HR如何管理降職員工
降職，無(wú)論對(duì)于員工還是企業(yè)，聽(tīng)上去都是一個(gè)沉重的話(huà)題，讓很多企業(yè)的人力資源部門(mén)感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當(dāng)，降職將成為企業(yè)文化的一個(gè)行動(dòng)導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)的發(fā)展相對(duì)有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽(tīng)，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。
鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為降職管理需要與員工的個(gè)性緊密結(jié)合，采取針對(duì)性措施，逐一解決。
降職：原因不同，心態(tài)各異
員工被降職的原因有很多，但歸結(jié)起來(lái)大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤;二是績(jī)效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對(duì)于違反公司規(guī)定或犯了重大錯(cuò)誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達(dá)到懲戒本人、警示他人的效果。對(duì)于績(jī)效不佳的員工，應(yīng)找出問(wèn)題的根源，可能是因?yàn)閼B(tài)度問(wèn)題(比如由本性懶惰或?qū)ζ髽I(yè)及上級(jí)不認(rèn)可導(dǎo)致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問(wèn)題(比如應(yīng)急晉升上崗后沒(méi)有經(jīng)過(guò)必要的培訓(xùn)與試用過(guò)程)。對(duì)于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機(jī)構(gòu)改革、部門(mén)合并等非員工自身原因造成的降職，應(yīng)該視實(shí)際情況給予員工安撫和補(bǔ)償，預(yù)防優(yōu)秀員工離職。
被降職的員工一般會(huì)有這樣三種心態(tài)：一是覺(jué)得很沒(méi)面子，同事面前抬不起頭來(lái)，親屬朋友面前無(wú)法交待;二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對(duì)挫折和挑戰(zhàn)。
對(duì)持第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多關(guān)心與呵護(hù)，多鼓勵(lì)，多溝通。尤其是當(dāng)員工在新的崗位上做出成績(jī)后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評(píng)與教育，并說(shuō)明不做自我反思的后果，幫其重新認(rèn)識(shí)自我，然后視其行為改變情況再行處理。對(duì)冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協(xié)議，不可再用;對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)步的，可與第一種情況等同對(duì)待;對(duì)持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)著重培養(yǎng)的對(duì)象，其潛力往往很大。
對(duì)有潛力的降職員工，人力資源部門(mén)應(yīng)該更加關(guān)心和愛(ài)護(hù)，對(duì)他們過(guò)去有貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行能力培養(yǎng)，一般都會(huì)收到良好的效果。筆者在咨詢(xún)過(guò)程中就遇到了這樣一個(gè)案例，一個(gè)IT企業(yè)的經(jīng)理歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導(dǎo)下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長(zhǎng)過(guò)程將在后面展開(kāi)。
分析個(gè)性特征，去留自有應(yīng)對(duì)
在降職員工的管理方面，對(duì)有潛力而績(jī)效表現(xiàn)一時(shí)欠佳的降職員工，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對(duì)于確實(shí)不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對(duì)不同特點(diǎn)的員工，應(yīng)予以辭退或采用適當(dāng)?shù)霓k法使其自動(dòng)離職。下面根據(jù)GFT理論把員工分為不同類(lèi)型，針對(duì)不同類(lèi)型的員工分別采取不同管理的策略。
降職員工的特點(diǎn)與對(duì)策
所謂GFT理論，即個(gè)性風(fēng)格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產(chǎn)生的行為及行為結(jié)果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類(lèi)，共12種類(lèi)型。以下例舉的類(lèi)型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類(lèi)型，有些類(lèi)型，比如Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中也較少見(jiàn)，故不做介紹。
