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調(diào)薪,別把好事做成壞事

時間:2011-12-12     人氣:899     來源:中國人力資源網(wǎng)     作者:
概述:每到年終,對于人力資源部門來說,調(diào)薪都是一個很大的課題。從筆者在企業(yè)咨詢中掌握的情況來看,對于絕大多數(shù)企業(yè)來說,近年來的調(diào)薪趨勢都是向上的,平均用于漲薪的開支每年都占人工總成本的5%—10%;......

  每到年終,對于人力資源部門來說,調(diào)薪都是一個很大的課題。從筆者在企業(yè)咨詢中掌握的情況來看,對于絕大多數(shù)企業(yè)來說,近年來的調(diào)薪趨勢都是向上的,平均用于漲薪的開支每年都占人工總成本的5%—10%;對于某些企業(yè)(比如高度依賴人工的江蘇、浙江、廣東的勞動密集型企業(yè),以及改制和市場化過程中的國有企業(yè)等)來說,這個比例還要高很多。

  而另外一個不爭的事實是,調(diào)薪不僅沒使員工在“吃肉”的同時快樂起來,由于調(diào)薪引發(fā)的不滿反倒比比皆是。很多企業(yè)的領導大倒苦水:“最怕調(diào)薪。倒不是因為企業(yè)沒錢,也不是不愿把錢拿出來給員工,而是一想到調(diào)薪而引起的糾紛、不合、爭端、上訪,就頭疼?!庇捎趽摹鞍押檬伦龀蓧氖隆保芏嗥髽I(yè)采取了“穩(wěn)健”的做法—普調(diào)或等比例調(diào)整,業(yè)內(nèi)俗稱“齊步走”。當然,“齊步走”也并非沒有爭議,因為企業(yè)的資源畢竟有限,在“齊步走”的情況下,每個人的增幅有限,這就導致一部分有能力而薪酬偏低的人離職,形成“逆向淘汰”的局面,這顯然更不是企業(yè)所期望的結(jié)果。

  那么,調(diào)薪到底該如何進行科學的規(guī)劃和組織,才不至于將好事做成壞事呢?在研究大量企業(yè)調(diào)薪做法的基礎上,筆者總結(jié)、歸納了企業(yè)調(diào)薪的七種情況和操作要點,簡稱“調(diào)薪七法”。

  調(diào)策略

  一個未經(jīng)系統(tǒng)規(guī)劃的薪酬體系,隨著企業(yè)的發(fā)展,大多數(shù)會表現(xiàn)為以下三個種類:

  第一種是“木訥型”。就是薪酬體系的導向不明確,激勵的方向不清晰,所有人的絕對收入水平不低,但對于關鍵、核心人才的激勵又不到位。說好吧,大家覺得沒什么干勁;說差吧,又沒有出現(xiàn)嚴重的人員流動。

  第二種是“強心針型”。為了上規(guī)模乃至生存,很多企業(yè)在諸如銷售、技術等關鍵崗位上不惜重金投入,挖人才、強激勵,而遺憾的是,企業(yè)的財務成本難以持續(xù)負擔。強激勵難以持續(xù),也會引起內(nèi)部的不平衡和不滿。

  第三種叫做“精神錯亂型”。即所謂隨意性的薪酬體系,該激勵的沒有很好地激勵,不該花的錢又花了不少;今年松、明年緊,薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標性。

  對于以上狀況的薪酬體系,要把調(diào)薪的工作做好,首先需要調(diào)整或明確的是薪酬策略,即企業(yè)要明確:要把薪酬水平保持在市場的何種分位?哪些是企業(yè)的骨干人才?對骨干人才準備采取什么樣的激勵組合和激勵水平?企業(yè)的業(yè)務規(guī)模、財務能力能夠承受何種模式和水平的薪酬支付?只有把這些問題明確下來了,才能把一個迷亂而糾結(jié)的薪酬體系的工作方向理清楚,使得薪酬體系的調(diào)整向著企業(yè)期望的方向發(fā)展。

  調(diào)水平

  從薪酬水平的調(diào)整來看,常見的情況有:生產(chǎn)制造型企業(yè),在一線技工短缺的情況下,需要結(jié)合市場水平整體進行上浮,以確保人員的招募、保留和企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。再比如,收入偏低的大型國有企業(yè),在各地最低工資標準普遍提高和收入增長機制日益剛性的前提下,對全體員工進行一定幅度的薪酬提升,以彌補之前企業(yè)薪酬水平的整體偏低。

