“中國模式”越來越被追捧,中國靠低廉的勞動力成本和低環(huán)境成本為全世界制造低價產(chǎn)品,全世界已經(jīng)離不開中國制造。但中國模式存在著嚴(yán)重的缺陷——大國寡品,即在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的同時,沒能樹立起中國品牌在全球的地位。

　　而歐美等國家在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的同時也實現(xiàn)了品牌建設(shè)的同步前行。如在德國經(jīng)濟(jì)的全面振興中,奔馳和寶馬駛遍全球,德國制造享譽世界;當(dāng)日本制造文化 在全球蔓延的時候,日本品牌快速崛起,松下、索尼、豐田在世界上大行其道,日本前首相中曾根康弘曾驕傲地說:“在國際交往中,索尼是我的左臉,豐田是我的 右臉”;在韓國新興市場的崛起進(jìn)程中,三星的順勢騰飛……這些崛起的品牌向世界傳播著自己國家品牌的形象和內(nèi)涵,如美國的微軟、IBM、波音,代表著美國 的先進(jìn)科技、經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勢地位;德國奔馳、寶馬汽車代表著德意志精工制造的大國形象。

       最危險的時候

　　中國是世界的品牌發(fā)祥地,當(dāng)我們的祖先在享用華美的瓷器、精美的絲綢、精致的美食的時候,歐美還在黑暗中摸索。

　　一個崛起的大國一定要有自己的世界級品牌。中國企業(yè)家從沒有放棄建立世界級品牌的夢想,聯(lián)想、海爾、青啤都在走出國門,邁向世界。但進(jìn)入21世紀(jì)的中國本土品牌的國際競爭力并沒有與國力同步增長,中國品牌既有外患也有內(nèi)憂。

　　外患,是指中國品牌在全球經(jīng)濟(jì)一體化的激烈競爭中,紛紛被國外品牌收購,隨之在市場上銷聲匿跡。

　　除了外患,中國品牌還遭受著內(nèi)憂的困擾。這就是中國消費者崇洋的消費傾向,以購買洋品牌為榮,以不買國產(chǎn)品牌為自豪。從中國游客在海外大肆搜購世界名牌就可以看出中國消費者強(qiáng)烈的“崇洋”消費情結(jié)。

　　哭泣曲線

　　微笑曲線(Smiling Curve)是宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生在1992年提出的理論。所謂微笑曲線就是微笑嘴形的一條曲線,兩端朝上。微笑曲線中間代表制造能力,左邊是研發(fā) 和創(chuàng)新能力,右邊是市場和品牌能力。微笑曲線要求企業(yè)追求位于左右兩邊的研發(fā)創(chuàng)新能力和市場、品牌能力,弱化制造為主導(dǎo)的能力。

　　而哭泣曲線和微笑曲線剛好相反,在哭泣曲線中,制造能力處于最強(qiáng)的地位。中國制造目前的現(xiàn)狀恰恰是一條哭泣曲線,高制造能力,低研發(fā)創(chuàng)新和市場能力。

　　中國強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力卻沒有為中國企業(yè)帶來足夠的利潤,中國茶行業(yè)有一種說法“七萬茶廠不敵一個立頓”,這充分揭示了大多中國企業(yè)的現(xiàn)狀。

　　中國企業(yè)面臨的首要改變就是發(fā)展模式的改變,要從哭泣曲線轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑿η€。因為當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低,全球制造也已供過于求,但是研發(fā)與營銷的附加價值高,因此中國各產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展,也就是在左邊加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新,在右邊加強(qiáng)客戶導(dǎo)向的品牌、營銷與服務(wù)。

　　做生意還是做品牌？

　　大多中國企業(yè)主其實還是機(jī)會主義者,奉行的是做生意的經(jīng)營思維,沒把品牌化生存上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度。既然做的是生意,那就以賺錢為唯一目的,有錢可賺,為何不賣。

　　正是這種做生意似的機(jī)會主義,讓中國品牌失去了更大的機(jī)會,失去了走向世界的機(jī)會,大多很有前景的品牌就在企業(yè)主的這種思維中夭折。如果中國真 要發(fā)展自己的民族品牌,真要打造享譽世界的中國品牌,就必須改變這種做生意的經(jīng)營理念,樹立做百年品牌的經(jīng)營策略。不能把品牌當(dāng)作養(yǎng)豬,養(yǎng)肥了就賣,也不 能把品牌當(dāng)作養(yǎng)女兒,養(yǎng)大了就得嫁人,而應(yīng)該把品牌當(dāng)作香火傳承的親兒子,一代代地傳繼下去。

　　同時,以品牌化的理念去經(jīng)營,還會為企業(yè)帶來更多的競爭力。以做生意的思維經(jīng)營,生意敗了,企業(yè)就倒閉了。如果以品牌化的理念經(jīng)營,企業(yè)倒閉了,但品牌還在,因為品牌具有超乎于經(jīng)營企業(yè)實體的能力。

