“千禧音樂(lè)”向死而生
同所有唱片店一樣，“千禧音樂(lè)”遭受著數(shù)字音樂(lè)浪潮的沖擊。變革勢(shì)頭如此之猛，全球五大唱片公司的業(yè)務(wù)不斷萎縮，蘋(píng)果音樂(lè)商店iTunes更是敲響了音樂(lè)CD的喪鐘。早在2006年，美國(guó)最大的唱片連鎖零售企業(yè)Tower Records就宣布關(guān)閉全部門(mén)店，轉(zhuǎn)入線上銷(xiāo)售?，F(xiàn)在，“千禧音樂(lè)”最后一家門(mén)店在租約到期后也將不再續(xù)租。數(shù)字音樂(lè)時(shí)代，期望一家唱片店每月支付3萬(wàn)美元的房租，確實(shí)有些不切實(shí)際。
一門(mén)優(yōu)雅的生意
“千禧音樂(lè)”創(chuàng)立時(shí)，CD機(jī)還是音樂(lè)愛(ài)好者的必備物品，索尼隨身聽(tīng)仍舊風(fēng)靡全球。店內(nèi)有樂(lè)迷們?cè)趧e處很難找到的老唱片，有大量的古典與爵士樂(lè)唱片，店員們熟悉各種音樂(lè)類(lèi)別，熟知各種音樂(lè)掌故，出售唱片的同時(shí)捎帶傳遞音樂(lè)知識(shí)。作為一名音樂(lè)愛(ài)好者，肯特常對(duì)員工說(shuō)：“一家唱片店就是一個(gè)教堂，音樂(lè)是連接心靈的紐帶。既然人們來(lái)這里，就要引導(dǎo)他們找到內(nèi)心的聲音?！薄?tīng)上去，一點(diǎn)也不像一個(gè)生意人在說(shuō)話。
最初幾年，肯特的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)落實(shí)得很好?！扒ъ魳?lè)”每年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)20%以上，鼎盛時(shí)期，連鎖店分布在北卡羅來(lái)納州和南卡羅來(lái)納州的幾個(gè)城市，雇傭超過(guò)100名員工，最高年銷(xiāo)售額達(dá)1000萬(wàn)美元。除了銷(xiāo)售唱片，“千禧音樂(lè)”的業(yè)務(wù)還擴(kuò)展到書(shū)籍出售與DVD光盤(pán)出租，位于查爾斯頓市的旗艦店成了當(dāng)?shù)氐奈幕顒?dòng)中心，店內(nèi)常有現(xiàn)場(chǎng)爵士樂(lè)表演，增開(kāi)了餐飲區(qū)和酒吧區(qū)。
如同咖啡館滋潤(rùn)人的日常生活，唱片店影響人的人文生活。唱片和咖啡豆一樣重要，逛唱片店是一種生活方式?！扒ъ魳?lè)”的門(mén)店有散發(fā)原木香味的唱片架，有藝術(shù)家親筆簽名的音樂(lè)海報(bào)，有慵懶舒適的店內(nèi)音樂(lè)與沙發(fā)，讓人流連忘返。知名樂(lè)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)簽售的日子，歌迷一早在店外排隊(duì)等候，他們的熱情感染了路人。有人在“千禧音樂(lè)”結(jié)識(shí)新朋友，有人在“千禧音樂(lè)”邂逅摯愛(ài)，經(jīng)營(yíng)唱片店真是一門(mén)優(yōu)雅的生意。
可是，一塊石子墜入湖面，漣漪四散，寧?kù)o消失了。Napster就是這樣一塊石子。這一革命性的P2P軟件讓人們輕松獲取聯(lián)網(wǎng)電腦里的音樂(lè)文件，撕開(kāi)了版權(quán)保護(hù)的一道口子。盡管日后遭遇五大唱片公司訴訟，Napster宣告破產(chǎn)，可是潘多拉魔盒已經(jīng)打開(kāi)，數(shù)字音樂(lè)共享已是大勢(shì)所趨。唱片公司、音樂(lè)從業(yè)者、音樂(lè)設(shè)備制造商、唱片店，產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)均面臨生死考驗(yàn)，肯特唯有自我暗示：“整個(gè)音樂(lè)行業(yè)在衰退，但我們不一樣?！?nbsp;
不能坐以待斃
事實(shí)證明，“千禧音樂(lè)”沒(méi)有什么不一樣。千禧年過(guò)去，“千禧音樂(lè)”的艱難時(shí)日開(kāi)始了?？咸刈隽四茏龅囊磺校欢皇峭絼?。連續(xù)7年，營(yíng)業(yè)收入大幅減少。一年一年，損失不斷加劇，公司持續(xù)流血?？咸睾退拇顧n克萊頓·伍德森（Clayton Woodson，時(shí)任市場(chǎng)部主管）不得不作出決定：要么關(guān)掉生意，宣布倒閉；要么試著改變，進(jìn)入完全不一樣的領(lǐng)域。
希望懸于一線
對(duì)于擁有iPod的音樂(lè)愛(ài)好者來(lái)說(shuō)，曲目復(fù)制出來(lái)以后CD就沒(méi)有用處了。于是從2006年開(kāi)始，在經(jīng)營(yíng)新唱片之余，“千禧音樂(lè)”開(kāi)始回收二手CD、DVD、書(shū)籍，再在亞馬遜、eBay和其他一些網(wǎng)站上出售這些商品——一張唱片的售價(jià)比在iTunes上購(gòu)買(mǎi)該唱片所有歌曲的價(jià)格要低得多?！扒ъ魳?lè)”開(kāi)出的交換條件很是誘人：13 5張CD換取一臺(tái)入門(mén)級(jí)的佳能數(shù)碼相機(jī)，750張CD換取一臺(tái)47英寸的高清電視，25張CD或17張DVD換取一個(gè)iPod shuffle音樂(lè)播放器。顧客還可以選擇兌換現(xiàn)金，一張CD平均價(jià)格為2美元。
二手音像制品回收業(yè)務(wù)很受歡迎。業(yè)務(wù)雖小，好歹賺錢(qián)，雖不能拯救實(shí)體店，卻是希望所在?？咸睾涂巳R頓決定堅(jiān)持下去，因?yàn)椴恍袆?dòng)就是坐以待斃?？梢幌氲綔S落到了倒賣(mài)二手貨的地步，心中不免一陣悲涼。
2006年，“千禧音樂(lè)”開(kāi)通二手音像制品交換網(wǎng)站FeedYourPlayer.com，很快引起Digg和Tech等科技網(wǎng)站的關(guān)注，流量從最初的每周幾百名訪問(wèn)者增加到每周1.5萬(wàn)名訪問(wèn)者，網(wǎng)站每周能收6000多個(gè)包裹。吸引全美國(guó)的音樂(lè)愛(ài)好者出售手中的舊音像制品，以極其低廉的價(jià)格在網(wǎng)上重新銷(xiāo)售，再賺取其中差價(jià)，這是FeedYourPlayer盈利的核心。這一模式能夠成立，有賴(lài)于完善的版權(quán)保護(hù)體系?？咸氐囊靶氖鞘占虻亩忠粝裰破?，進(jìn)一步拉低iTunes上歌曲的售價(jià)，為音樂(lè)愛(ài)好者帶來(lái)更多實(shí)惠。
2007年，在線業(yè)務(wù)帶來(lái)了40萬(wàn)美元的營(yíng)業(yè)收入，賣(mài)到英國(guó)的二手唱片比賣(mài)到南卡羅來(lái)納州的還要多。這一年，苦苦掙扎中的實(shí)體店損失了將近100萬(wàn)美元。在線業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)不可避免地造成了人手的緊張，肯特開(kāi)始從實(shí)體店抽調(diào)員工填補(bǔ)空缺。當(dāng)年9月，他召集全體員工（此時(shí)唱片店尚有50名雇員）開(kāi)了一個(gè)大會(huì)，宣布公司未來(lái)的發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)入線上，近期實(shí)體店繼續(xù)營(yíng)業(yè)，但大部分資源將投向FeedYourPlayer，克萊頓全面負(fù)責(zé)在線業(yè)務(wù)的開(kāi)拓。