  調(diào)水平的操作看似簡單,其實也有很多技巧。首先是對于總額的控制和分配,如何把總額合理地分配到各個下屬企業(yè),是首先需要解決的問題;其次,往往在調(diào)水平的節(jié)點,企業(yè)拿到的薪酬調(diào)整的“子彈”比較多,這個時候往往是解決歷史遺留問題的最好時機。比如,某國有企業(yè)就希望在全系統(tǒng)的收入分配改革中解決一系列的問題,如:社招人員與在編人員同崗不同酬的問題,中層以上干部、高知識員工收入偏低的問題,等等。這就需要在整個“蛋糕”中先切出一部分,趁著收入分配改革的時機把問題解決好。在普遍上調(diào)的背景下,結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難畢竟會小很多。

  調(diào)模式

  歸納起來,短期的薪酬激勵模式,常用的無非是計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型,分別對應于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位類別。而很多企業(yè)在多年的經(jīng)營活動中,已經(jīng)形成了自己的薪酬體系,有的還存在“一刀切”的現(xiàn)象,沒有根據(jù)崗位的工作特點進行薪酬模式的設計,或者形似而力度不到。

  比如,某科研和生產(chǎn)性企業(yè),業(yè)務活動多以項目的形式存在,但在薪酬體系中卻沒有把對項目的考核和激勵作為一個重要的內(nèi)容固化下來,大家拿的還是年薪,項目做得好不好只是在年終獎上有微小的差別,這就大大影響了大家做項目的積極性。在2008年的薪酬調(diào)整中,他們就引入了項目工資制模式,把與項目密切相關人員的薪酬,調(diào)整到跟項目的效益和考核相關,這種模式的調(diào)整對企業(yè)的項目經(jīng)營和質(zhì)量起到了非常明顯的促進作用。

  調(diào)結(jié)構(gòu)

  所有結(jié)構(gòu),也就是薪酬科目的設置和選擇。很多企業(yè)存在這樣的情況,就是由于歷史的原因,某些科目設置起來了,但隨著業(yè)務的發(fā)展,這一科目的設置已經(jīng)沒有積極的意義,但由于占了員工收入的很大比例,這就變成了變相的福利;更有甚者,由于這一科目的存在,對現(xiàn)有的管理工作反而產(chǎn)生了負面作用。

  舉一個例子,某銀行的電子銀行不,在過去總行嚴控工資水平的時候,一直有一個科目叫做“加班費”,初中時為了補貼員工偏低的收入,甚至作為對一些基層管理崗位的變相津貼。但現(xiàn)在總行把薪酬管理權限放開了,而這個叫做“加班費”的科目還存在,甚至在全年的人工成本中占到了20%—30%的額度。同時,對于近千人的機構(gòu)來說,由于沒法甄別必須得“加班”和為了獲得加班費的“加班”,這個成本實際上處于失控狀態(tài)。在2008年的薪酬調(diào)整中,在咨詢團隊的幫助下,這家企業(yè)徹底取消了“加班費”這一過時的科目,代之以基本工資和績效工資的提高,也從根本上解決了加班費所帶來的管理難題。

  調(diào)彈性

  所謂薪酬的彈性,也成為薪酬的“固浮比”。很多企業(yè)都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中,找到最佳的激勵員工的平衡點,但這種調(diào)整的難度往往也最大。低彈性的模式,薪酬的穩(wěn)定性號,員工的忠誠度高,流動性降低,但企業(yè)的剛性成本高,經(jīng)營壓力大;高彈性的模式,薪酬的激勵性好,但波動大,可能引起員工的不安全感、忠誠度降低,但對企業(yè)控制經(jīng)營成本有利。

  彈性的調(diào)整,比較多見于對銷售人員的薪酬調(diào)整,以及管理團隊年薪的調(diào)整。從筆者的經(jīng)驗來看,這種彈性的調(diào)整遭遇的反彈也會比較大,比較適宜的方式是微調(diào)、逐步調(diào)整,以保持穩(wěn)定的局面。大幅度的調(diào)整,則要慎之又慎,不少企業(yè)就曾因此導致銷售人員的頻頻離職。

  比較合理的彈性調(diào)整的方向,即拿出一部分剛性分配的比例,與績效考核的結(jié)果掛鉤。比如,某民營汽車執(zhí)照企業(yè),將每位高管年薪的20%拿出來,作為年度績效考核工資,每人承擔兩項重要的公司級KPI指標,與這20%掛鉤,這一彈性調(diào)整的方案,使得高官們的收入與公司級目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了直接的關聯(lián),對年度目標的實現(xiàn)起到了很好的促進作用。

