與代理商之間的糾紛，令探路者陷入青黃不接的境地。 

      2010年12月10日，成都最知名的旅游景點—“武侯祠”旁邊，一家240平米的專售戶外用品的形象店正式開業(yè)了。門店的大堂及外墻，其形象代言人萬科董事長王石的巨幅海報格外醒目。該店的擁有者，便是首批登陸創(chuàng)業(yè)板的明星企業(yè)—探路者。

       然而，令外界甚為驚詫的是，探路者上市已經(jīng)一年有余了，方才利用募集資金在西南地區(qū)投資設(shè)立了首家直營店。而當初上市募集的3.22億資金，大部分還躺在探路者的賬戶里“睡大覺”，其直營店網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)遠較預(yù)期緩慢。

       這，從一個側(cè)面反映了探路者的渠道變革—從代理模式逐步轉(zhuǎn)型直營模式—舉步維艱。

     “他只會做品牌，卻不會做銷售，與商場的關(guān)系怎么處理，產(chǎn)品怎么展示、怎么賣出去，他都不擅長?！碧铰氛咴?jīng)的重慶代理商修億洪，對原東家的評價，似乎得到了某些印證。

       回想當初，探路者為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)板上市，逐步將其一些核心代理商推向了對立面，并造成當前的渠道震蕩。

       代理商的“野蠻成長”

      據(jù)說探路者的戶外用品征途，是從其創(chuàng)始人盛發(fā)強在某展會上花5000元購得某帳篷專利開始的，而此前一直跑印刷業(yè)務(wù)的他從未接觸過戶外用品行業(yè)。

      在此前沒有任何資源積累的情況下，猛然間扎進一個全然陌生的行業(yè)，盛發(fā)強面臨的難度可想而知。盛發(fā)強自稱，最早生產(chǎn)出來的1000頂帳篷“百分之百積壓”。

      銷售的轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2001年，盛發(fā)強找到在四川從事體育用品銷售的胡師雄，由后者在四川獨家代理銷售前者生產(chǎn)的戶外用品。在當時的條件下，盛發(fā)強是沒有和胡師雄談判的條件的，雙方只是一種簡單的買賣關(guān)系，胡師雄相當于是盛發(fā)強的一級批發(fā)商，盛發(fā)強甚至于只能“先貨后款”，更不用說什么加盟代理費了。

      胡師雄終究沒有令盛發(fā)強失望，他利用自己豐富的銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速將探路者的戶外用品在四川打開局面。此后，探路者在四川的銷售狀況持續(xù)攀升，胡師雄在所有代理商中的業(yè)績也是始終名列前茅。身為福建人的胡師雄后來又陸續(xù)介紹了一些福建老鄉(xiāng)，加入到探路者的代理商陣營中來，比如代理重慶與山西市場的修億洪，“全國有7個省市都是我們福建老鄉(xiāng)在代理”。

     早期加入探路者的一批代理商，成為探路者名副其實的“諸侯元老”，他們在拓展探路者銷售網(wǎng)絡(luò)的過程中，也是齊心協(xié)力“野蠻成長”，在自己所屬代理區(qū)域內(nèi)銷售網(wǎng)點遍地開花。在齊心開拓市場時，各地代理商總是把一些好點子第一時間貢獻給探路者。比如，重慶市場的修億洪表示，一旦出現(xiàn)什么好銷的產(chǎn)品，就買下來給公司寄回去；消費者有什么樣的需求，也會第一時間反饋給探路者。甚至于有些代理商自掏腰包，協(xié)助探路者在央視或者本地市場打廣告。

     逐漸的，探路者和代理商形成了比較默契的分工：探路者主要進行宏觀層面的品牌營銷，代理商則貼近地面推動產(chǎn)品銷售。在這一番協(xié)同努力下，商業(yè)合作者也逐漸變成了“自家兄弟”，當然他們也在共同享受著業(yè)績高速成長帶來的回報。

     盛發(fā)強的“渠道隱憂”

     然而，在這種渠道格局下，隨著代理商的不斷發(fā)展壯大，盛發(fā)強開始隱約感覺不安穩(wěn)。因為絕大部分產(chǎn)品都是通過代理商的網(wǎng)絡(luò)銷售出去的，一線的銷售網(wǎng)點完全屬于代理商所有，而自己對代理商又沒有比較有效的約束手段，并沒有所謂的加盟費、保證金作為硬性約束，萬一哪天代理商們“另立山頭”自己搞個品牌來運作（自己有渠道的話完全不愁銷路），探路者就只能干瞪眼了。

      為了緩解這種危機，盛發(fā)強開始籌劃逐步設(shè)立自己能夠全權(quán)控制的直營店。如果自己開設(shè)直營店的話，即使統(tǒng)一零售價，只要銷售折扣稍低于代理商，無疑具有絕對的競爭優(yōu)勢?！氨热缃o我們代理商的價格是4.5折，給直營店的價格卻是2折，打5折他還可以對半賺，如果我們也跟著打5折肯定虧死了！”重慶代理商修億洪說道。

      其實，很多連鎖品牌都兼有直營和加盟兩種模式，直營店體系和加盟店體系大體也都能相安無事。通常的連鎖經(jīng)營企業(yè)，是先發(fā)展自己的直營店，它們在每個城市的重點商圈先設(shè)立自己的直營店，搶占“最肥沃的土地”，再以漂亮的銷售業(yè)績?nèi)ノ谌郊用?，然后再將一些非重點地段授權(quán)加盟商去經(jīng)營。這樣，自己的直營店體系占據(jù)了“最肥沃的土地”，也就控制了收入和利潤的大頭。

      但是，探路者要擴張自己的直營店，則不是一件簡單的事情。要扭轉(zhuǎn)代理商占銷售收入大頭的局面，就必須要將直營店開設(shè)在商業(yè)核心地段，而此前“最肥沃的土地”已經(jīng)被代理商控制的加盟店占據(jù)了。因而，探路者選擇在核心地段開設(shè)直營店的計劃，肯定要受到代理商們的抵制。

      不得已，盛發(fā)強只能采取迂回戰(zhàn)術(shù)，一方面跟代理商表示，零星的直營店不會給代理商帶來明顯的影響；另一方面給代理商更低的進貨折扣以安撫他們。面對盛發(fā)強如此出招，代理商也只好妥協(xié)一步。畢竟，代理這個品牌還有著可觀的利潤，沒必要跟探路者鬧僵了。況且，探路者跟自己簽署的也不是獨家授權(quán)協(xié)議，無法阻止探路者在自己的地盤開直營店。

      當然，自此以后，代理商們對探路者就有所保留了，比如店面陳設(shè)、貨品擺放、燈光效果等等富有技術(shù)含量的細節(jié)，他們皆守口如瓶。對于探路者的擴張計劃、店面選址之類的信息，他們更是密切關(guān)注。在這種狀況下，探路者的直營店計劃也是舉步維艱，中途的關(guān)、撤店比例一度高達30%以上。直到探路者啟動上市計劃之時，其直營店也僅及總數(shù)的10%左右。