盡管早有準(zhǔn)備，員工們聽(tīng)到這一消息還是很受傷，因?yàn)樗麄兞?xí)慣了引領(lǐng)潮流?？咸乩斫馑麄兊母惺?，連他自己也存在抵觸情緒。他的心里殘存一絲希望，幻想通過(guò)縮小規(guī)?；蜻w移店址保住商店。這種情緒很自然：對(duì)過(guò)去的留戀，對(duì)未來(lái)的恐懼，都將阻礙人們的腳步。技術(shù)更迭總會(huì)清洗掉一批企業(yè)，大部分落敗者的主要精力都花在擺脫纏身蛛網(wǎng)、尋找突圍方向上，它們不是死于抗?fàn)?，而是死于精疲力竭?nbsp;
“千禧音樂(lè)”的顧客逐漸離開(kāi)了。唱片店一家家關(guān)閉，僅存的旗艦店轉(zhuǎn)向二手商品買(mǎi)賣(mài)，不再有最新的音樂(lè)作品出售。2008年夏天，肯特和克萊頓作出最終決定：關(guān)閉旗艦店，公司搬離繁華商業(yè)區(qū)。在肯特的辦公室，他們?yōu)樵诰€網(wǎng)站取了新名字“AbundaTrade.com”。公司正在進(jìn)入一片藍(lán)海，必須給人全新形象。毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)冒險(xiǎn)過(guò)深淵的舉動(dòng)。他們拔出了浴缸的塞子，水可能很快流干，可已經(jīng)顧不上這些了。
旗艦店關(guān)閉前的幾個(gè)星期，“千禧音樂(lè)”舉辦了一場(chǎng)告別晚會(huì)，名為“謝謝你，查爾斯頓”?？咸匮?qǐng)了“千禧音樂(lè)”的一些老顧客來(lái)參加，一些附近的居民也來(lái)了，包括查爾斯頓學(xué)院的學(xué)生和陸軍軍官學(xué)校的學(xué)員。交響樂(lè)愛(ài)好者擠滿(mǎn)商店的古典音樂(lè)專(zhuān)區(qū)，一邊聊天一邊品嘗香檳，員工與顧客分享啤酒與漢堡，這是一次苦樂(lè)參半的聚會(huì)。
路越走越寬
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換的速度很快。上帝無(wú)意間開(kāi)了一個(gè)玩笑，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品變舊了，經(jīng)營(yíng)方式卻變新潮了。原本舒適安逸的傳統(tǒng)零售企業(yè)變成了秩序井然的高科技企業(yè)，AbundaTrade收集二手CD、DVD、書(shū)籍，除了提供iPod播放器、高清電視、攝像機(jī)，還提供其他兌換選項(xiàng)，如與百思買(mǎi)、蘋(píng)果等公司合作發(fā)行的消費(fèi)卡。用戶(hù)只需要在線注冊(cè)，輸入將要出售商品的條形碼，估定價(jià)格，幾天后會(huì)收到一個(gè)郵資已付的紙箱，把二手物品裝好寄給AbundaTrade即可。公司也從唱片批發(fā)商或倒閉的唱片商店那里收集二手光盤(pán)。根據(jù)肯特的經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)極其龐大的市場(chǎng)，單在查爾斯頓地區(qū)，就有大約1000萬(wàn)張CD可回收，數(shù)據(jù)相當(dāng)可靠，因?yàn)椤扒ъ魳?lè)”賣(mài)出了其中的一半。
成績(jī)令人振奮。AbundaTrade每周大約收到1.5萬(wàn)件包裹，二手音像制品銷(xiāo)售到了海外市場(chǎng)（日本顧客購(gòu)買(mǎi)了很多重金屬音樂(lè)CD）。2009年，AbundaTrade營(yíng)業(yè)收入達(dá)300萬(wàn)美元?！扒ъ魳?lè)”最后剩下的30名員工中，有12名在AbundaTrade得到了新工作。唱片店的老員工羅伯特很高興有了新工作，不過(guò)偶爾也會(huì)懷念一下舊時(shí)光。他以前是門(mén)店管理者，現(xiàn)在負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)的存貨管理。他說(shuō)：“就感情來(lái)說(shuō)，有些殘酷，我們不再賣(mài)自己喜歡的音樂(lè)作品，我們做的只是將物品移到門(mén)外?！?nbsp;
相比唱片店，這確實(shí)是完全不同的世界。網(wǎng)站很大程度上按指令在運(yùn)行，在AbundaTrade面積達(dá)6000平方米的倉(cāng)庫(kù)，20名員工中的一半在檢查運(yùn)入的二手貨品，看看有無(wú)刮痕或瑕疵。實(shí)體唱片用起來(lái)不如數(shù)字音樂(lè)方便，送貨速度更要加快，公司因此晝夜不停地發(fā)貨。
創(chuàng)立兩年，AbundaTrade回收了超過(guò)100噸的CD、DVD、書(shū)籍。不過(guò)業(yè)內(nèi)人士擔(dān)心，盡管每天有上千筆交易在亞馬遜達(dá)成，但畢竟二手CD的供應(yīng)量有限，沒(méi)有足夠多的產(chǎn)品支撐公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，怎么看也只是一樁臨時(shí)買(mǎi)賣(mài)。另外，一家以銷(xiāo)售最新版本音樂(lè)作品為榮的公司，改為銷(xiāo)售二手音像制品，聽(tīng)上去確實(shí)有些滑稽。
然而肯特和克萊頓并不介意，他們的商業(yè)目光延伸到了更遠(yuǎn)的地方。其實(shí)，網(wǎng)站由FeedYourPlayer（喂養(yǎng)你的播放器）改為AbundaTrade（富余物品交易）已經(jīng)描繪出了未來(lái)的發(fā)展空間。2010年，網(wǎng)站開(kāi)始回收塑料制品，如使用過(guò)的酸奶杯和其他一些塑料容器。
AbundaTrade要讓美國(guó)消費(fèi)者投入產(chǎn)品再利用的大潮，在皮夾子與生活環(huán)境之間實(shí)現(xiàn)共贏。這一“聰明的消費(fèi)主張”已有成功先例：電子產(chǎn)品回收網(wǎng)站Gazelle走的就是廢物再利用的路子。消費(fèi)者在Gazelle輸入將要出售的電子產(chǎn)品的相關(guān)信息，就會(huì)出現(xiàn)該產(chǎn)品的價(jià)格曲線圖，網(wǎng)站根據(jù)綜合情況出價(jià)收購(gòu)。通過(guò)在線低價(jià)購(gòu)入多種電子產(chǎn)品（手機(jī)、筆記本電腦、數(shù)碼相機(jī)、LCD顯示屏等）再出售，Gazelle實(shí)現(xiàn)了商業(yè)上的極大成功。
沒(méi)有公司命中注定被淘汰，經(jīng)歷過(guò)死的企業(yè)，更懂得生的意義?？咸卣f(shuō)：“我們已經(jīng)死過(guò)一次，適應(yīng)力是我們的長(zhǎng)項(xiàng)，我們的路一定會(huì)越走越寬?！?
中國(guó)尚無(wú)真正的開(kāi)放平臺(tái)
《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)CBR）：2010年9月，李彥宏宣告推出百度應(yīng)用開(kāi)放平臺(tái)；2010年11月，新浪在微博開(kāi)發(fā)者大會(huì)發(fā)布開(kāi)放平臺(tái)；同時(shí)，繼淘寶平臺(tái)開(kāi)放后，支付寶宣布把平臺(tái)向外部服務(wù)商開(kāi)放。3Q大戰(zhàn)后，騰訊宣布開(kāi)放微博、QQ空間、財(cái)付通等API，此后又宣布開(kāi)放QQ團(tuán)購(gòu)平臺(tái)。此外，人人、當(dāng)當(dāng)、360、盛大等也在各自領(lǐng)域推出開(kāi)放平臺(tái)。如果我們現(xiàn)在樂(lè)觀地宣稱(chēng)“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入全面開(kāi)放的元年”，您能否同意？