A1型(孫悟空型)：他們具有很強(qiáng)的判斷力，凡事都有應(yīng)對(duì)的招數(shù)，是解決問(wèn)題的高手。個(gè)人獨(dú)立行事能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，績(jī)效表現(xiàn)一般沒(méi)問(wèn)題。不能達(dá)成績(jī)效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，處理人際關(guān)系是他們的弱項(xiàng)，往往得不到大家的配合與支持。如果經(jīng)過(guò)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，讓其明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺(tái)和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來(lái)。
A2型(孫中山型)：他們是強(qiáng)理論型的人，凡事都得有個(gè)說(shuō)法，自圓其說(shuō)能力、表現(xiàn)欲都很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說(shuō)能力也是其長(zhǎng)項(xiàng)?？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值?？?jī)效不好的原因可能是沒(méi)有條件把他的創(chuàng)意落實(shí)到實(shí)際的工作中來(lái)，往往是理論脫離實(shí)際。
B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類(lèi)員工績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。
Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效不佳。此類(lèi)員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
X1型(諸葛亮型)：他們思考問(wèn)題非?？b密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化?？?jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。
X2型(袁紹型)：這類(lèi)人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類(lèi)型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jī)效表現(xiàn)。
C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆](méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。這類(lèi)型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。
根據(jù)GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。
不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢(xún)師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jī)效周期(三個(gè)月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌郑粔驀?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長(zhǎng)。
對(duì)此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶(hù)的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，希望其發(fā)揮原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)以及其善于交朋友，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢(shì)和需要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長(zhǎng)避短。
后來(lái)，他到了新崗位后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶(hù)維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。[NextPage]
在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開(kāi)始被降職，但后來(lái)只是換了一個(gè)崗位，其績(jī)效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說(shuō)明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專(zhuān)門(mén)輔導(dǎo)也必不可少。
找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職
對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。
根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類(lèi)，每種類(lèi)型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類(lèi)型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地面對(duì)。
A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺(jué)得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。
A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開(kāi)。
B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。
Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一件非常難過(guò)的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開(kāi)。
X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無(wú)規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jī)，必然也會(huì)選擇離開(kāi)。
X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺(jué)。如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的環(huán)境工作中，而且沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。
C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類(lèi)型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也愿不離開(kāi)企業(yè)。
以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說(shuō)并非最佳選擇，甚至看起來(lái)有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無(wú)妨，但是，畢竟這也是一種消極的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問(wèn)題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。
此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國(guó)的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
針對(duì)不同員工類(lèi)型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)
對(duì)于有潛力的降職員工來(lái)說(shuō)，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來(lái)，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。
應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長(zhǎng)的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類(lèi)型員工的潛力所在，對(duì)不同類(lèi)型的人區(qū)別培養(yǎng)。
通過(guò)以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類(lèi)型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說(shuō)明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
B1型(項(xiàng)羽型)：他們急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。另外，這類(lèi)員工績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，因此必須引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)。[NextPage]
Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)之后，才會(huì)對(duì)自己有信心，信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作常會(huì)采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導(dǎo)致績(jī)效不佳。此類(lèi)員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，只要給他明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
X1型(諸葛亮型)：他們思考問(wèn)題非?？b密，不喜歡做沒(méi)有把握、事先沒(méi)有準(zhǔn)備和缺乏資源支持的事情，很難適應(yīng)工作的變化?？?jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速?zèng)Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。
X2型(袁紹型)：這類(lèi)人細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作，其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或剛到一個(gè)新的崗位，這類(lèi)型的人在新崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前很難有好的績(jī)效表現(xiàn)。
C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才去思考對(duì)策，所以，因?yàn)闆](méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。這類(lèi)型的人責(zé)任心很強(qiáng)，只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，也能把工作做好。
根據(jù)GFT人才顧問(wèn)的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經(jīng)理最開(kāi)始作為總經(jīng)理的人選進(jìn)入公司，本身屬于X2型，在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但當(dāng)時(shí)并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。
