q代的周期也較短，這給數(shù)據(jù)資料收集工作帶來了較大難度。
如果按照通常的作業(yè)方式，基本數(shù)據(jù)資料收集整理需要花費大量的人力和時間，往往在BOM資料建好之前，產品就已經出貨了。其次，是家具業(yè)所用的材料特性差異較大，不同批次的材料使用損耗率是不同的。例如，實木材料受樹木不同年份生長的制約，在制造中不同年份的實木損耗是不同的。這些因素給材料編號、單位換算、用量分析、材料采購及庫存管制都帶來許多困擾。另外，家具業(yè)還有一個更麻煩的地方，是計量單位太多，經常在轉換上存在統(tǒng)計困難。例如采購木材是平方米，領料是根，生產余料單位更是千奇百怪。
而且，我司在沒有用ERP軟件之前，在實際生產過程中材料名稱、產品部件、材料用量等都是比較隨意性的。
這在ERP實施時給我們帶來了無法想象的麻煩和混亂，也是我司在實施ERP時遇到第一只攔路虎。因此，在ERP實施中使BOM表準確、完整、適用是系統(tǒng)成功實施的關鍵之一。
第二只攔路虎：家具生產管理的特殊性
家具企業(yè)是離散式制造，但從管理流程上講，實木家具和板式家具是有區(qū)別的、軟體家具和金屬家具也是有區(qū)別的。就算是同類型家具企業(yè)，其生產管理方式也有很大差異。很多家具企業(yè)管理混亂，生產管理的原因占了大約90%，如果不將生產管理理順，卻去上關于執(zhí)行力、團隊之類的課程和搞績效考核，無異于緣木求魚。
（1）生管與PMC物料管理
理論上，生管模塊主生產計劃的導入應能使PMC（生產物料控制）部門能獨立完成制令建立作業(yè)，但是由于物料預算不準，采購物料不能及時到位等原因。PMC往往不能及時在系統(tǒng)建立制令，而且生產部門也很難按PMC的排期生產。為了適應ERP系統(tǒng)的實施，我們引進生產單與原料申領單結合的辦法，由PMC在ERP系統(tǒng)中統(tǒng)一安排生產計劃，提前做物料預算和請購，并進行計劃跟蹤和物料跟催。所有的物料需求計劃均由PMC產生，在計算物料需求計劃時充分考慮標準量、損耗量、庫存量、已購量甚至采購周期，供PMC及采購隨時進行物料進度追蹤。并拆除生產現(xiàn)場小倉庫，使物料在保證生產的情況下庫存量降為最低，以減少呆料、滯料、廢料的產生?，F(xiàn)場生產全部按制令生產，并且必須開令后才能進行材料領料、部件領料的出、入庫工作。也就是車間生產部門只能按照PMC安排的生產計劃按時按量完成生產任務，而不能因為車間缺料而隨意向倉庫申領，如果超出計劃量領料須從非計劃領料領出。
這是我們經過好幾次PMC物料不準確后的經驗總結，然后再結合廠商資深實施顧問的建議制定出來的流程，據(jù)廠商資深實施顧問說這已經是最為合理的流程。但這看似實用的流程，卻在我司成為了一個擺設，也是導致兩任項目經理被迫離職的主因。原因是家具業(yè)有一個重要的特征，就是制造所用到的木材具有多樣化，每種木材不同年份會造成不同的損耗率。因此，在ERP實施時我們經常發(fā)現(xiàn)公司物料控制基本處于失控狀態(tài)，而失控的物料控制是大大影響成本核算的統(tǒng)計。
（2）生產排程和生產計劃
在生產管理方面，家具生產過程分為備料、薄皮、組裝、油漆、包裝等環(huán)節(jié)，各階段之間的管控重點不盡相同。例如，備料階段為了提高材料的利用率，需要盡量加大生產批量；油漆、?漆階段為了使涂裝效果和顏色的統(tǒng)一，需要把相同系列的產品安排集中生產。因此，對于家具業(yè)而言，最令人感到困擾且無助的問題就是生產排程的實時性及可參考性。原因是家具的生產環(huán)境有許多的不確定因素，如產能上的限制、不確定的訂單插單、訂單交期的變更、及前后生產排序的選擇等都將導致生產排程計算上的困難。而這些管理特點正是通用ERP軟件無法顧及的弱點。
