結(jié)識(shí)復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院的項(xiàng)保華教授已經(jīng)有十年了。常覺得他是個(gè)真正的學(xué)者，更覺得他是個(gè)非同尋常很有個(gè)性的人。我這次訪談是在他家的客廳中進(jìn)行的?？蛷d布置一如其人，陳設(shè)簡潔，沒有多余物品。因?yàn)槭鞘熳R(shí)的，覺得不好意思用采訪提綱，不過我們聊了很久，所涉話題很多，既然限于篇幅，只能摘其要，還是從他的管理三部曲說起吧。 

　　說到三，我不由先想到這個(gè)數(shù)字中濃郁的東西方文化積淀，以色列人有三大圣祖；基督教的人所盡知的三位一體，西方歷史慣用三分法，黑格爾把三段式運(yùn)用到了極致，馬克思主義有三大來源……再觀中國文化，人們也喜愛三，“三生萬物”，三教合一，三省吾身，三生有幸——學(xué)貫中西的項(xiàng)保華的管理三部曲，看來也不是偶然的。 

　　項(xiàng)保華大學(xué)本科所學(xué)并非管理，1977年考入浙大的他開始接觸的是工學(xué)電機(jī)領(lǐng)域，82年獲得工學(xué)電機(jī)學(xué)士。那個(gè)年代正處于國外管理學(xué)思潮涌入國內(nèi)的初始階段，接觸過西方大師級(jí)管理著作的項(xiàng)覺得，未來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心是企業(yè)，企業(yè)管理的重要性不言而喻。從研究生學(xué)習(xí)開始，他的研究方向轉(zhuǎn)向了管理，潛心研究起管理學(xué)說及其現(xiàn)實(shí)應(yīng)用。 

　　經(jīng)過近30年的研究，項(xiàng)保華逐步完善了自己理論體系。從《戰(zhàn)略管理—藝術(shù)與實(shí)務(wù)》到《管理之理——困惑與出路》，再到《決策管理——疑難與破解》，他所完成的管理三部曲，秉承“戰(zhàn)略是大決策，決策是小戰(zhàn)略”的思想，從企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)建、實(shí)施等大處著眼，行動(dòng)決策過程的判斷、選擇等小處入手，為管理實(shí)踐者提供戰(zhàn)略與決策指導(dǎo)。 

　　“管理就是在做人的思想工作” 

　　對眾多企業(yè)經(jīng)理人而言，管理意味著大量的日常瑣事和層層壓在心頭的決策責(zé)任，無論是高層決策者還是中層經(jīng)理人，日復(fù)一日為此疲于奔命。 

　　“管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，從千絲萬縷的碎片關(guān)系中梳理出高效做事的脈絡(luò)，這是中西管理學(xué)一致推崇的境界”，對于管理的意義，訪談中的項(xiàng)保華表明了自己的觀點(diǎn)。 

　　問題是，如何化繁為簡？ 

　　項(xiàng)保華認(rèn)為，管理就是讓人愉快高效地做正確的事，決策就是做出解決問題的決定、將決定付諸行動(dòng)并對行動(dòng)的后果承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的過程，戰(zhàn)略管理就是通過“三高”（高妙、高效、高興，即方向正確、運(yùn)作高效、心情舒暢）修煉，解決“三做”（做什么、如何做、由誰做）問題，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織與個(gè)人的“三活”（活得了、活得好、活得久）之目標(biāo)。 

　　“管理就在于管得有‘理’”。當(dāng)然，“在實(shí)際工作環(huán)境中，每個(gè)人的‘理’因個(gè)人立場、認(rèn)識(shí)而不同，難有普適的做法，但又由于管理所涉及的人、事、物切入點(diǎn)都是人，所以把握了人性，也就把握住了管理的本質(zhì)，說得再穿點(diǎn)，就是做人的思想工作，使其溝通、執(zhí)行效率提高?！表?xiàng)保華指出。 

　　通過常年的企業(yè)研究，也讓項(xiàng)清楚地看到管理者核心的工作價(jià)值，他認(rèn)為：“戰(zhàn)略行動(dòng)要依靠平凡員工創(chuàng)造非凡業(yè)績，而不只是指望個(gè)別杰出人才帶來奇跡。管理者需要關(guān)注‘理解人性、弄清事理、善用資源’?！?nbsp;