  調(diào)公平

  眾所周知,薪酬體系設計很重要的一點就是內(nèi)部的公平性,這一點體現(xiàn)在方方面面。

  一是地區(qū)差。這是一個很多全國經(jīng)營的企業(yè)都必須面對的問題:薪酬沒有地區(qū)差距 吧,大家呼吁不公平;有差距吧,又會為人員的跨區(qū)域調(diào)動帶來麻煩。

  二是工齡工資問題。這個薪酬科目是否應該有,有的話定多少,是否各層級人員應該標準一致,都需要考慮。

  三是內(nèi)退人員與現(xiàn)職人員的薪酬公平問題。現(xiàn)職人員進行薪酬調(diào)整,是否內(nèi)退人員也應聯(lián)動。

  四是在部分上市的國有企業(yè),上市的主業(yè)人員執(zhí)行一個薪酬標準,存續(xù)部分的非主業(yè)人員執(zhí)行另外一套薪酬標準,兩者如何平衡?

  五是許多國有企業(yè)內(nèi)部多種身份人員的同工同酬問題。比如某校企業(yè)就存在學校編制、校企編制、聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式,不同形式的人員在從事同一工作時,收入差距可能是數(shù)倍,這是不符合《勞動合同法》要求的,如何向統(tǒng)一的方向調(diào)整呢?

  類似的問題很多,因此,許多企業(yè)的薪酬調(diào)整,特別是微調(diào),往往是針對以上問題的局部修正,目的是使得企業(yè)內(nèi)部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現(xiàn)和平衡。

  調(diào)差距

  對于某一個企業(yè)來說,根據(jù)其行業(yè)特點、規(guī)模、業(yè)務模式等,其內(nèi)部的稿、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例,但由于歷史原因,這一比例可能不盡合理,這就會為企業(yè)帶來很多的問題。比如:在某國有房地產(chǎn)公司,一個有能力的中層干部收入水平僅是行業(yè)水平的一半,與基層的差距還不到1.2倍,這就可能導致現(xiàn)有優(yōu)秀人才的流失,也難以從外部引進優(yōu)秀人才。再比如,某創(chuàng)業(yè)板上市公司,老總們都是股東,給自己定的工資標準一直比較低,而中層的收入怎么說也不好超過老板們,這就帶來了一個問題,就是職業(yè)化的、高水平的中層團隊遲遲建不起來,原有的人員流失,而優(yōu)秀的人才又引不進來。

  由此可見,作為一個市場化的企業(yè),由于不同層級人員的責任、能力要求不同,其薪酬應有合理的差距,一般情況下,應遵照1:3:9或者1:2:4:8的等比序列。曾經(jīng)有一個貴州的國有企業(yè),其總經(jīng)理與普通員工的工資才差兩倍多,這顯然是不合理的,這種勞動價值不合理的結(jié)果就必然會導致非法的“尋租”。因此,對于很多企業(yè)來說,逐步把薪酬的結(jié)果調(diào)到一個合理的差距,是維持企業(yè)長治久安的大事。當然,這個調(diào)整可能不是一次就能夠完成的,往往需要很長的時間,分幾次調(diào)整到位,但企業(yè)確實要有一個計劃,以便分步驟地實現(xiàn)。

  七種調(diào)薪方式,為了不同的目標;在實際的年度薪酬調(diào)整中,往往是幾種調(diào)薪方式的組合使用,這樣的調(diào)整就更加復雜。但萬變不離其宗,檢驗一次薪酬調(diào)整是否成功,有三個重要的指標:一是經(jīng)營業(yè)績的提升,二是激勵成本的投入,三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調(diào)整幾乎沒有,但過高的不滿意度,肯定說明在調(diào)薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處。 

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  • 上一條:人性化管理
      入選理由:在智力資本高企的當今時代,人性化管理永遠是企業(yè)管理實踐中最重要課題。在應對不同企業(yè)發(fā)展、不同時代員工需求之際,人性化管理不斷被創(chuàng)造性地賦予新內(nèi)涵。 

      代表實踐:交通銀行全面實施 EAP、德勝洋樓提升員工幸福感和歸屬感 

      今年9月,Gucci深圳旗艦店的兩名離職員工以網(wǎng)絡公開信的方式,曝光了100多項該公司限制員工的非人性化規(guī)定;同在深圳的騰訊,則在為員工大幅加薪的同時,亦為首次購房的員工提供免息借款。 

      對于前一種員工管理方式,中國企業(yè)并不陌生,但是,越來越多的企業(yè)開始關注和探索后一種方式。因此,人性化管理成為本次十大管理實踐評選中,受關注最多的實踐。 