　　遠(yuǎn)離山寨

　　今天的中國,憑借“中國制造”征服了整個世界。但中國制造在世界上得到的評價卻是貶多于褒,“中國制造”被冠上了“山寨制造”的稱號,有外電曾 評論中國是全球最善于模仿外國產(chǎn)品和品牌的國家。中國似乎成了山寨上的中國。有企業(yè)主曾說:給我一個樣品,我可以征服整個世界。商場里流行賣什么產(chǎn)品,他 們就會照模照樣復(fù)制出來,然后在市場上以超低的價格大肆甩賣。從老人頭皮鞋到阿瑪尼服裝,從LV包到勞力士手表……最典型的例子莫過于“山寨手機(jī)”。走在 大街小巷,隨處可見各式各樣的“山寨機(jī)”。

　　其實,中國是一個蘊含了強(qiáng)大創(chuàng)新能力的國家。此前,有過一項世界范圍內(nèi)關(guān)于智商的調(diào)查,在全世界各國家的人口初始智商測試中,中國人名列前茅。

　　中國企業(yè)應(yīng)該把山寨模仿作為“中國制造”發(fā)展過程中一個小階段,中國企業(yè)的創(chuàng)新能力要不斷提升,要以創(chuàng)新贏得長久發(fā)展,而不是通過山寨獲得茍延 殘喘。要從現(xiàn)在“照貓畫虎”的階段上升到“照貓畫熊貓”的層次。所謂照貓畫熊貓是不但善于“拿來”別人的東西,同時,更善于對“拿來”的東西進(jìn)行升級與創(chuàng) 新,從而“畫”出真正屬于自己的東西。當(dāng)“中國制造”突破了“照貓畫熊貓”的境界,能夠自己“畫熊貓”,中國也就擁有了一批真正屬于自己的品牌,“中國制 造”也就能夠真正贏得世界的青睞。

      與代理商之間的糾紛，令探路者陷入青黃不接的境地。 

      2010年12月10日，成都最知名的旅游景點—“武侯祠”旁邊，一家240平米的專售戶外用品的形象店正式開業(yè)了。門店的大堂及外墻，其形象代言人萬科董事長王石的巨幅海報格外醒目。該店的擁有者，便是首批登陸創(chuàng)業(yè)板的明星企業(yè)—探路者。

       然而，令外界甚為驚詫的是，探路者上市已經(jīng)一年有余了，方才利用募集資金在西南地區(qū)投資設(shè)立了首家直營店。而當(dāng)初上市募集的3.22億資金，大部分還躺在探路者的賬戶里“睡大覺”，其直營店網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)遠(yuǎn)較預(yù)期緩慢。

       這，從一個側(cè)面反映了探路者的渠道變革—從代理模式逐步轉(zhuǎn)型直營模式—舉步維艱。

     “他只會做品牌，卻不會做銷售，與商場的關(guān)系怎么處理，產(chǎn)品怎么展示、怎么賣出去，他都不擅長。”探路者曾經(jīng)的重慶代理商修億洪，對原東家的評價，似乎得到了某些印證。

       回想當(dāng)初，探路者為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)板上市，逐步將其一些核心代理商推向了對立面，并造成當(dāng)前的渠道震蕩。

       代理商的“野蠻成長”

      據(jù)說探路者的戶外用品征途，是從其創(chuàng)始人盛發(fā)強(qiáng)在某展會上花5000元購得某帳篷專利開始的，而此前一直跑印刷業(yè)務(wù)的他從未接觸過戶外用品行業(yè)。

      在此前沒有任何資源積累的情況下，猛然間扎進(jìn)一個全然陌生的行業(yè)，盛發(fā)強(qiáng)面臨的難度可想而知。盛發(fā)強(qiáng)自稱，最早生產(chǎn)出來的1000頂帳篷“百分之百積壓”。

      銷售的轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2001年，盛發(fā)強(qiáng)找到在四川從事體育用品銷售的胡師雄，由后者在四川獨家代理銷售前者生產(chǎn)的戶外用品。在當(dāng)時的條件下，盛發(fā)強(qiáng)是沒有和胡師雄談判的條件的，雙方只是一種簡單的買賣關(guān)系，胡師雄相當(dāng)于是盛發(fā)強(qiáng)的一級批發(fā)商，盛發(fā)強(qiáng)甚至于只能“先貨后款”，更不用說什么加盟代理費了。