　　把項(xiàng)的這個(gè)觀點(diǎn)落到更為廣闊的我國企業(yè)成長史下，我們亦能發(fā)現(xiàn)，不知何時(shí)起，企業(yè)家的英雄主義情結(jié)已然在時(shí)代面前悄然褪色。 

　　早年，國內(nèi)眾多企業(yè)發(fā)家史基本可以歸納為創(chuàng)業(yè)者的英雄傳，“撐死膽大、餓死膽小、愛拼才會(huì)贏”是當(dāng)時(shí)的風(fēng)尚，在那個(gè)年代，企業(yè)存活的戰(zhàn)略行動(dòng)完全依靠創(chuàng)業(yè)者個(gè)人的嗅覺和膽量，行業(yè)的某個(gè)杰出人才頂上半邊天。但時(shí)至今日，復(fù)雜的市場局面，多元化的布局模式、高精尖的分工體系、集團(tuán)化規(guī)模運(yùn)作使得企業(yè)管理決策體制逐漸由“偉人主義決策”過渡到“大眾精英主義”。如同IT編程這個(gè)領(lǐng)域，當(dāng)年金山求伯君可以一人編完WPS，而如今的一段簡單程序也需要數(shù)十人乃至上百程序員合作。 

　　“時(shí)代不同了，單搶匹馬的年代過去了，未來的企業(yè)管理更依靠的是合作和體系架構(gòu)的完善?！表?xiàng)保華感慨道，“企業(yè)管理者要想方設(shè)法落實(shí)好與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)的決策管理、變革管理、激勵(lì)管理三類支撐行動(dòng)，使得員工能正確、高效、愉快地做事?！?nbsp;

　　“在蒼莽年代國內(nèi)管理者只需要處理自己一個(gè)人的想法，而如今國內(nèi)管理者必須學(xué)會(huì)處理一群人的想法，這也更需要管理者熟悉人性，剖析人這個(gè)要素?！表?xiàng)保華指出。 

　　對于管理者的作用，項(xiàng)保華在其后的二部著作《管理之理》和《決策管理》中皆用重筆墨勾勒，他圍繞管理者思維變化，從微觀面分析，結(jié)合外顯內(nèi)隱的客觀因素與人性特征，以點(diǎn)透面，解析人因何作出決策的判斷選擇過程。 

　　事實(shí)上，從項(xiàng)早年的人生軌跡來看，也許不難發(fā)現(xiàn)他為何著重關(guān)注“人”這一要素。在上大學(xué)前，他務(wù)過農(nóng)，打過工，在民辦學(xué)校當(dāng)過中學(xué)老師，早年近距離接觸各類群體使得他對人的感觸比一般象牙塔內(nèi)的學(xué)院派教授更為敏感，這些人生經(jīng)歷也為他后來的對于管理人性的研究奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 

　　德魯克的影響 

　　談起項(xiàng)保華的管理學(xué)理念，就不得不提及另一個(gè)人，現(xiàn)代管理學(xué)之父“彼得·德魯克”。 

　　眾所周知，現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)是從西方、特別是從美國發(fā)源并發(fā)展的，已有近百年的研究史。改革開放后，西方管理學(xué)大師如泰羅、法約爾、德魯克、波特等人的著作大量涌入中國，引起了國內(nèi)學(xué)者關(guān)注，并開始系統(tǒng)研究。 

　　“我早年系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理學(xué)知識(shí)，受他的影響至深?！闭劶暗卖斂耍?xiàng)保華教授毫不掩飾其仰慕之意，“可以說，他是我最為尊重的管理學(xué)大師之一。”  [NextPage]
　彼得·德魯克(Peter F．Drucker)，生于維也納，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克一生共著書39本，文風(fēng)清晰練達(dá)，對許多管理學(xué)問題提出獨(dú)到的精辟見解。杰克·韋爾奇、比爾·蓋茨等人都深受其思想的影響。 

　　不同于傳統(tǒng)學(xué)院派注重邏輯推論的研究方式，德魯克認(rèn)為管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權(quán)威就是成就。 

