企業(yè)管理者和員工，似乎已陷入相互指責、抱怨、無法溝通的惡性循環(huán)中。中國企業(yè)如果不建立更全面、更靈活、更有效的薪酬戰(zhàn)略，以便與新現(xiàn)實及企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，就會失去進一步發(fā)展的機會。

　　2011年走訪蘇南“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導談論最多的，是招人難、留人難、跳槽率高。我問為什么？他們的回答可歸結(jié)為兩類：一類是員工嫌錢少，而企業(yè)負擔不起高工資；另一類是工資不低，福利不差，但年輕人浮躁，考慮個人太多。

　　我就這個問題詢問了部分MBA學員。他們接觸普通員工比較多，比較了解普通員工心聲，他們當中很多就是跳槽的人。他們的見解與企業(yè)領(lǐng)導大不相同：

　　“企業(yè)總以為花錢聘用我的一雙手，我就應該不停地為企業(yè)做事。他們根本就沒有這樣的意識：我來的是一個人，我有大腦，我要思考問題；我有家庭，我要養(yǎng)育子女；我有朋友，我要社交往來?！?/P>

　　“也不是錢多少的問題，就是感到?jīng)]有意思，沒有盼頭?！?/P>

　　“工作太累，學不到東西?！?/P>

　　“太不公平，看領(lǐng)導臉色吃飯?！?/P>

　　顯然，在薪酬問題上，中國的企業(yè)管理者和員工，似乎已陷入相互指責、抱怨、無法溝通的惡性循環(huán)中。從指責和抱怨內(nèi)容來看，薪酬管理已成為管理者和員工的雙重“心愁”，已嚴重妨礙企業(yè)戰(zhàn)略、組織發(fā)展和員工發(fā)展的規(guī)劃和實現(xiàn)。如果認真考察，不難發(fā)現(xiàn)“惡性循環(huán)”和雙重“心愁”這一事實，其實預示了時代已經(jīng)發(fā)生巨大變化，企業(yè)與員工的關(guān)系正發(fā)生變革，而這些指責和抱怨只是企業(yè)管理者和員工不適應的表現(xiàn)。

　　21世紀初以來，一方面，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，勞動者擇業(yè)機會越來越多；另一方面，每年有六七百萬大學畢業(yè)生要找工作，但產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整趕不上人才高級化速度。從社會總體來講，勞動力結(jié)構(gòu)性短缺與過剩并存將是一個長期現(xiàn)象，而且會表現(xiàn)得越來越嚴重，并逼迫企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級。

　　面對日益增長的職業(yè)選擇機會和快速提高的生活成本，員工變得越來越現(xiàn)實：“逐薪而作”，“按酬付勞”，對企業(yè)的忠誠度下降。近十年來，員工平均離職率一直保持高位，2009年后更是近20%。越來越高的用人成本和居高不下的員工流動率，讓企業(yè)傷透腦筋。與此同時，企業(yè)單純用薪酬來吸引、保留和激勵員工的能力卻越來越低。

　　因此，薪酬成為“心愁”，一方面在于企業(yè)外部社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，特別是勞動力市場的變化，另一方面在于企業(yè)管理者對員工的需求不了解，相互溝通不夠，薪酬制度有效性差。

　　要使薪酬不再成為“心愁”，中國企業(yè)的管理者，必須尋求新的適應新現(xiàn)實的管理思路。如果不從時代變革和組織戰(zhàn)略的高度，來理解和處理當前的薪酬管理問題，中國企業(yè)就會失去進一步發(fā)展的機會。

　　企業(yè)管理者應該重新思考下面四個問題：

　　●人們?yōu)楹侮P(guān)注薪酬？

　　●員工需要什么？

　　●哪一個因素更重要？

　　●為什么薪酬激勵會失效？

　　通過這些思考，企業(yè)管理者會發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)需要建立更全面、更靈活、更人性化的薪酬戰(zhàn)略，以便與新現(xiàn)實、新企業(yè)組織、企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。

　　人們?yōu)楹侮P(guān)注薪酬？

　　在生活中，員工們有關(guān)工作談論最多的就是薪酬。人們?yōu)槭裁礋嶂杂诮疱X這個話題？英國詩人約翰•米爾頓300多年前說過：“金錢能帶來榮譽、朋友、征服和財富。”擁有金錢的多少，常常意味著生活方式的不同。