不過(guò)這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢(xún)師給出了一個(gè)調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目，作為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。隨后，在第一個(gè)績(jī)效周期(三個(gè)月)結(jié)束時(shí)，不僅所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成，而且員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶(hù)投訴也很多，就是因?yàn)樗鍪麓蟠筮诌?，不夠?yán)謹(jǐn)，對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理也不善長(zhǎng)。
對(duì)此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來(lái)在老板與咨詢(xún)顧問(wèn)協(xié)商后對(duì)其降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶(hù)的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作，希望其發(fā)揮原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)以及其善于交朋友，對(duì)客戶(hù)以誠(chéng)相待的特點(diǎn)，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，咨詢(xún)顧問(wèn)對(duì)這位X2型的經(jīng)理人又做了輔導(dǎo)，指出他的優(yōu)勢(shì)和需要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度地?fù)P長(zhǎng)避短。
后來(lái)，他到了新崗位后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶(hù)維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。
在該案例中，這位X2型的經(jīng)理人雖然剛開(kāi)始被降職，但后來(lái)只是換了一個(gè)崗位，其績(jī)效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說(shuō)明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對(duì)其自身思維特點(diǎn)進(jìn)行的專(zhuān)門(mén)輔導(dǎo)也必不可少。
找到逃避價(jià)值，讓降職員工自動(dòng)離職
對(duì)不適宜企業(yè)發(fā)展，價(jià)值很難發(fā)揮的員工，應(yīng)及早通過(guò)坦誠(chéng)的溝通，使其認(rèn)識(shí)到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協(xié)助他明確自己的發(fā)展定位，自動(dòng)離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局。
根據(jù)GFT理論中人的個(gè)性思維分類(lèi)，每種類(lèi)型的人都有其逃避價(jià)值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價(jià)值，他就很可能會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。所謂逃避價(jià)值，在這里是指每個(gè)類(lèi)型的人都會(huì)有其害怕并逃避開(kāi)的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會(huì)想辦法逃避，無(wú)法長(zhǎng)時(shí)間地面對(duì)。
A1型(孫悟空型)的人，由于其獨(dú)立做事能力很強(qiáng)，有成就感，其逃避價(jià)值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實(shí)際的工作，讓他處于無(wú)所事事的狀態(tài)，他會(huì)覺(jué)得難以忍受，不超半年，必然自動(dòng)離職。
A2型(孫中山型)的人，由于其表現(xiàn)欲很強(qiáng)，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)，冷淡、疏遠(yuǎn)政令中心，找不到成就感，覺(jué)得在企業(yè)里沒(méi)有前途，是一個(gè)多余的人，他也會(huì)選擇離開(kāi)。
B1型(項(xiàng)羽型)的人，由于其急功近利的個(gè)性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎(jiǎng)金、績(jī)效工資等，他就會(huì)自動(dòng)離開(kāi)。
Y1型(劉備型)的人，由于其目標(biāo)導(dǎo)向性，已經(jīng)確立的目標(biāo)無(wú)法達(dá)成對(duì)于他們來(lái)說(shuō)是一件非常難過(guò)的事情。只要企業(yè)不給他達(dá)成目標(biāo)的資源，他就很難實(shí)現(xiàn)自己的志向，自然會(huì)選擇離開(kāi)。
X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計(jì)劃性，無(wú)規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績(jī)，必然也會(huì)選擇離開(kāi)。
X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)做事的人，但對(duì)不熟悉的領(lǐng)域往往找不到感覺(jué)。如果讓其在沒(méi)有感覺(jué)的環(huán)境工作中，而且沒(méi)有人幫助和培養(yǎng)，必然會(huì)導(dǎo)致其離職。