　　上述學(xué)術(shù)觀點(diǎn)也深深地烙刻在項(xiàng)保華的研究中，我們從其前述管理三部曲的副標(biāo)題就可清晰地看到其重實(shí)踐問題解決而輕數(shù)據(jù)模型推演的架構(gòu)體系，亦如德魯克一改傳統(tǒng)學(xué)院式的大量數(shù)據(jù)、邏輯循環(huán)論證的研究方式，取而代之的是直指人心變化的觀點(diǎn)和簡潔生動(dòng)的具體事例。 

　　“模型與數(shù)據(jù)分析是學(xué)術(shù)研究中的重要助力，但對于當(dāng)下高速發(fā)展的中國企業(yè)，他們更需要的是可以簡易上手的管理實(shí)踐理論，所以我的研究思路也是以實(shí)踐為導(dǎo)向?！表?xiàng)保華如是說。 

　　事實(shí)上，學(xué)術(shù)研究總存在滯后性與前瞻性兩個(gè)特點(diǎn)，任何學(xué)術(shù)研究都來自于實(shí)踐與過往之歷史，這便是滯后性；而學(xué)術(shù)理論又往往能超越現(xiàn)實(shí)與歷史，給人以啟迪，這又是前瞻性。 

　　但這其中，有一個(gè)難以回避的前提：那就是學(xué)術(shù)理論不能超越所定位的人群的認(rèn)知觀太遠(yuǎn)，一旦間距溝壑太深，便容易陷入為理論而理論的循環(huán)論證，這一點(diǎn)尤其表現(xiàn)在人文科學(xué)領(lǐng)域。對此，項(xiàng)保華的觀點(diǎn)極為鮮明，他表示，“理論過于純粹就缺乏實(shí)用價(jià)值，這在管理這門學(xué)科上，體現(xiàn)得極為明顯，該學(xué)科本身要給企業(yè)主、決策者尋求更好的破解之道?！?nbsp;

　　對于現(xiàn)實(shí)管理決策之難，項(xiàng)保華有著清晰的認(rèn)知。他認(rèn)為，就現(xiàn)實(shí)操作而言，人們內(nèi)在追求目標(biāo)太多，掌握信息太少，再加上時(shí)間、資源、精力有限，根本不可能一切弄清后才行動(dòng)，多數(shù)都是在即刻點(diǎn)上決策。 

　　其次，就決策依據(jù)而言，似乎很難找到絕對準(zhǔn)則，客觀事實(shí)與主觀價(jià)值混雜，有時(shí)很難清楚劃分。 

　　再次，就情境變化而言，歷史可能相似但不會(huì)重復(fù)，實(shí)決策情境可能介于完全熟悉與絕對陌生之間，如何針對這些特殊情境，采取適當(dāng)?shù)姆椒▉碜龀鰶Q策就有挑戰(zhàn)性。 

　　最后，就知行關(guān)系而言，人們的實(shí)際行為可能會(huì)在無意中背離理性判斷。一方面，決策者之間是否能夠事先就理性判斷達(dá)成共識(shí)，即知性上能否做到眾人有共識(shí)；另一方面，達(dá)成共識(shí)后是否能夠真正落實(shí)到行動(dòng)上，即感性上能否實(shí)現(xiàn)想到就做到。 

　　如何解決上述決策難題？項(xiàng)在其三部曲后兩部《管理之理》、《決策管理》中提出了分析框架和解題思路。 

　　在《管理之理》中，項(xiàng)針對許多眾人習(xí)以為常的管理提法和做法，采取一事一議的通俗方式，探討并揭示造成現(xiàn)實(shí)管理困惑的深層原因。而在《決策管理》中，項(xiàng)繼續(xù)深化了自己的邏輯，通篇引用了大量實(shí)例，進(jìn)一步從源頭闡明了決策的情境依賴性，指出了潛隱在重要決策過程背后的指導(dǎo)原則和運(yùn)作機(jī)制，特別是那些游離于人們意識(shí)之外的實(shí)踐疑難。 

　　破解管理困境 

　　在管理學(xué)研究上，有一個(gè)難以回避的問題就是東西方環(huán)境的不同，承襲于西方管理學(xué)研究體系的國內(nèi)學(xué)者，如何西為中用，土洋結(jié)合。事實(shí)上，這問題從百余年前的洋務(wù)運(yùn)動(dòng)開始，就有了爭論，各家學(xué)說不一，難倒了眾多才智高絕之士。 