      胡師雄終究沒有令盛發(fā)強(qiáng)失望，他利用自己豐富的銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速將探路者的戶外用品在四川打開局面。此后，探路者在四川的銷售狀況持續(xù)攀升，胡師雄在所有代理商中的業(yè)績也是始終名列前茅。身為福建人的胡師雄后來又陸續(xù)介紹了一些福建老鄉(xiāng)，加入到探路者的代理商陣營中來，比如代理重慶與山西市場的修億洪，“全國有7個省市都是我們福建老鄉(xiāng)在代理”。

     早期加入探路者的一批代理商，成為探路者名副其實的“諸侯元老”，他們在拓展探路者銷售網(wǎng)絡(luò)的過程中，也是齊心協(xié)力“野蠻成長”，在自己所屬代理區(qū)域內(nèi)銷售網(wǎng)點遍地開花。在齊心開拓市場時，各地代理商總是把一些好點子第一時間貢獻(xiàn)給探路者。比如，重慶市場的修億洪表示，一旦出現(xiàn)什么好銷的產(chǎn)品，就買下來給公司寄回去；消費者有什么樣的需求，也會第一時間反饋給探路者。甚至于有些代理商自掏腰包，協(xié)助探路者在央視或者本地市場打廣告。

     逐漸的，探路者和代理商形成了比較默契的分工：探路者主要進(jìn)行宏觀層面的品牌營銷，代理商則貼近地面推動產(chǎn)品銷售。在這一番協(xié)同努力下，商業(yè)合作者也逐漸變成了“自家兄弟”，當(dāng)然他們也在共同享受著業(yè)績高速成長帶來的回報。

     盛發(fā)強(qiáng)的“渠道隱憂”

     然而，在這種渠道格局下，隨著代理商的不斷發(fā)展壯大，盛發(fā)強(qiáng)開始隱約感覺不安穩(wěn)。因為絕大部分產(chǎn)品都是通過代理商的網(wǎng)絡(luò)銷售出去的，一線的銷售網(wǎng)點完全屬于代理商所有，而自己對代理商又沒有比較有效的約束手段，并沒有所謂的加盟費、保證金作為硬性約束，萬一哪天代理商們“另立山頭”自己搞個品牌來運作（自己有渠道的話完全不愁銷路），探路者就只能干瞪眼了。

      為了緩解這種危機(jī)，盛發(fā)強(qiáng)開始籌劃逐步設(shè)立自己能夠全權(quán)控制的直營店。如果自己開設(shè)直營店的話，即使統(tǒng)一零售價，只要銷售折扣稍低于代理商，無疑具有絕對的競爭優(yōu)勢。“比如給我們代理商的價格是4.5折，給直營店的價格卻是2折，打5折他還可以對半賺，如果我們也跟著打5折肯定虧死了！”重慶代理商修億洪說道。

      其實，很多連鎖品牌都兼有直營和加盟兩種模式，直營店體系和加盟店體系大體也都能相安無事。通常的連鎖經(jīng)營企業(yè)，是先發(fā)展自己的直營店，它們在每個城市的重點商圈先設(shè)立自己的直營店，搶占“最肥沃的土地”，再以漂亮的銷售業(yè)績?nèi)ノ谌郊用?，然后再將一些非重點地段授權(quán)加盟商去經(jīng)營。這樣，自己的直營店體系占據(jù)了“最肥沃的土地”，也就控制了收入和利潤的大頭。

      但是，探路者要擴(kuò)張自己的直營店，則不是一件簡單的事情。要扭轉(zhuǎn)代理商占銷售收入大頭的局面，就必須要將直營店開設(shè)在商業(yè)核心地段，而此前“最肥沃的土地”已經(jīng)被代理商控制的加盟店占據(jù)了。因而，探路者選擇在核心地段開設(shè)直營店的計劃，肯定要受到代理商們的抵制。

      不得已，盛發(fā)強(qiáng)只能采取迂回戰(zhàn)術(shù)，一方面跟代理商表示，零星的直營店不會給代理商帶來明顯的影響；另一方面給代理商更低的進(jìn)貨折扣以安撫他們。面對盛發(fā)強(qiáng)如此出招，代理商也只好妥協(xié)一步。畢竟，代理這個品牌還有著可觀的利潤，沒必要跟探路者鬧僵了。況且，探路者跟自己簽署的也不是獨家授權(quán)協(xié)議，無法阻止探路者在自己的地盤開直營店。

      當(dāng)然，自此以后，代理商們對探路者就有所保留了，比如店面陳設(shè)、貨品擺放、燈光效果等等富有技術(shù)含量的細(xì)節(jié)，他們皆守口如瓶。對于探路者的擴(kuò)張計劃、店面選址之類的信息，他們更是密切關(guān)注。在這種狀況下，探路者的直營店計劃也是舉步維艱，中途的關(guān)、撤店比例一度高達(dá)30%以上。直到探路者啟動上市計劃之時，其直營店也僅及總數(shù)的10%左右。