C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨(dú)立性，從事沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的工作時(shí)，需要他人的指點(diǎn)，獨(dú)自很難完成。此類(lèi)型的人對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度最高，往往受到委屈也愿不離開(kāi)企業(yè)。
以上讓員工自動(dòng)離職的辦法，可以說(shuō)并非最佳選擇，甚至看起來(lái)有些“陰險(xiǎn)”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時(shí)，針對(duì)一些特定的人用一用倒也無(wú)妨，但是，畢竟這也是一種消極的對(duì)策，企業(yè)應(yīng)該用更為積極的心態(tài)和更為主動(dòng)的手段解決不適崗員工的去留問(wèn)題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對(duì)離職員工的一系列援助計(jì)劃。
此外，企業(yè)經(jīng)常會(huì)對(duì)有貢獻(xiàn)、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。一方面，中國(guó)的文化是“情”字當(dāng)頭，人情味兒十足，對(duì)曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)、而現(xiàn)在無(wú)法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問(wèn)，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績(jī)效系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
針對(duì)不同員工類(lèi)型，提升能力的培養(yǎng)要點(diǎn)
對(duì)于有潛力的降職員工來(lái)說(shuō)，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來(lái)，除了做心態(tài)調(diào)整方面的工作外，還要對(duì)其進(jìn)行能力方面的培養(yǎng)。
應(yīng)用GFT思維理論工具，個(gè)性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長(zhǎng)的關(guān)鍵。那么，這就需要了解各種類(lèi)型員工的潛力所在，對(duì)不同類(lèi)型的人區(qū)別培養(yǎng)。
通過(guò)以上分析，我們發(fā)現(xiàn)對(duì)降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當(dāng)理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對(duì)其進(jìn)行人性化關(guān)懷;分析清楚員工自身的類(lèi)型，有針對(duì)性地對(duì)每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動(dòng)離職，并且留住自己需要的員工，對(duì)其進(jìn)行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說(shuō)明，人力資源工作者只有對(duì)人性有了充分的把握，理解人、關(guān)心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
最近幫東北一家企業(yè)做培訓(xùn)，課后該公司人事行政經(jīng)理說(shuō)了這樣一個(gè)案例：他部門(mén)有一名員工，職務(wù)不高，但在公司工作有很多年了，他剛進(jìn)該企業(yè)不久，可這名部屬不把他放在眼里。且經(jīng)常不遵守公司規(guī)章制度，對(duì)同事態(tài)度也比較惡劣，喜歡貪公司小便宜，如把私人手機(jī)充話(huà)費(fèi)拿來(lái)報(bào)銷(xiāo)等，讓他很頭疼。但這名部屬工作業(yè)績(jī)雖不突出，也沒(méi)有什么大錯(cuò)。請(qǐng)問(wèn)，該如何處理這樣的員工？
此類(lèi)“讓上司頭痛的員工”在企業(yè)中確實(shí)不少。表現(xiàn)形式各不相同：有目中無(wú)人者，有自以為是者，有倚老賣(mài)老者，有藐視權(quán)威者；有貪圖小利者，有揩油撈機(jī)者等。這些員工不斷挑戰(zhàn)公司制度底線(xiàn)，擾亂正常管理秩序，導(dǎo)致部門(mén)工作效率下降。一方面，這些人的不良行為可能會(huì)讓其它員工仿效；另一方面，由于這些人不一定受懲罰，其他員工便可能會(huì)產(chǎn)生敵視、憤怒情緒，進(jìn)而對(duì)企業(yè)整體環(huán)境和管理氛圍造成影響。因此，管理好這些問(wèn)題員工，不僅僅是每個(gè)管理者的職責(zé)，也牽扯到每名員工的利益。針對(duì)“令人頭痛員工”問(wèn)題，筆者給該公司人事行政經(jīng)理提出如下處理建議，供參考：
1、完善企業(yè)管理制度，堅(jiān)決執(zhí)行到位。
上述案例中的員工既然工作多年，能倚老賣(mài)老，很大程度上在于制度不規(guī)范，或制度不嚴(yán)謹(jǐn)。敢明目張膽地將私下手機(jī)充值費(fèi)拿來(lái)報(bào)銷(xiāo)，可見(jiàn)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行不嚴(yán)。因此，企業(yè)應(yīng)該反思如何建立完善管理體制，梳理各管理環(huán)節(jié)，及時(shí)堵漏。否則，即使辭退該員工，也是治標(biāo)不治本。
2、用問(wèn)題員工之長(zhǎng)，容問(wèn)題員工之短。