　　國人的思緒深受儒家中庸思潮的影響，圍繞的重點(diǎn)皆為做人的學(xué)問，所描繪的主體依托的是人心的端倪變化，對人而不對事，見微知著是我們的長處。 

　　西方觀念偏重事的學(xué)問，對事不對人，研究的是規(guī)律，東西方學(xué)者治學(xué)之道的區(qū)別也反映在管理學(xué)研究上，這不禁令人發(fā)出疑問，不同文化的管理研究能兼適指導(dǎo)不同國度的企業(yè)嗎？地道中國文化下的老板們愿意學(xué)嗎？學(xué)了有用嗎？ 

　　對此，項(xiàng)保華認(rèn)為，實(shí)際上東西方對于普世價(jià)值的追求是一樣的，只是在多元價(jià)值追求發(fā)生沖突時(shí)，對其輕重緩急或者優(yōu)先排序，人們可能會(huì)有分歧看法或不同做法。這些所謂的價(jià)值觀追求的分歧或不同，主要是由社會(huì)情境、習(xí)俗慣例等差異造成的，而非人性本身之互異。 

　　認(rèn)清了以上這一點(diǎn)，只要真正理解人性，弄清事物規(guī)律，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前出現(xiàn)的許多貌似文化倫理方面的問題，實(shí)際上其背后所反映的卻是思維認(rèn)知失準(zhǔn)、瓶頸管理失策、客觀規(guī)律失調(diào)。例如，造假、環(huán)保、安全等問題的出現(xiàn)，盡管有個(gè)人道德問題，但更多的還是管理問題。 

　　項(xiàng)覺得，從管理內(nèi)在規(guī)律看，伴隨著企業(yè)發(fā)展，在資源、產(chǎn)能、需求、能力等方面總是會(huì)產(chǎn)生增長瓶頸的，若注意到瓶頸不可能消除而只會(huì)轉(zhuǎn)移，將瓶頸看成是系統(tǒng)的控制點(diǎn)，就可見只有當(dāng)瓶頸處于管理者的能力與精力掌控范圍之內(nèi)時(shí)，系統(tǒng)才可能穩(wěn)健而不出亂子！ 

　　尋找、發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、掌控瓶頸，是做好管理的關(guān)鍵。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，在處理多個(gè)環(huán)節(jié)的共生關(guān)系時(shí)，特別需注意建立做事合作與利益分享機(jī)制，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈中受強(qiáng)勢環(huán)節(jié)擠壓的薄弱環(huán)節(jié)的生存狀況，以免弱環(huán)斷裂而引發(fā)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營危機(jī)。 

　　從近年來頻頻發(fā)生的食品安全問題和企業(yè)環(huán)境污染等問題中，可以看到，最先出問題的往往是產(chǎn)業(yè)鏈上供不應(yīng)求而又市場力量弱小、從而受到前后強(qiáng)勢環(huán)節(jié)擠壓的環(huán)節(jié)，而影響最大的往往是產(chǎn)業(yè)鏈上市場力量強(qiáng)大并供過于求的環(huán)節(jié)。這意味著，強(qiáng)勢企業(yè)若想保持長期經(jīng)營優(yōu)勢，需要加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈整體管理，要讓最弱小的環(huán)節(jié)也有基本的生存可能。  [NextPage]
　　例如，就三家強(qiáng)勢連鎖店的不同做法而言，一家將面包 過期退給供貨商，另一家在16-22點(diǎn)降價(jià)促銷，還有一家控制每天進(jìn)貨略小于當(dāng)天銷售需求，顯然，最后一家盡管可能銷量最低，但卻有助于實(shí)現(xiàn)上下游的總體成本最低，確保產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)多贏共生。 

　　訪談中時(shí)間過得很快，要想把項(xiàng)保華教授數(shù)十年辛勤研究的理論體系在一篇短文中完整呈現(xiàn)，顯然是不可能的，所以我在結(jié)束訪談的時(shí)候的強(qiáng)烈愿望就是希望能通過寫一篇文字，以導(dǎo)引我們更多的優(yōu)秀讀者們?nèi)レo心讀讀他的實(shí)用性很強(qiáng)、而又充滿趣味的管理三部曲，直接在他的書中去與這位睿智而又踏實(shí)的先行學(xué)者交流。 