謝文：關(guān)鍵是如何定義這個(gè)“開(kāi)放”。我在3年前就鼓吹開(kāi)放了，當(dāng)時(shí)大家不接受；今年主流公司共同意識(shí)到開(kāi)放是歷史潮流，不得不跟隨，因此大家在口頭和意識(shí)上開(kāi)放了。然而在實(shí)踐上只是局部的、低級(jí)的、初步的嘗試，并沒(méi)有完整的開(kāi)放平臺(tái)。從“說(shuō)開(kāi)放”到“做到開(kāi)放”有一個(gè)時(shí)間差，今年還做不到。
CBR：那么，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)真正擁有開(kāi)放平臺(tái)的標(biāo)志是什么？
謝文：一定是用戶(hù)真實(shí)感受到、產(chǎn)業(yè)鏈真實(shí)感受到、真正開(kāi)始按照游戲規(guī)則做才是標(biāo)準(zhǔn)。開(kāi)放是以Facebook的開(kāi)放平臺(tái)為標(biāo)志的—它把源代碼都放在網(wǎng)上了。
在軟件時(shí)代，微軟的操作系統(tǒng)早就開(kāi)放API了。如果把現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放和那時(shí)候的開(kāi)放相提并論就沒(méi)有意義了。因此，現(xiàn)在所說(shuō)的開(kāi)放平臺(tái)必須嚴(yán)格定義：達(dá)到Facebook和蘋(píng)果級(jí)別和標(biāo)準(zhǔn)的才叫開(kāi)放。從這個(gè)意義上說(shuō)，開(kāi)放至少是三維的：1、應(yīng)用開(kāi)放。開(kāi)放自身平臺(tái)的各種標(biāo)準(zhǔn)接口，歡迎第三方提供各類(lèi)應(yīng)用，共享用戶(hù)，共同服務(wù)；例如Facebook的Open Platform和蘋(píng)果的APP Store；2、橫向開(kāi)放。開(kāi)放平臺(tái)本身歡迎第三方平臺(tái)或網(wǎng)站互聯(lián)互通，讓用戶(hù)在不同平臺(tái)和網(wǎng)站間暢通無(wú)阻，例如Facebook Connect；3、數(shù)據(jù)開(kāi)放。在保護(hù)用戶(hù)隱私前提下，開(kāi)放用戶(hù)基本數(shù)據(jù)(profile)、關(guān)系數(shù)據(jù)和行為數(shù)據(jù)，同第三方一起打造個(gè)性化、個(gè)人化、智能化、實(shí)時(shí)化的服務(wù)模式，最好的例子是Facebook的Open Graph。按照以上的維度，現(xiàn)在中國(guó)任何一家公司都沒(méi)做到真正的開(kāi)放。
CBR：但如果換個(gè)角度看，開(kāi)放是需要時(shí)間的。現(xiàn)在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的主流公司已經(jīng)在應(yīng)用層面嘗試開(kāi)放了。
謝文：這不能叫開(kāi)放，我個(gè)人的理解，這叫“吸星大 法”。這些網(wǎng)站是這樣的：用戶(hù)有各種需求，本是通過(guò)訪問(wèn)其他網(wǎng)站獲得滿(mǎn)足，現(xiàn)在我“覺(jué)悟”提高了—在我這兒，我不做的應(yīng)用就讓別人來(lái)做，然后我還能有收入，他也不能離開(kāi)我的平臺(tái)。這是單向地利用自己的優(yōu)勢(shì)。說(shuō)得極端一點(diǎn)可以理解為壟斷。
這樣的方式是走不通的，只是戰(zhàn)術(shù)上的變化，打著開(kāi)放之名而已。根本上沒(méi)有解決Facebook、iPhone已解決的平等博弈問(wèn)題。Facebook自己一個(gè)應(yīng)用都不做，就是一個(gè)平臺(tái)，就像地球提供了土地、空氣、水，至于別人怎么活那是他們自己的事情，這才叫真正的開(kāi)放平臺(tái)。
“吸星大 法”無(wú)法到達(dá)彼岸
CBR：那么，那些試圖開(kāi)放的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司，能否通過(guò)剛才您提到的某種適合自己的、漸進(jìn)的方式，達(dá)到真正的開(kāi)放平臺(tái)的“彼岸”？
謝文：它們所說(shuō)的開(kāi)放平臺(tái)定義錯(cuò)了。下錯(cuò)了定義，就不可能到達(dá)彼岸。比如騰訊，它敢不敢說(shuō)開(kāi)放以后自己的服務(wù)不要了？不敢。它所謂的開(kāi)放不是誰(shuí)都可以來(lái)。比如，豆瓣做的事情，騰訊不做，那么豆瓣你來(lái)吧；偷菜的項(xiàng)目，騰訊已經(jīng)做了，那就決不允許第三方的“偷菜”進(jìn)來(lái)—這不叫開(kāi)放，而叫完善，利用第三方的合作完善自己的服務(wù)，與開(kāi)放風(fēng)馬牛不相及。
CBR：按照您所說(shuō)的“吸星大 法”的路數(shù)，未來(lái)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)格局會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)者更強(qiáng)、弱者更弱的局面？
謝文：那倒不一定?，F(xiàn)在可以和當(dāng)年雅虎壟斷中國(guó)的時(shí)候來(lái)類(lèi)比。從市場(chǎng)的發(fā)展、用戶(hù)的真正需求以及創(chuàng)新的步伐來(lái)看，會(huì)有更好、發(fā)展更快、更有生命力的方式來(lái)取代你—這是Facebook何以戰(zhàn)勝雅虎的主要原因。不開(kāi)放必死，只不過(guò)在中國(guó)的國(guó)情下會(huì)死得慢一點(diǎn)，而美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司就死得太明顯了，看看iPhone怎樣把諾基亞打敗就很清楚了。
未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)一定是開(kāi)放的、平臺(tái)級(jí)的，對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，負(fù)擔(dān)最輕是效率最高的，這是人的本性決定的。一個(gè)ID走天下不好嗎？用很簡(jiǎn)單的方式就找到所有的服務(wù)，然后獲得個(gè)性化的服務(wù)，別人來(lái)提供產(chǎn)品推廣和廣告都是針對(duì)我的需要，而不是讓我看一百條廣告，這一定是大方向。所以如果不往開(kāi)放這個(gè)方向努力就是死路一條。
曾經(jīng)很輝煌的公司要意識(shí)到這一點(diǎn)：如果不走向真開(kāi)放，或者只是借助開(kāi)放的口號(hào)，而實(shí)際做的是另外一套，最終倒霉的是你自己。當(dāng)然它們錢(qián)多、品牌大，可以阻撓新生事物的生長(zhǎng)，但不能從根本上解決問(wèn)題，無(wú)非是死得慢一點(diǎn)。
巨頭們的開(kāi)放困境
CBR：現(xiàn)在看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們并不是沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到開(kāi)放的重要性，而是在行動(dòng)層面沒(méi)有真動(dòng)作。制約它們開(kāi)放變革的因素有哪些？