      上個世紀九十年代末在中國出現(xiàn)并興起的人性化管理,要求企業(yè)把人作為企業(yè)的核心要素,從人性的角度出發(fā),充分尊重并關心員工,激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力,滿足其實際需求,從而提高企業(yè)生產(chǎn)效率,實現(xiàn)企業(yè)與人的和諧發(fā)展。 

      當下的中國,80后已逐漸成為企業(yè)員工的主體,90后也開始步入社會,這些新生代員工在工作中不再僅僅滿足于物質(zhì)上的需求,而是追求個人價值的實現(xiàn),這迫使企業(yè)不斷去更新人性化管理的內(nèi)涵,根據(jù)時代的需求構(gòu)建出一套新型的企業(yè)與員工的關系。 

      香港科技大學徐巖教授提醒道:在生存不再是問題的今天,員工追求的是人格的獨立和尊嚴,那些沒有聽到員工內(nèi)心呼喚的企業(yè)一定會吃到苦頭。 

      中國特色的人性化 

      中國企業(yè)對于人性化管理并不陌生,事實上國有企業(yè)一直是有中國特色的人性化管理的忠實實踐者。不過,正略鈞策咨詢顧問唐欣指出,由于產(chǎn)業(yè)模式、人力資源結(jié)構(gòu)和激勵機制的問題,中國傳統(tǒng)的人性化管理并沒有激發(fā)出員工的主動性,反而導致了企業(yè)運作的效率低下。而到上個世紀九十年代末,國有企業(yè)加快改制、民營企業(yè)逐步興起,他們對于現(xiàn)代化管理方式尤其是國外先進企業(yè)的人性化管理方式產(chǎn)生了較強需求。 

      在這個階段,大量外企進入中國,培育了中國早期的職業(yè)經(jīng)理人,其所熏陶的人性化管理模式之后也隨著這些職業(yè)經(jīng)理人反流到本土企業(yè)。IBM藍色血液文化、惠普之道、GE領導力開發(fā)、寶潔管理培訓生招聘、摩托羅拉人本文化……這些外企的系統(tǒng)化人力資源管理及其背后的管理哲學,無不沖擊著中國企業(yè)的管理思維。 

      本刊曾經(jīng)報道過的3M中國對員工的粘性極強,即源自于它對員工的真誠、肯定、包容,并且不斷提供各種成長機會。在3M,研究人員可以將15%的工作時間用于個人感興趣的研究上而不需向上司報告。員工可以為了實現(xiàn)自我夢想靈活地運用公司的人員、物質(zhì)、資金,瞞著上司偷偷地積極地從事研究開發(fā),即使以失敗而告終,公司也決不刁難,反而加以鼓勵。博斯公司大中華區(qū)董事長謝祖墀分析道,給研究人員15%的自由研究時間,3M中國得到的是36%的新產(chǎn)品活躍指數(shù),高于集團全球平均數(shù)值17%,就此而言,即使是最挑剔的財務顧問,也會對這個投入產(chǎn)出比滿意。 

      另一個推動中國企業(yè)實踐人性化管理的力量則是高端知識型企業(yè)的出現(xiàn),在這些企業(yè)中人力資源成為其最重要的核心資源,而對這類知識型員工,企業(yè)很難以嚴格管理來提升績效,必須給予寬松的環(huán)境來鼓勵員工的主動性,也就自然而然形成了人性化的管理方式。復旦大學管理學院企業(yè)管理系主任蘇勇教授強調(diào),尤其在中國這樣一個東方社會,用東方管理的觀點來看,人性化管理的重要性更為凸顯。 

      被豐田管理大師河田信稱為“除豐田之外的第二種管理模式”的德勝洋樓,其“現(xiàn)場管理、君子示人、輕體制、弱官僚”的管理模式,正是人性化管理在中國創(chuàng)造性運用的絕佳實踐。德勝洋樓提倡踏實、認真、負責、不走捷徑的價值觀。員工可以每月預先支取生活費;不用領導簽字就可以隨時報銷;公司會為“終身員工”養(yǎng)老送終;不用打卡上班,可以隨時調(diào)休。對于那些有夢想,想出去創(chuàng)業(yè)的員工,德勝不僅接受他們辦理1-3年的長假申請,而且保留公職和工齡,甚至可以為他們提供去新地方、新單位的路費。德勝洋樓公司成立19年來,連續(xù)在企業(yè)工作10年以上的員工達到了60%之多。 