　　受訪者簡介 

　　項(xiàng)保華，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授，企業(yè)管理專業(yè)博士生導(dǎo)師。主要從事企業(yè)戰(zhàn)略、決策行為等領(lǐng)域的研究。曾留學(xué)加拿大，多次赴日本、香港等地考察與講學(xué)，連續(xù)六年擔(dān)任全國MBA聯(lián)考管理科目命題組組長。先后主持國家自然科學(xué)基金、教育部基金與企業(yè)委托戰(zhàn)略咨詢等近30個(gè)項(xiàng)目的研究，自2001-2007年以來連續(xù)獲復(fù)旦大學(xué)柯達(dá)獎(jiǎng)教金，管理學(xué)院愛建、MBA最受歡迎老師、花旗等“一等”獎(jiǎng)教金和EMBA優(yōu)秀教師獎(jiǎng)等。公開發(fā)表論文180余篇，獲各類成果獎(jiǎng)近30項(xiàng)，出版著作15部。

    “911事件”原是少數(shù)恐怖分子所為，但美國硬是將矛頭指向阿富汗，阿富汗被美國打下來了，卻找不到本拉登。于是再打伊拉克，認(rèn)為伊拉克有大規(guī)模殺傷性武器，在支持恐怖分子，伊拉克也很快被拿下，卻找不到它有大規(guī)模殺傷性武器的證據(jù)。事實(shí)勝于雄辯，這是一場錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭。但美國前總統(tǒng)喬治沃克布什不僅一直不承認(rèn)他的決定是錯(cuò)的，還認(rèn)為自己為中東帶來了民主。這一切，只因?yàn)樗羞@樣一個(gè)信條—領(lǐng)導(dǎo)者一旦作出了決定就必須堅(jiān)持到底，出爾反爾會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者喪失威信。然而這樣拒不認(rèn)錯(cuò)的結(jié)果卻是，世界沒有變得更安全，美國則一步步走上衰退之路。 

　　人皆有過，如何正確面對自己的過錯(cuò)，是一個(gè)值得探討的話題。一些著名科學(xué)家和企業(yè)領(lǐng)袖由于取得了一些成功，變得聽不進(jìn)不同意見。在做錯(cuò)的時(shí)候往往不愿意承認(rèn)，并且為自己辯護(hù)，以致一錯(cuò)再錯(cuò)。掩蓋錯(cuò)誤和自圓其說在領(lǐng)導(dǎo)人中并不少見，他們往往沒有勇氣去承擔(dān)責(zé)任，會(huì)過多強(qiáng)調(diào)客觀因素。更有甚者，會(huì)為錯(cuò)誤找出冠冕堂皇的理由，后果不堪設(shè)想。 

　　過錯(cuò)面前，先考慮誰的利益 

　　面對錯(cuò)誤，人們的自然反應(yīng)常常是辯解。最近時(shí)有中國學(xué)者學(xué)術(shù)造假被揭露的報(bào)道。他們大多要么不承認(rèn)，要么雖然承認(rèn)但把事情輕描淡寫，或遲遲不回應(yīng)，乃至狡辯，甚至把責(zé)任推卸到學(xué)生身上。這些做法會(huì)對所在單位的名譽(yù)造成極大傷害，也有損中國科學(xué)家的國際形象。當(dāng)然美國也不例外。美國的科學(xué)道德抓得很嚴(yán)，造假事件一旦被揭露就會(huì)對當(dāng)事人的學(xué)術(shù)生涯造成巨大的負(fù)面影響，所以也常常有人會(huì)不承認(rèn)、不作聲。其實(shí)，認(rèn)錯(cuò)可以使一場危機(jī)變成一個(gè)成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)展示優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力。在科學(xué)界有兩個(gè)有名的案例，反映了不同應(yīng)對方式導(dǎo)致的不同結(jié)局。 