當訂單量不多時，ERP系統(tǒng)內典型的分解任務生產方式還能勉強應對，如銷售部門把接到的訂單交接到生產部門，然后由生產管理員根據(jù)訂單的量和產品型號進行分解從而制定出生產計劃，并派工單至最終的執(zhí)行部門生產車間。但在產品訂單數(shù)量急劇增加或接到大量訂單的時候，僅靠ERP系統(tǒng)自動安排生產派工單是不能做到合理、科學地派工的，即使此時再依賴生管人員以人工的經驗法則臨時派工，則常常會導致生管人員疲于奔命的調整生產排程，假如生管人員一時的錯誤判斷將會導致工作分派紊亂，生產現(xiàn)場將無法有效的進行生產，導致生產計劃延遲，企業(yè)不能及時供貨。
最后，家具行業(yè)在結合成本考慮時生產的可變因素就更大、隨機性更強，是無法完全按部就班的運作。某個產品今天在這條生產線生產，明天可能就會調到另外一條生產線生產，也可能委托給其它廠商生產，如此就增加了生產計劃安排的難度。因此，想要以有限的產能應付不確定的訂單生產是我司在這次ERP實施遇到的第二只攔路虎，也是我們這次ERP實施失敗的主因。
（3）余料管理
在生產過程中家具業(yè)還有一個非常特殊的管理：余料管理。因此，我司很希望能借助ERP軟件功能解決此頑疾。結果是ERP軟件的應用不但沒有解決余料管理這一個難題，而且還造成各個部門相互抱怨和推卸責任。在看到車間堆積如山的余料時，總經理不停的搖頭嘆息，這也是導致項目阻力重重和折戟沉沙的一個罪魁禍首。
我們經過分析發(fā)現(xiàn)產生余料原因大致有如下幾個方面：首先是領料用量的影響：一般領用的材料、規(guī)格、數(shù)量由用料部門提出（后來改為PMC部門負責），但他們都只圖自己方便，很少或沒有考慮如何根據(jù)現(xiàn)場生產情況選擇合適的材料來提高材料的利用率，加之在計算材料用量時沒有準確細致的材料用量定額，有時還不清楚庫存材料狀況，只按自己的意愿開領料單，結果產生大量的余料。其次是裁板優(yōu)化效率不高造成：原因是批量小但同時在線生產的產品多，使到裁板作業(yè)人員在短時間內既要考慮現(xiàn)場快速生產又要考慮材料利用率，這是一件很難兼顧的事情。所以，作業(yè)人員往往只能憑經驗畫裁板圖，這要同時做到裁板最優(yōu)化和減少余料是不可能的，更談不上提高材料利用率了。最后，是沒有一套余料管理機制，余料產生后沒有有效的管理，胡亂堆集在車間或倉庫，好一點的材料就當作普通材料使用，時間一長就都當作廢料處理了，沒有得到最佳處理。通過余料管理的慘痛教訓，使我們明白到ERP只是一個工具，其計算安排都是理論上的最優(yōu)化安排，是需要有強大的執(zhí)行能力配合才行。因此，扎實的提高基礎管理水平才是正道。
第三只攔路虎：材料采購數(shù)量的特殊性
家具產品當中，材料成本一般都要占到60%以上，因此家具企業(yè)想要控制產品的生產成本，首先就要控制好材料的采購數(shù)量管理，因為采購數(shù)量管理直接涉及到企業(yè)資金的流出。一般來說，在原料采購上如果缺乏科學分析和量化、靠傳統(tǒng)經驗辦事通常都會無法避免兩個問題：原料多買了造成物料積壓、資金浪費；和原料買少了造成停工待料、效率低下。如果客戶中途再改變訂貨的數(shù)量和款式，那更無所適從。因此，采購管理的重點是采購數(shù)量管理。理想的采購管理最好是JIT （Just In Time）方式，要求數(shù)量上剛剛好，不多也不少；時間上不早也不晚。說到JIT可能馬上就會有人跳出來說，家具廠不可能做到零庫存的，但無疑這是實施ERP的一個目標。