謝文：現(xiàn)在這些公司在行動(dòng)層面就是對(duì)付、湊合。能說(shuō)馬化騰沒(méi)有意識(shí)到開(kāi)放趨勢(shì)嗎？不能。一個(gè)上市公司有現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)的壓力，更重要的是公司內(nèi)部有一個(gè)權(quán)力和利益鏈的格局。要做真的開(kāi)放平臺(tái)，就要進(jìn)行公司重組、重新分配資源，一般已經(jīng)成型的公司很難做到。這也就是為何雅虎、谷歌等公司里有那么多聰明人，卻在開(kāi)放平臺(tái)革命面前，一而再、再而三地找不著感覺(jué)，這也是為什么創(chuàng)新都發(fā)生在小公司，大公司很難創(chuàng)新的原因。
CBR：?jiǎn)栴}是，在中國(guó)整體環(huán)境下，也沒(méi)有小公司真正脫穎而出，成長(zhǎng)為中國(guó)的Facebook。
謝文：這是產(chǎn)業(yè)生態(tài)健康的問(wèn)題。大公司也好，小公司也好，大家都不愿意創(chuàng)新，都愿意直奔能掙錢(qián)的、低門(mén)檻的事，一哄而上，相互抄襲。看團(tuán)購(gòu)，看微博，都是打群架，沒(méi)有創(chuàng)新精神就沒(méi)有辦法了。創(chuàng)新精神是資本主義的核心。
CBR：但創(chuàng)新精神更可能是整個(gè)社會(huì)和商業(yè)環(huán)境的問(wèn)題，難以歸咎到個(gè)人？
謝文：首先還是人，不要去怪環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)早期創(chuàng)新精神是很強(qiáng)的，但現(xiàn)在做互聯(lián)網(wǎng)，大部分人都沒(méi)有創(chuàng)新的意識(shí)，而是用做生意的意識(shí)來(lái)做的。客觀地說(shuō)，我們這個(gè)社會(huì)環(huán)境，包括互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)所處的環(huán)境也在摧殘創(chuàng)新。大環(huán)境不利于創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人士也不崇尚創(chuàng)新，所以團(tuán)購(gòu)一下上1000多家，VC也使勁往里面投，而且都明知沒(méi)有好結(jié)果。這跟其他行業(yè)是一樣的，已經(jīng)成名的大企業(yè)在破壞創(chuàng)業(yè)，自己不創(chuàng)新還壓制別人創(chuàng)新，企業(yè)家精神層面本身并不支持創(chuàng)新。問(wèn)題是現(xiàn)在還創(chuàng)造了“微創(chuàng)新”這樣的概念。好像創(chuàng)新做不了，那就把創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)降低，做什么都算創(chuàng)新，于是就變成現(xiàn)在這個(gè)局面。
CBR：創(chuàng)新是一條小路，大部分人不愿意走，普遍的想法是在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)發(fā)展階段，可以用快速抓住機(jī)會(huì)、復(fù)制模式和創(chuàng)意來(lái)獲得現(xiàn)實(shí)的回報(bào)。
謝文：關(guān)鍵就在這里。第一，創(chuàng)新絕對(duì)有大回報(bào)。無(wú)論是百度、騰訊，還是阿里巴巴、網(wǎng)易，都是靠創(chuàng)新起家的，所以它們現(xiàn)在成名了，充分利用了先發(fā)加創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)；第二，創(chuàng)新永遠(yuǎn)是成功的基石，在任何一個(gè)社會(huì)環(huán)境里都是，但正因?yàn)殡y，回報(bào)才是巨大的?，F(xiàn)在的悲劇在于，很多人在自欺欺人，認(rèn)為不創(chuàng)新也能像曾經(jīng)的創(chuàng)新者一樣發(fā)大財(cái)，自己在騙自己?，F(xiàn)在像Facebook的模式，是現(xiàn)成的開(kāi)放平臺(tái)模式，中國(guó)的巨頭們可以“抄”，它們卻連抄都不抄。因?yàn)檫@比較累，比較痛苦，時(shí)間也很長(zhǎng)。
CBR：如果請(qǐng)你總結(jié)一下中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺(tái)困境的原因，你會(huì)總結(jié)出哪幾條？
謝文：首先是企業(yè)家精神沒(méi)有了，創(chuàng)新欲望沒(méi)有了；第二是創(chuàng)新環(huán)境不好；第三是都想去捕捉容易和快的商業(yè)機(jī)會(huì)，其實(shí)這不可能。門(mén)檻越低，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，最后都變成小機(jī)會(huì)了。
勿因小誘惑放棄正道
CBR：其實(shí)早年，中國(guó)有與Facebook雛形相近的網(wǎng)站，像校內(nèi)網(wǎng)、人人網(wǎng)，最后卻沒(méi)有一家和Facebook走相近的路，獲得相同的結(jié)果，這是為什么？
謝文：校內(nèi)網(wǎng)是我以顧問(wèn)身份參與做的，后來(lái)賣(mài)給千橡。早期是原汁原味，而且跟Facebook同步。賣(mài)掉以后，和人人網(wǎng)一樣，做了形似，但路徑完全改了—靠應(yīng)用來(lái)發(fā)展，典型的是賣(mài)奴隸、賣(mài)車(chē)位、偷菜；而Facebook則在底層做了很多努力，持續(xù)不斷地創(chuàng)新。校內(nèi)網(wǎng)、人人網(wǎng)都不跟了，變成簡(jiǎn)單快捷操作，失去了原創(chuàng)的殺傷力，雖然也有一定的用戶(hù)規(guī)模，卻不像Facebook那樣勢(shì)不可當(dāng)。這就是創(chuàng)新不堅(jiān)決、不徹底、不深入的結(jié)果。
CBR：很典型的在短期現(xiàn)實(shí)利益面前，放棄了應(yīng)該堅(jiān)持的。
謝文：突然看到結(jié)果來(lái)得快，就放棄了。為什么推游戲？因?yàn)榭梢择R上掙錢(qián)，馬上盈利就可以上市了，禁不住這個(gè)小誘惑，就改了。一旦改了以后，就被打上了標(biāo)簽。像人人網(wǎng)，我把它叫做高校社交娛樂(lè)網(wǎng)站，最近才做了一點(diǎn)開(kāi)放，這已經(jīng)很晚了。當(dāng)大家認(rèn)為你不行的時(shí)候，你再做什么，很難讓大家的觀念轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。
CBR：聽(tīng)起來(lái)，中國(guó)要出現(xiàn)一個(gè)開(kāi)放平臺(tái)現(xiàn)在好像還很沒(méi)有希望。這種破繭，一定要等到一個(gè)偉大人物出現(xiàn)嗎？