　　著名遺傳學(xué)家弗朗西斯柯林斯（Francis Collins）曾被牽連進(jìn)一次造假事件。他當(dāng)時(shí)擔(dān)任NIH（美國國立衛(wèi)生研究院）人類基因組研究所所長，事業(yè)如日中天。他的實(shí)驗(yàn)室里一位 MD/PhD（醫(yī)學(xué)/哲學(xué)雙博士）的學(xué)生向一個(gè)學(xué)術(shù)雜志投的一篇文章被退稿，該雜志認(rèn)為這篇文章盜用了其他學(xué)者文章中的圖表。弗朗西斯首先針對實(shí)驗(yàn)結(jié)果作了深入調(diào)查，確認(rèn)學(xué)生的文章確實(shí)存在造假問題,于是立即撤回該文，迅速寫信給另外幾個(gè)雜志社，把署有這個(gè)學(xué)生名字的其他5篇已經(jīng)發(fā)表的文章也全部撤回。隨后，他寫了2000多封信給相關(guān)領(lǐng)域的科學(xué)家們，告知在他的實(shí)驗(yàn)室發(fā)生了造假事件，向大家道歉，并表明要為該事件承擔(dān)責(zé)任。他說：“盡管事情不是我做的，而且6篇文章里的其他5篇也不一定都有問題，但這篇被抓住了，其他的就都有造假的可能性，所以要把文章全撤下來?！焙翢o疑問，這樣做對弗朗西斯本人和實(shí)驗(yàn)室的名譽(yù)有很大損傷，但他認(rèn)為這樣做對科學(xué)界有益。后來這個(gè)造假的學(xué)生被開除了，而且受到了懲罰。在這起事件中，弗朗西斯及時(shí)承認(rèn)了錯(cuò)誤、進(jìn)行道歉、承擔(dān)責(zé)任，并非?？斓夭扇×诵袆?dòng)。最終，這起造假事件對他本人、實(shí)驗(yàn)室及研究所不但沒有造成大的負(fù)面影響，大家對弗朗西斯鮮明的是非立場、果斷的危機(jī)處理能力反而欽佩有加，由此他被認(rèn)為是一位有科學(xué)道德修養(yǎng)的科學(xué)界領(lǐng)袖。 

　　反面案例與著名分子生物學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)得主戴維巴爾的摩(David Baltimore)有關(guān)。他曾是麻省理工學(xué)院教授，擔(dān)任過世界頂尖的白頭研究所(Whitehead Institute)所長，是國際生命科學(xué)界極少數(shù)叱咤風(fēng)云的人物。這起造假事件牽涉到他的時(shí)候，他正擔(dān)任洛克菲勒大學(xué)校長。巴爾的摩與塔夫茨大學(xué)（Tufts University）一名日本籍女教授合作項(xiàng)目的一篇論文出了問題—有個(gè)博士后出來指證，認(rèn)為塔夫茨大學(xué)實(shí)驗(yàn)室的結(jié)果不可靠，可能有假。雖然這篇論文不是巴爾的摩自己的實(shí)驗(yàn)室做出的，他只是合作方，但他站出來打抱不平。他說：“科學(xué)文章里有錯(cuò)誤是經(jīng)常發(fā)生的，并非所有錯(cuò)誤都是故意造假?！笔虑樵紧[越大，以至于美國國會(huì)成立了一個(gè)調(diào)查組進(jìn)行調(diào)查。巴爾的摩很強(qiáng)硬，事情越大越爭辯，認(rèn)為國會(huì)調(diào)查屬于政治干預(yù)科學(xué)等。洛克菲勒大學(xué)的校董會(huì)認(rèn)為背著洗不清污點(diǎn)的人不適合再當(dāng)校長，巴爾的摩被迫辭職。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者在認(rèn)錯(cuò)和道歉時(shí)，需要考慮好個(gè)人與集體、國家、社會(huì)的關(guān)系。林登約翰遜（Lyndon Baines Johnson）是肯尼迪遇刺后的繼任總統(tǒng)。當(dāng)選總統(tǒng)之前，他是美國南方民主黨非常有影響的參議員。他有一句名言：“首先，我是自由之士，其次，我是美國人，而后，我是國會(huì)參議員，最后，我才是民主黨人?！彼J(rèn)為不能把順序搞錯(cuò)，不能為了民主黨人的利益犧牲美國的利益，也不能為了美國的利益犧牲人類的利益。無論是科學(xué)家，還是企業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)者，都要想清楚這種關(guān)系。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你需要對自己負(fù)責(zé)任，對小部分人負(fù)責(zé)任，但更重要的是你對社會(huì)具有影響力，要對社會(huì)負(fù)責(zé)。只有把大的關(guān)系搞清楚了，才能懂得為什么要認(rèn)錯(cuò)和道歉。  [NextPage]
　　因勢利導(dǎo)，化被動(dòng)為主動(dòng) 