但這個目標卻成為了我們在實施過程中的奢望。原因是我司的BOM材料表沒有明確的建立，采購中也沒有明確的產品用料標準參考，更嚴重的是PMC部門的請購需求往往也無法明確用料標準。這就要求采購人員必須花費較多的精力和時間用來了解產品結構，否則無法確定需要購買什么材料、應該購買多少。另外，在實木、板料、木皮等進貨時無法掌握廠商的品質狀況和每種木材損耗率，不但不利于提高材料利用率，更嚴重的是還會大大影響MRP對物料需求的運算。因此，采購數(shù)量是我司遇到的第三只攔路虎，也是導致項目失敗的另一個主因。
提到古典家具，紅木家具算是經典。記者走訪大連家居廣場，在紅木家具柜臺了解到：紅木，不是一個樹種的家具。多是以大、小葉子檀，黃花梨、酸枝、雞翅木等為材料所做的家具。真正的紅木生產期很長，因供不上現(xiàn)在市場的需求，所以價格年年看漲?，F(xiàn)在的紅木家具市場魚目混雜，常?？梢钥吹接眯录t木替代老紅木的現(xiàn)象。
紅木家具貴在材質 許多種類已經絕種
辨別紅木的價值高低，主要是看它的材質。真正的紅木多產于東南亞一帶，我國廣東、云南、海南也有種植，不難成活，就是長得太慢，需要百年以上才能成材。市場上高達90%的紅木都是以假亂真，他們用紅檀、巴花、非洲花梨、非洲酸枝等冒充。
上等的紅木如印度小葉紫檀、海南黃花梨，是明清時期宮廷的專用木材，但這兩類木材已基本絕版，成器的家具幾乎都已進入拍賣收藏市場。一件家具價格都是幾十萬、上百萬人民幣。老撾和緬甸產的酸枝木、老撾花梨木、緬甸雞翅木，也都是市場比較認可的高等材質，但現(xiàn)在市場上大多都由非洲的雞翅木來替代緬甸雞翅木。
印尼的黑檀，學名條紋烏木，在市場上也很認可，被日本天皇當作神木。但5年才長一輪，也瀕臨滅絕，市場應該很少見。但商家常用風車木來冒充黑檀。
紅木家具都采用傳統(tǒng)工藝
因為紅木家具取用的木材十分堅硬，釘子無法被打進去，都是采用榫卯技法。在裝飾上，都采用手工雕琢，因此具有很高的觀賞性。加之珍貴的木材，所以有較高的收藏價值。紅木家具的著色也很有講究。都是采用傳統(tǒng)的上漆工藝——大漆，也叫生漆。工期一般為12~15天。采用樹汁這種純植物的液體，使之像牛奶一樣滲入木頭，比起現(xiàn)在的噴漆技術，十分環(huán)保。也有采用無色的打蠟技術，保留了材質的原來本色。
紅木家具有明、清風格之分。明式風格線條圓潤，簡潔大方，沒有太多復雜的雕刻修飾。清代風格的則多有復雜的紋飾，牡丹、蝙蝠、山水等等這些吉祥如意的圖案?？梢钥胺Q一件藝術品。
辨別真假紅木可以從紋理入手
對于紛繁雜亂的市場，掌握一定的鑒別能力才是可靠的保護傘。據(jù)了解，消費者可以通過木紋來鑒別紅木的真假和種類。木紋是木頭的一種紋理，就像是人的指紋一樣，是生來具備并無法改變的特質。在給木頭著色后，木紋也會更加明顯。老撾和緬甸產的酸枝木，由于生長在水洼地，因此具有很重的黑色水紋。老撾的花梨木，木紋應呈黃褐色，并且有動物皮毛那種毛茸茸的感覺，俗稱牛毛紋和辮子紋。緬甸的雞翅木，具有黑色雞翅狀紋路。紅木的密度大，沉于水。但重木不等于紅木。有的硬雜木材生長周期短，兩三年就能長成一棵粗壯的大樹，也會很重。但是，這樣的木頭密度小，韌性不夠堅硬，很脆，往往具有肉眼能看見的小孔。這種重的木頭就不具備紅木的價值。
即使是新紅木 價值只升不降
物以稀為貴，真正的紅木家具由于很多種類已經瀕臨滅絕，所以價值會一直飆升。據(jù)了解，紅木成品家具較比2006年前，已經漲了一倍多，預計新貨將繼續(xù)漲幅20%左右。人工費上漲、木材量減少，這都是影響價格上漲的因素。同時由于房價過高，也有些人把炒房變成炒紅木，他們的囤積紅木，也會一定程度上影響紅木的市場價格。
長遠的看，雖然現(xiàn)在市場上存在新紅木冒充老紅木的現(xiàn)象，但是由于紅木年限越久越值錢，就像前面提到的，木材的生命并不是因為被砍伐而終止，幾百年以后，新的紅木也會變成老的紅木，具有較好的韌性和收藏價值。