謝文：不僅是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)，就整個(gè)IT業(yè)而言，一些公司核心競(jìng)爭(zhēng)力做大之后，生命周期就會(huì)完結(jié)，行業(yè)改弦更張，將進(jìn)入下一輪創(chuàng)新。老公司在新一輪創(chuàng)新中成功的例子，除了蘋(píng)果，一個(gè)都沒(méi)有。但蘋(píng)果很難學(xué)，它之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)閱滩妓故嵌M(jìn)宮，又是一個(gè)偉大的天才，而且是蘋(píng)果的創(chuàng)始人，有巨大的感召力和領(lǐng)導(dǎo)力。你說(shuō)馬化騰可不可以帶領(lǐng)騰訊完成蛻變？理論上是可以的。到目前為止，騰訊的成功就是馬化騰的偉大之處，但他也有自己的局限。要求一個(gè)人有不斷創(chuàng)新的能力，這是反規(guī)律的。要采用創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)模式，市場(chǎng)和股東也不支持你，都想趕快掙錢(qián)，趕快上市；而Facebook做6年都沒(méi)上市，市值反而更高了，這就是悖論。
CBR：一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖已經(jīng)獲得的成功可能是他未來(lái)成功的障礙；平臺(tái)開(kāi)放除了領(lǐng)軍人物的局限之外，技術(shù)方面會(huì)有很大的障礙嗎？
謝文：不會(huì)。技術(shù)需要做轉(zhuǎn)移，這是一個(gè)過(guò)程，也就是新做一個(gè)平臺(tái)，可以干舊平臺(tái)上不能干的事。很多都是操作的具體問(wèn)題，理論上是不存在障礙的。跟現(xiàn)有的資產(chǎn)比，投資也不是障礙，不需要特別大，和開(kāi)發(fā)一個(gè)大型游戲的投入差不多。100個(gè)技術(shù)人員就可以開(kāi)始，困難不在于純技術(shù)層面。
CBR：那么可不可以認(rèn)為，現(xiàn)在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理能力不足以駕馭這種變革？
謝文：我不覺(jué)得這是個(gè)很大的問(wèn)題，這是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。谷歌現(xiàn)在不是換CEO了嗎？重新任命領(lǐng)導(dǎo)班子把整個(gè)公司折騰了一遍。管理問(wèn)題都是暫時(shí)的，都有辦法。不下決心改變的話一切都變不了。
大理想才能出大創(chuàng)新
CBR：基于開(kāi)放平臺(tái)的開(kāi)發(fā)者群體這一兩年蜂擁而起，勢(shì)頭猛發(fā)展特別快，你怎么理解和評(píng)價(jià)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的這一群體？
謝文：我不覺(jué)得比以前有質(zhì)的變化，互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始就一群年輕人白手起家?，F(xiàn)在開(kāi)發(fā)者之所以成為一個(gè)主體，主要是由媒體造勢(shì)，資本的需要，從創(chuàng)新的熱情和能力上看要比過(guò)去差。如今他們更急功近利，英文叫calculate，更算計(jì)，更沒(méi)有雄心大志，這是現(xiàn)在開(kāi)發(fā)者們的問(wèn)題。要我給建議的話，希望他們努力創(chuàng)新，創(chuàng)新才能有大成功。
CBR：互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺(tái)孕育于契約精神、開(kāi)放、透明、公平的價(jià)值取向之中，也和多贏、共生這樣的思維方式分不開(kāi)。如今中國(guó)社會(huì)文化環(huán)境顯然與此相去甚遠(yuǎn)。文化環(huán)境的“體”，會(huì)不會(huì)制約了開(kāi)放平臺(tái)的“用”？
謝文：和文化沒(méi)太大關(guān)系，和整個(gè)社會(huì)發(fā)展水平有關(guān)系。大家明明是高科技企業(yè)，卻按照傳統(tǒng)企業(yè)的思維去考慮，這是個(gè)問(wèn)題。社會(huì)越開(kāi)放，商業(yè)的氣氛越濃厚，個(gè)人在社會(huì)當(dāng)中的空間越大，自然有人去創(chuàng)造，追求個(gè)人理想。
CBR：中國(guó)那些意欲開(kāi)放平臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可以從Facbook、蘋(píng)果、谷歌Andriod那里學(xué)到些什么？
謝文：Facebook在精神層面上，不是為了一個(gè)特定的生意或具體目標(biāo)去創(chuàng)立的，而是給人類(lèi)創(chuàng)造一種更好的生活方式，是非常偉大的創(chuàng)新。它和當(dāng)年的谷歌搜索一樣—谷歌把全世界所有電子信息都搜集起來(lái)整合好，方便、免費(fèi)地提供給用戶(hù)，增進(jìn)人類(lèi)獲取知識(shí)的能力。降低獲取知識(shí)的成本，信息化社會(huì)一切都圍繞信息。這是它們的理想。只有大理想才能出大創(chuàng)新。
蘋(píng)果也有大理想，這種理想使得蘋(píng)果無(wú)論硬件還是軟件操作系統(tǒng)都要自己做，而且要做到人類(lèi)能達(dá)到的最高水平。就是做最漂亮最好的東西，然后開(kāi)放，讓全人類(lèi)的好東西都通過(guò)我的平臺(tái)來(lái)傳播，這也是巨大的創(chuàng)新。谷歌Andriod當(dāng)然也很成功，也有創(chuàng)新，但它是通過(guò)收購(gòu)而來(lái)的，只能說(shuō)是很成功的生意。謝文
互聯(lián)網(wǎng)評(píng)論家，曾擔(dān)任中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室總經(jīng)理、和訊網(wǎng)CEO，雅虎中國(guó)總經(jīng)理等職務(wù)。
盡管在當(dāng)時(shí)，這一回復(fù)的內(nèi)容讓我非常惱火；但在冷靜下來(lái)以后，我發(fā)現(xiàn)其中還是存在著真正的閃光點(diǎn)，可以為融合兩個(gè)群體之間的裂痕提供幫助。這里提供的就是對(duì)回復(fù)的編輯和擴(kuò)展版本，并且附加了一些可以降低雙方之間的敵意實(shí)現(xiàn)更富有成效工作的意見(jiàn)。
原因之一：銷(xiāo)售人員總是表現(xiàn)出高高在上的姿勢(shì)。
造成這種情況的原因：銷(xiāo)售人員經(jīng)常把自己當(dāng)作負(fù)責(zé)“養(yǎng)家糊口”的關(guān)鍵人物。
這么做的動(dòng)機(jī)：銷(xiāo)售人員知道，如果公司沒(méi)有銷(xiāo)售的話，就不會(huì)存在，所以，大家都依賴(lài)于他們的工作。因此，在某種意義上來(lái)說(shuō)，他們采取這種態(tài)度是有一定道理的。
讓人痛恨的理由：理想情況下，銷(xiāo)售工作是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)（以及很多其它團(tuán)隊(duì)）的工作就象是魔術(shù)胸罩，通過(guò)為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)提供隱蔽的支持，讓他們看起來(lái)更性感。