　　去年葛蘭素史克公司CEO安德魯威蒂（Andrew Witty）來上海研發(fā)中心訪問。葛蘭素史克是世界第二大制藥公司，在全球有十多萬名員工。當(dāng)時(shí)，CEO和R&D（研發(fā)部門）的一把手及二把手一起過來，這種情況很少見。上午匯報(bào)各個(gè)項(xiàng)目的工作進(jìn)展，中午按計(jì)劃安排是CEO和全體員工合影。四百多人都在樓下集合，等候合影留念。照相時(shí)間到了，匯報(bào)還沒完，這時(shí)有人問威蒂：員工在樓下等著，要不要先照相？威蒂還是想繼續(xù)聽匯報(bào)。照相原本定在11點(diǎn)30分，推遲到11點(diǎn)45分，又推遲到12點(diǎn)，最后因?yàn)闀r(shí)間太晚取消了。 

　　接下來是全體員工大會(huì)，威蒂做了演講。在問答環(huán)節(jié)，有一位員工站起來發(fā)問：“威蒂先生，我知道您是公司中最重要的人，工作也非常忙，對我們上海研發(fā)中心這么關(guān)心，我們很感動(dòng)。雖然我們的時(shí)間沒有您那么有價(jià)值，但我還是希望高管們對員工有所尊重。您知道嗎？我們在大風(fēng)里站了半個(gè)多小時(shí)?！碑?dāng)時(shí)全場都愣住了，竟然有人敢跟CEO說這么有挑戰(zhàn)性的話，搞得他下不了臺(tái)。 

　　威蒂回答：“這個(gè)問題問得太好了?！彼f：“我一進(jìn)會(huì)場就向大家道歉了，現(xiàn)在我再次道歉。是的，我們每個(gè)人都應(yīng)該受到尊重，你們的時(shí)間也非常寶貴，我完全能體會(huì)你的感受，所以我再次道歉。我想要借此機(jī)會(huì)解釋一下。今天上午我聽完你們的匯報(bào)，得知你們在這么短的時(shí)間里取得如此成就，我很受鼓舞。我也在想，是接著再聽一個(gè)項(xiàng)目呢，還是去照相？如果能多聽一個(gè)項(xiàng)目，并且覺得有價(jià)值，那我很可能會(huì)向上海研發(fā)中心再投入2000 萬美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)。你說，是得到更多資金來支持你們的科學(xué)研究重要，還是一張相片重要呢？今天有員工敢向我提這個(gè)問題，說明上海研發(fā)中心已經(jīng)成功了。我們有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，很好的員工。我敢打賭，十四年前在中國沒人敢問這樣的問題，三年前的上海研發(fā)中心也沒人敢問這樣的問題?，F(xiàn)在有人敢這么提問，說明我們的員工成熟了，說明你們在乎這個(gè)團(tuán)體，在乎我們的研發(fā)中心，在乎我這個(gè)CEO，所以我恭喜你們?！?nbsp;

　　不難看出，威蒂是一位非凡的企業(yè)領(lǐng)袖，一位善于溝通的演說家。他不但能對突發(fā)的挑戰(zhàn)應(yīng)對自如，而且勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，因勢利導(dǎo)，化被動(dòng)為主動(dòng)。 

　　認(rèn)錯(cuò)四要素 

　　記得剛到美國不久，我就聽過這樣一個(gè)故事，是關(guān)于強(qiáng)生公司CEO吉姆伯克（Jim Burke）的。當(dāng)時(shí)強(qiáng)生公司生產(chǎn)一種藥叫“泰諾”，是市場反應(yīng)很好的一個(gè)非處方止痛藥。有人用針把氰化鉀注射到藥片里，結(jié)果有7個(gè)人因?yàn)槌粤诉@種藥而死亡。這是一起惡性事件，雖然不是強(qiáng)生公司的錯(cuò)，但這件事就是發(fā)生了，怎么辦？ 

　　伯克立即上電視臺(tái)誠懇地承認(rèn)他們有錯(cuò)。他說：“我們的瓶子不好，容易被人打開，我們公司有責(zé)任，我向大家道歉?！辈ⅠR上采取行動(dòng)，把所有藥店貨架上的泰諾全部撤回銷毀，并告訴大家不要再服用老的泰諾。公司馬上研制生產(chǎn)一種非常安全的藥瓶，打開就能被察覺，很難再被動(dòng)手腳。大家可以拿老的泰諾來免費(fèi)換取新的泰諾。 