“問(wèn)題員工”可能是企業(yè)中能力頗高的員工，也有可能是有著個(gè)性思維、創(chuàng)新力強(qiáng)的員工。因此，我們要正確面對(duì)問(wèn)題員工的表象。挖掘他的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)，用其所長(zhǎng)，對(duì)在工作中有求上進(jìn)、出業(yè)績(jī)、敢突破的情形，給予恰當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，要包容問(wèn)題員工的缺點(diǎn)，私下進(jìn)行真誠(chéng)規(guī)勸和忠告；督促、鞭策他不斷改正，要給問(wèn)題員工以機(jī)會(huì)，而不是一棒打死。
3、圍繞問(wèn)題型員工，找針對(duì)性管理方法。
作為一名優(yōu)秀管理者，應(yīng)是一個(gè)能夠及時(shí)化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾，圍繞“問(wèn)題”尋找方法的人，不僅能夠堅(jiān)持原則，更能突現(xiàn)靈活性和管理創(chuàng)新能力?！皢?wèn)題”員工的形成原因一般不外乎兩個(gè)方面，一是自身原因造成的“問(wèn)題”，二是外部環(huán)境改變?cè)斐傻摹皢?wèn)題”。有些員工因?yàn)樽陨淼乃刭|(zhì)局限而使自己的心理、行為出現(xiàn)“異變”而產(chǎn)生的“問(wèn)題”。對(duì)這類(lèi)員工要多給予關(guān)心、培訓(xùn)、幫助和支持，鼓勵(lì)他努力上進(jìn)，不斷表?yè)P(yáng)和激勵(lì)是必須的。另一部分員工是由于外在環(huán)境改變而導(dǎo)致一些員工“蛻變”而成為“問(wèn)題”員工。比如上司調(diào)走、工作業(yè)績(jī)下降、家庭變故、失戀、工作失龐等。因此，要根據(jù)其情況，采取正確的解決辦法，或正面鼓勵(lì)、或私下溝通、或幫助度難關(guān)等方法，使問(wèn)題員工感激你，信服你進(jìn)而尊崇你。
4、以企業(yè)文化化育“問(wèn)題員工”。
對(duì)企業(yè)文化要進(jìn)行精準(zhǔn)定位，對(duì)員工進(jìn)行精心文化培育，準(zhǔn)確無(wú)誤進(jìn)行把握。公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么，提倡什么、制止什么，并拿這些標(biāo)準(zhǔn)要求管理者自己。企業(yè)要通過(guò)不斷地企業(yè)文化宣傳、企業(yè)文化活動(dòng)來(lái)培育員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、敬業(yè)行為和責(zé)任心，在潛移默化中改變問(wèn)題員工的行為方式；通過(guò)定期的員工品績(jī)考評(píng)，來(lái)改變問(wèn)題員工的工作態(tài)度和不當(dāng)行為。注重對(duì)問(wèn)題員工進(jìn)行多頻率、高效率的正面教育、賞識(shí)教育，來(lái)化育問(wèn)題員工。
當(dāng)然，每家企業(yè)都有形形色色的“令人頭痛員工”，如果實(shí)在是忍無(wú)可忍，也難以改變，一個(gè)字：辭。也不失為好辦法。但如何辭呢？要注意以下四點(diǎn)：
1準(zhǔn)備詳實(shí)的證據(jù)和材料，做到有理有據(jù)；
2掌握他的詳細(xì)人事資料，看懂勞動(dòng)法律法規(guī)，在不違法情況下辭退；
3做好職位補(bǔ)缺準(zhǔn)備，隨時(shí)有人替代該問(wèn)題員工；
4工資和補(bǔ)償計(jì)算清楚，不拖泥帶水，迅速辭退。
滾滾長(zhǎng)江東逝水，
浪花淘盡英雄。
是非成敗轉(zhuǎn)頭空，
青山依舊在，
幾度夕陽(yáng)紅。
白發(fā)漁樵江渚上，
慣看秋月春風(fēng)。
一壺濁酒喜相逢，
古今多少事，
都付笑談中。
——臨江仙
【明】楊慎
一曲歌罷，不禁潸然淚下，幾多風(fēng)流，盡在三國(guó)中。鞠躬盡瘁，死而后已！好一個(gè)諸葛亮，為職業(yè)經(jīng)理人的事業(yè)觀做了淋漓盡致的詮釋。忍不住再三品味，可仔細(xì)思量之下，卻又發(fā)現(xiàn)許多疑點(diǎn)：
其一、諸葛亮一世英明，卻落得“蜀中無(wú)大將”的悲哀，是不是自己太強(qiáng)就看不到別人的長(zhǎng)處呢？或者更怕下屬?gòu)?qiáng)過(guò)自己，掩蓋了自己的光芒呢？除了五虎將，蜀中再無(wú)可用之將，只好廖化當(dāng)先鋒？他為什么不能培養(yǎng)人才？
——人才的培養(yǎng)問(wèn)題。
其二、為什么諸葛亮一再說(shuō)魏延生有反骨，不用其長(zhǎng)反而一再地防著魏延，就連死時(shí)都要?dú)⒅罂炷?？為什么他不能容忍下屬的缺點(diǎn)呢？
——如何看待人才？如何用人的問(wèn)題？是用其長(zhǎng)處，還是要求人人是完人？
其三，為什么大家都說(shuō)馬謖不可用，只是紙上談兵，而諸葛亮偏不用他培養(yǎng)人才而要用他帶兵打仗呢？為什么不用其長(zhǎng)而用其短？失街亭后為什么不從自己身上檢討卻要揮淚斬馬謖呢？
——制度的制訂與執(zhí)行情況、人員能力盤(pán)點(diǎn)與開(kāi)發(fā)的問(wèn)題。
其四、諸葛亮眼看就要打出歧山，卻被劉禪的近臣召回，本欲斬殺，卻被阿斗一言而放之呢？
——以人為重還是以事為重的工作方式，到底是對(duì)人負(fù)責(zé)，還是對(duì)事負(fù)責(zé)？
其五、諸葛亮明知關(guān)羽會(huì)放跑曹操，卻還是讓他去帶兵堵截曹操。而事后對(duì)關(guān)羽又沒(méi)有任何處罰呢？是不是因?yàn)榈障档脑?？…?/P>
——想得越多，疑問(wèn)越多，仔細(xì)一想，卻原來(lái)都有一個(gè)共性，那就是用人的問(wèn)題?？梢哉f(shuō)，諸葛亮的一生，乃至整個(gè)三國(guó)時(shí)期都是圍繞人才管理來(lái)展開(kāi)的。
一、如何看待人才的培養(yǎng)
諸葛亮七出歧山卻從未打出去過(guò)，反而被魏國(guó)一攻就破，一個(gè)重要原因就是諸葛亮忽視了人才的培養(yǎng)與戰(zhàn)略上的生養(yǎng)。在失去荊州大片土地，損失關(guān)張兩員大將，失去了“精神支柱”劉備，再平孟獲，出兵伐魏，國(guó)家資源根本無(wú)法支撐，而在此期間，魏國(guó)大力開(kāi)辦學(xué)校，發(fā)展經(jīng)濟(jì)，培養(yǎng)了眾多的人才。一個(gè)主攻，國(guó)力虛耗，人才只損失無(wú)補(bǔ)充；一個(gè)主守，養(yǎng)精蓄銳，人才輩出，勝敗之道一目了然。人才與生養(yǎng)的問(wèn)題不解決就急于大動(dòng)兵戈，就難免失敗了。[NextPage]