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：首先，我們要認(rèn)識(shí)到“魔術(shù)胸罩”不是妻子，它只是促進(jìn)措施，而不是領(lǐng)導(dǎo)。我們需要了解，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于銷(xiāo)售的支持是否屬于可以衡量的，能否為銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提高帶來(lái)幫助？還是說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的“成果”沒(méi)有吸引到任何顧客？如果答案是前者的話，銷(xiāo)售經(jīng)理就應(yīng)該承認(rèn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)作出的貢獻(xiàn)，并給與鼓勵(lì)，對(duì)于取得的重大成果，還應(yīng)該“共同進(jìn)行慶祝”。只有象團(tuán)隊(duì)一樣協(xié)同工作，才能發(fā)揮出真正的優(yōu)勢(shì)所在。
原因之二：銷(xiāo)售人員侵占市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的預(yù)算
造成這種情況的原因：有時(shí)間，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)會(huì)將市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的預(yù)算當(dāng)作“享樂(lè)”費(fèi)用，用來(lái)支付聚餐、酒宴和“贊助”等不會(huì)產(chǎn)生投資回報(bào)的非必須活動(dòng)。
這么做的動(dòng)機(jī)：對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，總是會(huì)尋找一切機(jī)會(huì)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的所有需求。他們將這些活動(dòng)看作屬于現(xiàn)在或者即將進(jìn)行的銷(xiāo)售活動(dòng)。并且，他們經(jīng)常會(huì)看到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員將費(fèi)用浪費(fèi)在無(wú)用的“銷(xiāo)售工具”或者品牌推廣上，所以，自然就將產(chǎn)生“為什么我就不能用呢？”的想法。
讓人痛恨的理由：作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，必須對(duì)投入的每一分錢(qián)都精打細(xì)算；從他們的角度來(lái)看，如果不能實(shí)現(xiàn)有效投入的話，就無(wú)法獲得相應(yīng)的成果。
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：這屬于一個(gè)責(zé)任方面的問(wèn)題。首先，我們要做的應(yīng)該就是確保在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面花費(fèi)是合理而有效的。在“舉辦一場(chǎng)貿(mào)易展”，還是“每星期為銷(xiāo)售提供一百名完全有效的潛在客戶(hù)”之類(lèi)的選擇中，絕大部分銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)會(huì)傾向于第二種。如果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員舉辦了一場(chǎng)活動(dòng)，就應(yīng)該建立跟蹤系統(tǒng)以確認(rèn)是否帶來(lái)了新業(yè)務(wù)，或者提高了現(xiàn)有客戶(hù)的業(yè)務(wù)總額。如果答案是否定的話，就應(yīng)該選擇停止舉行此類(lèi)活動(dòng)。
原因之三：銷(xiāo)售人員輕視市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作。
造成這種情況的原因：有時(shí)，銷(xiāo)售人員會(huì)對(duì)所有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都不屑一顧。顯然，他們認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面所有的工作都是可有可無(wú)的，不過(guò)就是性感女孩做做展示，發(fā)發(fā)傳單。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)只不過(guò)是失敗的銷(xiāo)售人員休息的地方。這么做的動(dòng)機(jī)：從銷(xiāo)售人員的角度來(lái)看，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的唯一用處就是獲得潛在的客戶(hù)。如果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有在工作中做到這一點(diǎn)的話，就很容易被銷(xiāo)售人員當(dāng)作無(wú)能的象征。
讓人痛恨的理由：不管對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的認(rèn)識(shí)處于什么程度，實(shí)際工作開(kāi)展起來(lái)都需要時(shí)間和努力。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)確實(shí)可以為銷(xiāo)售工作提供了很大的幫助。此外，市場(chǎng)銷(xiāo)售人員也經(jīng)常會(huì)在沒(méi)有加班費(fèi)的情況下，每星期工作五十到六十個(gè)小時(shí)。這不是什么享受。
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：或許，解決這一問(wèn)題的最好方法是制定相應(yīng)的計(jì)劃，讓銷(xiāo)售人員與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員協(xié)同工作。這不僅可以讓銷(xiāo)售人員了解到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的進(jìn)行情況，也可以幫助市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員獲得有助于提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的材料和計(jì)劃。
原因之四：銷(xiāo)售人員攫取了所有的榮譽(yù)。
造成這種情況的原因：盡管很多其它團(tuán)隊(duì)都為銷(xiāo)售作出了貢獻(xiàn)，但銷(xiāo)售人員經(jīng)常會(huì)認(rèn)為所有功勞都是屬于自己的。
這么做的動(dòng)機(jī)：實(shí)際上，由于銷(xiāo)售人員位于業(yè)務(wù)工作的第一線，所以，他們就屬于帶來(lái)銷(xiāo)售成果的“直接原因”。此外，很多情況下，來(lái)自其它團(tuán)隊(duì)的“幫助”看起來(lái)就象是“眼紅銷(xiāo)售團(tuán)體”的胡說(shuō)八道。