　　在美國，有學者根據(jù)家庭收入不同，將人們劃分成富豪階層、富裕階層、中上階層、中中階層、中下階層、低收入階層和貧困階層。在中國，也有人根據(jù)占有政治資源、經(jīng)濟資源和文化資源的情況，將人們劃分為5大社會等級和10大社會階層，不同階層的人有著不同的職業(yè)特征和生存狀況，特別是處于第一階層和第十階層的人，分別具有明顯的“炫富”和“仇富”特征。

　　不管在美國還是在中國，生活在不同階層的人，都把能夠進入上一階層作為奮斗目標，而金錢作為生活的基礎，成為人們必不可少的需求。

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)達，金錢還被賦予新內(nèi)涵：收入高低反映一個人的社會價值。一個對他人、對企業(yè)、對社會更有價值的人，常常會獲得高于其他人的報酬；反過來，有著高薪酬的人也會成為很多人的偶像、追求目標，甚至成為具有廣泛社會影響力的人，比如體育明星、電影明星、暢銷書作者和少數(shù)公司的高管、部門經(jīng)理。因此，一個人的薪酬與這個人被別人感知的社會價值之間，在一定程度上具有互為印證的關(guān)系。換言之，存在著這樣的社會觀念：你如果對社會有價值，就應該獲得高的薪酬；如果你有高的薪酬，說明你是對社會有價值的人。這樣的觀念進一步促進人們對于高薪酬的追求。

　　因此，人們對薪酬的熱衷，一部分人是出于對美好生活方式的追求，另一部分人是出于對薪酬所體現(xiàn)出來的社會價值的追求。員工需要什么？

　　現(xiàn)在不管是員工還是管理者，似乎都認為員工需要的就是金錢。在課堂上，我問過很多MBA學員:“你們?yōu)槭裁匆习?？”大多?shù)人，尤其是剛?cè)雽W的新生，會毫不猶豫地說：“掙錢。”“掙錢干什么？”“養(yǎng)家糊口?！?/P>

　　在企業(yè)管理實踐中，管理者們以為這些都是員工的真心話，以為金錢就是“薪酬”的代名詞，就是員工需求的全部。薪酬經(jīng)理們也是按照這種思路來解決薪酬困境的，結(jié)果是越考慮工資，工資越變成問題。真是應了“生活中本不存在問題，只是我們把它當成了一個問題，于是它就成了一個問題”這句話。

　　我們每個人每天用于工作或與工作相關(guān)的時間大約占全天的1/3-2/3之間，也就是說很多人一半以上的時間花費在與工作相關(guān)的事情上。一個人的一生，多少時間是在與工作打交道中度過的呢？如果按照60歲退休計算，大多數(shù)是35-40年之間。就人的一生而言，工作算不算生活？不言而喻，工作也是生活，并且是人生歷程中最重要的生活內(nèi)容和生活階段。既然如此，員工在工作中所需要的不就是生活嗎？

　　彼特•德魯克說過：“未來是要將工作轉(zhuǎn)移到適合人們生活的地方，而不是將人們吸引到適合工作的場所?！惫ぷ髡诔蔀槿藗兩畹囊粋€重要組成部分。極端的情況是：家庭成為工作場所，工作場所變得更像家庭。因此，企業(yè)管理者應將員工看成是在企業(yè)和其他組織中生活著的人們。工作安排、環(huán)境營造、公司社區(qū)化建設和勞動關(guān)系構(gòu)建，都要向著有助于員工過上好生活而努力。[NextPage]

　　員工要過什么樣的好生活呢？針對本國國民的情況，不同國家的學者提出不同的衡量指標。美國勞工研究所在20世紀80年代提出衡量員工職業(yè)生活質(zhì)量的11項指標具有代表性：

　　●報酬、福利

　　●工作的安全性

　　●彈性的工作時間

　　●工作的緊張程度

　　●參與有關(guān)決策的程度

　　●工作的民主性

　　●利益分享

　　●環(huán)境優(yōu)美

　　●社會秩序

　　●生活安定

　　●接受教育程度

　　總之，企業(yè)管理者應該牢記：員工需要的，本質(zhì)上不是金錢，而是高質(zhì)量的生活。

　　哪一個因素更重要呢？

　　在現(xiàn)實生活中，我們發(fā)現(xiàn)非常有趣的現(xiàn)象：一些高管的年收入幾百萬、甚至上千萬，過著經(jīng)常爬山、打高爾夫的生活，成為社會上很多人的標桿，但他們還嫌錢少；另一方面，有一些人有了一點錢，就會放棄高收入職位，到休閑一點的機構(gòu)任職，或熱心于慈善事業(yè)，金錢對他們似乎不再起激勵作用。為什么不同的人對于金錢的態(tài)度不同呢？原因在于，影響職業(yè)生活質(zhì)量的因素，會由于個人家庭背景、生活經(jīng)歷、年齡階段、價值觀等的不同而產(chǎn)生不同的影響效果。