從整體上來(lái)說(shuō)，蜀國(guó)除了五虎將外，幾乎無(wú)可用之將。而五虎將何許人也，趙云是劉備借來(lái)的，關(guān)羽、張飛本來(lái)就是劉備的兄弟，黃忠是劉備哭來(lái)的，馬超是后來(lái)的降將，幾乎都是前期隨劉備打天下的猛將，試想，自諸葛亮跟了劉備后，又冒出幾個(gè)人才？而且就算后期諸葛亮想盡辦法賺來(lái)的姜維，也不是由蜀國(guó)內(nèi)部培養(yǎng)的。相較之下，魏國(guó)在人才培養(yǎng)上就注重多了。
外招人才當(dāng)然不失為一條捷徑，但要與組織的融合需要時(shí)間，更會(huì)剝奪內(nèi)部人才的晉升機(jī)會(huì)，而且生源始終有限，不是長(zhǎng)久之計(jì)。人才資源問(wèn)題，只有從內(nèi)部培養(yǎng)上著手，才屬上乘，否則，終究難成氣候，諸葛亮死后，蜀國(guó)迅速衰敗就是最好的例證。
二、如何看待人才
蜀國(guó)的用人制度和魏國(guó)遠(yuǎn)不能比，蜀國(guó)不敢重用土著人，他們進(jìn)不了高層，蜀人對(duì)蜀國(guó)政權(quán)的沒(méi)法參與到不參與，從心理上產(chǎn)生距離，致使蜀國(guó)政權(quán)根基不穩(wěn)。組織路線(xiàn)和高層次團(tuán)隊(duì)不能與環(huán)境相適應(yīng)，也就難怪要招致敗績(jī)了。
再來(lái)看與魏延有關(guān)的問(wèn)題。魏延曾反劉表而欲親皇叔不得，其實(shí)是早有向劉備之心，而后幾經(jīng)轉(zhuǎn)輾，選擇明主歸于劉備帳下，可說(shuō)是心深向蜀，俊鳥(niǎo)高棲。而且魏延本人也是武勇有加，一本忠心，可以說(shuō)是一個(gè)很好的人才了，可諸葛亮從頭到尾都在防著他，到底是什么原因呢？我們且看幾個(gè)用人的經(jīng)典案例。
美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，林肯的“無(wú)缺點(diǎn)”的將軍總是敗在南方“有缺點(diǎn)”的將軍手下，南軍首領(lǐng)李將軍手下的每一位將領(lǐng)，幾乎每個(gè)人都有各自的嚴(yán)重缺點(diǎn)。但是李將軍認(rèn)為，這些缺點(diǎn)不礙大局，而他們每個(gè)人也都各有所長(zhǎng)，李將軍所用的正是他們的特長(zhǎng)，使這些特長(zhǎng)變得有效。
我們來(lái)看看拿破侖是如何用人的。茹當(dāng)，先于拿破侖而成為革命軍將領(lǐng)，曾反對(duì)過(guò)拿破侖。但拿破侖摒棄前嫌將其收于麾下，命其指揮意大利的法軍。卡爾諾，曾竭力反對(duì)拿破侖當(dāng)“第一執(zhí)政官”和皇帝。不過(guò)，幾年后他又愿為帝國(guó)效力時(shí)，拿破侖仍重任其總督，“百日”時(shí)期任其為內(nèi)務(wù)大臣。麥克唐納，由于“莫羅事件”受株連，5年后又被起用為軍長(zhǎng)，后又升為元帥。
個(gè)人好惡比之于事業(yè)成功，你選哪一個(gè)？明智的領(lǐng)導(dǎo)人總會(huì)摒棄個(gè)人恩怨，而有效地追求事業(yè)的成功。諸葛亮在看待魏延的問(wèn)題上明顯是有問(wèn)題的，因一葉而障目，不能盡展人才所長(zhǎng)，殊為憾事。其實(shí)在用人上，是注意人的長(zhǎng)處，還是注意人的短處，就決定了一個(gè)組織最終是否會(huì)有所績(jī)效。人的社會(huì)屬性決定了他不可能任何時(shí)候都是卓越的，只能在某個(gè)領(lǐng)域卓越，所以求全是不可能的，對(duì)待人才，應(yīng)看他能做什么，而不是看他不能做什么，這一點(diǎn)不明確，用人時(shí)就會(huì)有所偏頗。
人才管理，最重要的是造就讓人才脫穎而出的環(huán)境。應(yīng)堅(jiān)持“公平、平等、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)”的原則，做到制度規(guī)范、透明公正、運(yùn)行有序，而不是誰(shuí)說(shuō)是就是，不是就不是。應(yīng)開(kāi)展人才的交流，擴(kuò)大識(shí)人視野，廣開(kāi)進(jìn)賢渠道，造就讓人才脫穎而出的環(huán)境，“以求才、遇才、知才、育才、用才、量才、勵(lì)才、愛(ài)才、容才、留才”為核心的管理方法才是開(kāi)發(fā)人力資源的重點(diǎn)。因此，建立“以人為本”的企業(yè)文化氛圍，努力開(kāi)發(fā)人力資源，才是企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足的重要舉措。
三、制度與自律[NextPage]
曹操“割發(fā)代首”是制度管理的一大經(jīng)典力作，而諸葛亮因錯(cuò)用馬謖而主動(dòng)上表，請(qǐng)求“自貶三等”的自責(zé)精神更是十分可嘉，諸葛亮能夠從“領(lǐng)導(dǎo)”的角度痛悔自責(zé)，并且動(dòng)了“真格的”，他的這種自律精神值得稱(chēng)道。當(dāng)然，諸葛亮“自貶三等”靠的是覺(jué)悟，而我們今天要想使“諸葛亮”們?cè)谟萌松仙髦仄饋?lái)，最好的辦法就是用鐵的制度作保證，而不是想追究就追究，不追究就拉倒。
組織是由各種不同的人共同組成的，粗分有經(jīng)營(yíng)層、管理層、執(zhí)行層，每個(gè)階層都必須有堅(jiān)強(qiáng)的核心，但是否僅有一兩個(gè)厲害人物就行了呢？當(dāng)然不是，組織、流程都有一個(gè)共性，就是要解決短木板的問(wèn)題。短木板原理是說(shuō)一個(gè)系統(tǒng)綜合能力的評(píng)判不是看最長(zhǎng)的一塊木板，而是看最短的木板。諸葛亮無(wú)時(shí)不在自己做功，卻忽略了自己一個(gè)人怎么也代替不了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的作用，最終累死五丈原。反觀曹操，從《讓縣自明本志令》開(kāi)始就提出“唯才是舉”，創(chuàng)造出封建社會(huì)的九品制雛形，形成了一支龐大有效的團(tuán)隊(duì)，正是這支團(tuán)隊(duì)第一個(gè)提出了“軍屯”、第一個(gè)提出了“挾天子以令諸侯”等等，最后天下十居其八也不足為怪了。