讓人痛恨的理由：在運(yùn)作良好的公司里，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)整個(gè)銷(xiāo)售渠道從前到后的所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，這包括了提高認(rèn)識(shí)、推廣品牌、進(jìn)行興趣和內(nèi)部調(diào)查。他們對(duì)各種線索進(jìn)行分析，管理推廣的流程，并說(shuō)明成功的可能性。然后，我們把信息交給銷(xiāo)售人員。不用說(shuō)，他們希望獲得可以帶來(lái)幫助的榮譽(yù)。
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，跟蹤線索是日常的工作。將它們與銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)自己獲得的線索進(jìn)行比較。如果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)給出的線索帶來(lái)的潛在客戶(hù)轉(zhuǎn)化率比銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)給出的高的話，就應(yīng)該給與更多的鼓勵(lì)，這里就包括了“慶祝”獲得勝利。
原因之五：銷(xiāo)售人員總是要求昂貴的手冊(cè)。
造成這種情況的原因：有時(shí)，銷(xiāo)售人員會(huì)要求為所有產(chǎn)品都配備“奢華”的使用手冊(cè)；原因是他們認(rèn)為，沒(méi)有這么做的話，客戶(hù)就不會(huì)認(rèn)真對(duì)待產(chǎn)品。
這么做的動(dòng)機(jī)：在某些市場(chǎng)中，奢華的使用手冊(cè)確實(shí)屬于“進(jìn)入成本”，可以說(shuō)明公司非常重視該產(chǎn)品。但是，不可否認(rèn)的是，某些銷(xiāo)售人員幻想的，這樣的手冊(cè)可以讓銷(xiāo)售顯得更專(zhuān)業(yè)的想法是完全錯(cuò)誤的。很抱歉，它不可能實(shí)現(xiàn)這樣的效果。
讓人痛恨的理由：有些顧客并不喜歡奢華，對(duì)簡(jiǎn)單的電子文檔或者紙質(zhì)文件就非常滿(mǎn)意了。很多人都喜歡電子文檔信息（方便傳輸并且更不容易出現(xiàn)錯(cuò)誤），如果對(duì)存在紙質(zhì)文件方面的需求，他們更希望的是可以在空白位置做記錄。
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：對(duì)客戶(hù)進(jìn)行深入分析，找出真正的答案所在。在這一過(guò)程中，可能會(huì)需要利用統(tǒng)計(jì)學(xué)工具進(jìn)行研究，看看目標(biāo)市場(chǎng)中的客戶(hù)是否關(guān)注“奢華”方面的問(wèn)題。如果發(fā)現(xiàn)在購(gòu)買(mǎi)前存在這種需求的話，就在預(yù)算中加入相關(guān)的部分。如果沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的話，就可以取消這方面的費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本及工作量的降低以及銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的上升。
原因之六：銷(xiāo)售人員僅僅關(guān)注容易銷(xiāo)售的項(xiàng)目。
造成這種情況的原因：銷(xiāo)售人員習(xí)慣于關(guān)注當(dāng)前更容易銷(xiāo)售的產(chǎn)品；而不是從長(zhǎng)期來(lái)看更具有戰(zhàn)略意義（更合適）但相對(duì)卻更難銷(xiāo)售的產(chǎn)品。
這么做的動(dòng)機(jī)：從全球范圍內(nèi)來(lái)看，只有不到百分之五十的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)可以完成預(yù)定的目標(biāo)。通常情況下，由于預(yù)定銷(xiāo)售目標(biāo)總是雄心勃勃的，所以，為了完成任務(wù)，銷(xiāo)售人員用到的手段可以說(shuō)是無(wú)所不及。因此，銷(xiāo)售人員沒(méi)有應(yīng)該堅(jiān)持銷(xiāo)售“戰(zhàn)略”產(chǎn)品而不在意收入下降的情操。
讓人痛恨的理由：對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，總是會(huì)試圖關(guān)注長(zhǎng)期重點(diǎn)。他們（從好的方面來(lái)看）可以感受到市場(chǎng)即將發(fā)生變化，如果不能將及時(shí)銷(xiāo)售重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到前景更好的新產(chǎn)品上，可能就會(huì)為公司敲響喪鐘。
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：銷(xiāo)售人員關(guān)注的是獲得的傭金。這是行業(yè)的最高原則。如果管理層希望他們更重視新產(chǎn)品銷(xiāo)售的話，就應(yīng)該調(diào)整傭金計(jì)劃，突出新的方向。換句話說(shuō)，在業(yè)務(wù)定額中，難于銷(xiāo)售的產(chǎn)品應(yīng)該獲得更高的傭金以及額外的支持。
原因之七：銷(xiāo)售人員在完成任務(wù)后就會(huì)無(wú)所事事
造成這種情況的原因：除非存在多項(xiàng)目標(biāo)，否則銷(xiāo)售人員在完成定額后就不會(huì)繼續(xù)努力工作；即使存在更重要的因素讓公司需要獲得更多銷(xiāo)售額的情況也不例外。
這么做的動(dòng)機(jī)：對(duì)于銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，很容易將銷(xiāo)售定額看作“完成的目標(biāo)”；原因就在于，銷(xiāo)售人員知道，在下一季度將會(huì)有更高的定額，這也就意味著更難完成。
讓人痛恨的理由：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)（和其它很多團(tuán)隊(duì)）都采用的是固定工資模式，并且經(jīng)常需要在沒(méi)有加班費(fèi)的情況下加班工作。當(dāng)在季度的最后一星期其它人都頻頻加班的時(shí)間，無(wú)所事事的銷(xiāo)售人員四處流竄會(huì)讓大家感到非常沮喪。
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：如果存在完成定額的戰(zhàn)略目標(biāo)的話，就應(yīng)該在銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金上反應(yīng)出來(lái)。但是，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，真正的問(wèn)題是是美化無(wú)償加班行為的公司文化。對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，更好的選擇也許是多雇傭幾名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，不要讓每星期工作六十小時(shí)的現(xiàn)象成為常態(tài)？這僅僅是一種想法．．．
原因之八：銷(xiāo)售人員過(guò)度保護(hù)客戶(hù)。