      在世界500強企業(yè)任職的職業(yè)經(jīng)理人陸亦琦認為,德勝洋樓人性化地搭建了員工生活保障機制,滿足人最基本的生理需求,讓員工獲取安全感、歸屬感的同時,賦予員工充分的自主權和自由度,努力幫助員工實現(xiàn)自我價值。每位員工都作為“人”在企業(yè)中得到信任、尊重,并由此獲得自豪感、榮耀感,從而激發(fā)出盡心竭力為企業(yè)的工作熱情,這也正是全球人性化管理典范日本企業(yè)的管理之道。 

      EAP實踐漸興 

      發(fā)展到目前,人性化管理的最高層次是員工心理信息管理(EAP實踐)。 

      簡單而言,EAP就是企業(yè)通過為員工提供診斷、輔導、咨詢等服務,解決員工在社會、心理、經(jīng)濟與健康等方面問題,消除員工各方面的困擾,最終達到預防問題產(chǎn)生、提高員工工作以及生活質(zhì)量的目的。世界500強的經(jīng)驗表明,企業(yè)每為EAP投入1美元,就可節(jié)省運營成本5-16美元。 

      此前,EAP的實施更多存在于外企,國內(nèi)企業(yè)還很少有規(guī)范的EAP體系。然而,富士康流水線上的工人會跳樓,平安銀行、民生銀行的金領也會跳樓。有數(shù)據(jù)表明,5%的中國員工認為自己存在心理問題需要心理幫助,而中國每天會產(chǎn)生5000個職業(yè)病人,中國企業(yè)每天都為此支付2000萬人民幣的損失。 

      所幸的是已經(jīng)有企業(yè)開始行動起來。今年1月,交通銀行全面啟動員工心理健康關愛行動,提高全行8.6萬名員工的健康指數(shù)和幸福指數(shù)。交通銀行是央企全面實施EAP的第一家。他們通過全員心理體檢,形成了員工心理健康白皮書,并建立了員工心理信息模型,針對每個分支機構(gòu)提供了心理體檢報告,從而讓交行第一次針對每個分支機構(gòu)形成了員工信息文件,幫助管理者從整體上把握員工心理狀況,為人力資源管理提供了有力的工具。 

      據(jù)了解,2011年在交通銀行發(fā)生的數(shù)起員工心理危機實踐中,均由于心理危機干預專家的介入,從而將危機消除于萌芽狀態(tài),才沒有對企業(yè)造成大損失。 

      盡管完整意義上的EAP在中國還剛剛起步,但心融集團CEO馮耘評價道:在企業(yè)管理中將心理學和管理學結(jié)合起來,結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維模式去研究員工心理信息,并借助綠色產(chǎn)業(yè)鏈整合服務,將會是未來人性化管理發(fā)展的必然趨勢。
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  •     林志玲的舊家,現(xiàn)在成為房屋投資客的搶手貨,家里的老舊置物柜,還有電燈開關,都被林志玲貼上她最愛的KIKILALA貼紙。屋齡29年的公寓,權狀46平米,當?shù)氐暮皟r1平40多萬臺幣,不過打算轉(zhuǎn)手的卻開價2,980萬。

    林志玲1100萬豪宅曝光 看性感女神家居秀圖)

        才買下沒多久,就要轉(zhuǎn)賣,還開價2,980萬!林志玲的老家,住在6樓,外加頂樓加蓋,總共46平。林志玲的臥室、電燈開關還有她最愛的KIKILALA,門口的大石頭,上頭還刻著慈美,也就是林志玲母親的名字。屋齡29年的老房子,容易有漏水跡象,當?shù)刈羯衔邕€找來工人檢查水塔。

        為了防狗仔,林志玲去年買下新屋,今年七月底入住,舍棄住了28年的舊公寓,不為自己,全為家人隱私權和居住環(huán)境。新屋住了一個多月,林志玲在海外工作的時間居多,她笑說:“待在家的時間很少。”雖然時間少,但她最喜歡坐在家中眺望臺北夜空的感覺,能讓她暫忘工作疲勞。

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        林志玲的媽媽對媒體證實,林志玲已在臺北買下共300平米的躍層豪宅,外加兩個車位。曾有統(tǒng)計指出,林志玲去年雖遇墜馬事件,不過她復出后立即投入工作,收入仍然可觀,絕對有資格買豪宅。林家一直飽受狗仔騷擾,想快速搬家,因此才看上。

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        原本1平不到50萬的老房子,隨著林志玲的光環(huán),加碼喊到1平米65萬,想住名模的老窩,恐怕得先掂掂自己的錢包。

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        林志玲日前搬進新家,位于中正區(qū)的“百達富麗”,一坪50萬元,27、28樓共一百坪,原價5000萬,第一名模的明星魅力,讓她只花了3000多萬買新屋,林志玲現(xiàn)賺一千多萬。

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