　　這件事很明顯是有人搗亂。而且由于事件發(fā)生在芝加哥附近，換成另一個(gè)CEO也許只會(huì)將芝加哥這個(gè)城市的泰諾撤掉，而伯克則決定把全部泰諾都撤回來銷毀，這對公司造成將近一億美元的損失。伯克指出，等到處理完這次危機(jī)他就下臺(tái)，然而大家都非常贊賞他的行為，老百姓紛紛購買強(qiáng)生公司的其他產(chǎn)品，強(qiáng)生股票也隨之升值，不到一年時(shí)間就挽回了全部損失。 

　　這是一個(gè)典型案例，它包含了認(rèn)錯(cuò)必備的四個(gè)要素—誠懇認(rèn)錯(cuò)、承擔(dān)責(zé)任、道歉和及時(shí)采取行動(dòng)。反面案例則是默克（Merck）。長期以來，它被認(rèn)為是非常成功的制藥公司，注重科研，注重創(chuàng)新，是醫(yī)藥企業(yè)界的優(yōu)秀典范。但現(xiàn)在的默克是非常糟糕的企業(yè)，這一切很大程度上是由于它曾犯了一個(gè)大錯(cuò)。當(dāng)初默克生產(chǎn)的一種關(guān)節(jié)炎止痛藥—“萬絡(luò)”（Vioxx）被發(fā)現(xiàn)對心臟有副作用，長期服藥者中有死亡病例。與強(qiáng)生不同，默克是藥物本身有問題。也許是臨床實(shí)驗(yàn)沒做好，或是質(zhì)量把關(guān)不嚴(yán)，以致藥物毒性在銷售后才顯示出來。但默克時(shí)任CEO 拒絕承認(rèn)錯(cuò)誤。一開始他不作聲，不出面。后來批評聲越來越大，死者家屬聯(lián)合起來起訴默克，以致驚動(dòng)美國國會(huì)，專門成立調(diào)查組，此時(shí)CEO才不得不出來。但他還是狡辯說：“是藥三分毒，我自己的太太也正在服用‘萬絡(luò)’，說明該藥毒性的風(fēng)險(xiǎn)是可以接受的?！焙髞韲鴷?huì)調(diào)查的證據(jù)浮出水面—默克內(nèi)部專家當(dāng)初曾經(jīng)警告過公司該藥有問題，而公司領(lǐng)導(dǎo)層還是決定將它推向市場。這位CEO直到完全沒有退路了才開始道歉，但道歉既不誠懇又不及時(shí)，越拖越糟，小事變大事，公司因此受到巨額罰款。默克股票大跌，最嚴(yán)重的時(shí)候每天損失近 1億美元，不得不裁員7000多人，公司幾乎垮掉，該CEO也下臺(tái)了。 

　　領(lǐng)導(dǎo)者為什么要敢于承認(rèn)錯(cuò)誤？首先，領(lǐng)導(dǎo)者做了錯(cuò)事就會(huì)有損名譽(yù)，不光是個(gè)人名譽(yù)，還會(huì)影響公司名譽(yù)，有時(shí)甚至?xí)绊懙缴鐣?huì)和國家。所以必須承認(rèn)錯(cuò)誤，并通過道歉來恢復(fù)名譽(yù)。其次，認(rèn)錯(cuò)可以重新凝聚團(tuán)隊(duì)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你做錯(cuò)了，大家會(huì)有意見，會(huì)有反感，通過道歉你可以把大家重新凝聚起來。第三，道歉可以對外修復(fù)關(guān)系。除了個(gè)人威望，集體凝聚力得到恢復(fù)，對于外部關(guān)系受到損害的部門，認(rèn)錯(cuò)也可以緩沖與對方的緊張關(guān)系，甚至重塑關(guān)系。第四，承認(rèn)錯(cuò)誤、道歉是一個(gè)人的美德，這個(gè)美德會(huì)讓你擁有自我的和諧。有些人面對錯(cuò)誤始終狡辯，其實(shí)他心里是很難過的，他一直生活在自己錯(cuò)誤的陰影里。你承認(rèn)錯(cuò)誤了，給了自己一個(gè)平衡，別人也會(huì)對你更為尊重。