造成這種情況的原因：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)禁止市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員與客戶(hù)進(jìn)行交流，宣稱(chēng)這“可能會(huì)導(dǎo)致關(guān)系混亂”或者“會(huì)讓客戶(hù)對(duì)太多的接觸感到厭倦”。
這么做的動(dòng)機(jī)：銷(xiāo)售人員已經(jīng)注意到很多市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員在與客戶(hù)打交道的時(shí)間都有兩種模式：教育他們（舉例來(lái)說(shuō)，講課培訓(xùn)）和與他們進(jìn)行交流（舉例來(lái)說(shuō)，廣告推廣）。但是，對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，所有模式的關(guān)鍵都是傾聽(tīng)，而不是交談。總而言之，也就是說(shuō)，某些市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員話太多，這會(huì)對(duì)客戶(hù)關(guān)系造成刺激并帶來(lái)?yè)p害。
讓人痛恨的理由：如果不容許與客戶(hù)進(jìn)行會(huì)談的話，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員就不可能了解客戶(hù)的真正需求，找出潛在的銷(xiāo)售點(diǎn)。
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，了解客戶(hù)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)需求的最好方式，就是直接參與到銷(xiāo)售活動(dòng)中。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)該成為銷(xiāo)售人員的“影子”，在嚴(yán)格指導(dǎo)下進(jìn)行“傾聽(tīng)和學(xué)習(xí)”。只有這樣，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員才能獲得必須的信息為下一步的深入工作做好準(zhǔn)備。
原因之九：銷(xiāo)售人員忽視市場(chǎng)戰(zhàn)略。
造成這種情況的原因：銷(xiāo)售人員往往瞧不起擁有在現(xiàn)實(shí)世界中“一無(wú)是處”的商業(yè)學(xué)位的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員。因此，他們會(huì)抵制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員提出的任何改變。
這么做的動(dòng)機(jī)：絕大多數(shù)銷(xiāo)售人員都可以明確地感受到，來(lái)自學(xué)術(shù)界對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)的敵意，并且在現(xiàn)實(shí)世界中，商學(xué)院教授有關(guān)銷(xiāo)售的理論是毫無(wú)用處的。他們對(duì)“市場(chǎng)戰(zhàn)略”的懷疑程度最高，原因就在于對(duì)于所有領(lǐng)域，它看起來(lái)都象是“不切實(shí)際”的空想。
讓人痛恨的理由：有時(shí)間，公司倒閉是因?yàn)殇N(xiāo)售人員（在其它方面）拒絕接受市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)變化、技術(shù)進(jìn)化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展趨勢(shì)以及公司優(yōu)缺點(diǎn)等方面的分析報(bào)告。
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：首先，大幅度削減“市場(chǎng)戰(zhàn)略”方面的投入。實(shí)際上，絕大部分的戰(zhàn)略都是無(wú)用的；并且，一旦公司確認(rèn)了發(fā)展方向，在執(zhí)行的時(shí)間試圖對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修改帶來(lái)的損害反而會(huì)比無(wú)用的戰(zhàn)略更大。保持對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注，預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展情況，對(duì)已經(jīng)證明可以帶來(lái)價(jià)值的部分進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤。
原因之十：銷(xiāo)售人員不在意有效的信息。
造成這種情況的原因：有時(shí)間，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)會(huì)告訴市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員需要什么樣的信息，內(nèi)容是什么，潛在的效果如何，所需的數(shù)量是多少，以及希望什么時(shí)間拿到。接下來(lái)，他們就會(huì)把得到的信息交給初級(jí)銷(xiāo)售，沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待。
這么做的動(dòng)機(jī)：銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)選擇這么做的原因是，不相信市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員可以提供真正有價(jià)值的信息?？赡苁窃谔幚砹硕畻l相當(dāng)沒(méi)有價(jià)值的類(lèi)似信息后，他們最終發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)的。
讓人痛恨的理由：在這種情況下，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)在盡力協(xié)助銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工作，完成他們的要求，而銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的行為則完全否定了這種努力。所以，何必呢？
針對(duì)問(wèn)題給出的解決方法：處理這一問(wèn)題有兩種方法。首先，如果市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員相信自己的信息非常有效的話，就可以咬緊牙關(guān)自己完成一些。這樣的話就可以引起銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的關(guān)注。否則的話，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)就需要和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更緊密的合作，以便更好地提供有效信息。通常情況下，一定要確保提供的信息可以為銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的工作帶來(lái)真正的幫助。