　　為便于理解這一點，可將影響員工職業(yè)生活質(zhì)量的各種因素，總體歸結(jié)為“金錢”和“閑暇”兩類。如果用“成本”來度量金錢和閑暇，那么對于金錢偏好程度高的人，企業(yè)將同樣數(shù)量的成本用于金錢支付，給員工帶來的生活質(zhì)量一般要高于用于閑暇支付；反之亦然。通常，高收入家庭對于金錢的偏好要低，對于閑暇的偏好要高；反之，低收入家庭對于金錢的偏好要高，對于閑暇的偏好要低。相應地，對金錢偏好的人通常看重經(jīng)濟性報酬，對閑暇偏好的人通?？粗胤墙?jīng)濟性報酬。比如，單位發(fā)100元假日獎金，窮人比富人更開心；單位放一天不帶薪的假，富人比窮人更開心。

　　一位企業(yè)人力資源部經(jīng)理講過這樣一個故事：他們企業(yè)員工大多是女工，流動率非常高，大約每年15%。調(diào)查表明跳槽原因主要是不想加班，因為家里有小孩、有家庭生活。后來，企業(yè)取消或縮短員工加班時間，流動率反而提高到30%。她問我這是為什么？我覺得原因很簡單，這些員工是屬于圖1中的“低收入階層員工”，她們更在乎“經(jīng)濟性收入”?！伴e暇”時間增加，收入減少，結(jié)果是她們就去找一家收入更高的企業(yè)，哪怕加班也行，但最好是工作時間短、收入高的企業(yè)。

　　當兩類偏好差異大的員工共存于一個組織時，企業(yè)在薪酬制度設計上就要考慮他們的自由選擇權(quán)。比如，設計自助餐式的薪酬與福利，尤其在圖1所示的經(jīng)濟性報酬的間接收入部分。當他們的工作可相互替代、崗位可相互轉(zhuǎn)換時，可在企業(yè)內(nèi)部設計一個供他們將各自“金錢”與“閑暇”交易的“市場”。比如，設立“假日賬戶”，“有錢而又想閑暇”的人，就可以用“金錢”向“希望得到更多金錢而不在乎閑暇”的人，購買各種假期時間。結(jié)果是雙方需求都得到滿足。

　　總之，薪酬制度的設計要與員工的需求偏好相一致；薪酬制度的個性化、復雜化，將為薪酬制度發(fā)展的趨勢。

　　為什么薪酬激勵會失效？

　　弗雷德里克•赫茨伯格(FredrickHerzberg)1959年提出激勵雙因素理論，認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素。只有激勵因素才能給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。過去的數(shù)十年中，一直有這樣的說法：“金錢不會激勵員工，它僅僅是保健因素。”

　　但越來越多的研究表明，金錢激勵與工作績效之間有相當大的關(guān)聯(lián)性。大多數(shù)研究激勵的學者，都同意金錢有激勵作用這一觀點。然而，管理研究的這些成果并沒有為人們所重視，迄今為止，還有許多專家在向經(jīng)理們宣揚過時的理論：“報酬和福利是保健因素，因此不具備對員工的激勵作用?！?/P>

　　產(chǎn)生這種分歧的原因在于人們對于薪酬的理解。傳統(tǒng)的薪酬是狹義概念，是指工資、獎金、福利?，F(xiàn)代的薪酬是廣義概念，也就是“全面薪酬”或“整體薪酬”。約瑟夫•J•馬爾托奇奧將全面薪酬定義為“員工通過勞動所獲得的內(nèi)部獎勵和外部獎勵。內(nèi)部薪酬反映了員工工作時的心理狀態(tài)；外部薪酬既包括物質(zhì)獎勵又包括非物質(zhì)獎勵。組織設計專家通過有效的工作設計，來提升內(nèi)部薪酬，而薪酬專家負責管理外部薪酬?！?/P>

　　現(xiàn)在也有很多薪酬專家，將“全面薪酬”劃分為經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬，如圖1所示。直接的經(jīng)濟性報酬，就是企業(yè)給予員工、員工可以自己支配的收入，間接的經(jīng)濟報酬，就是企業(yè)花費在員工身上但只有在某些事件發(fā)生時員工才會享受的收入，其中服務幫助的內(nèi)容非常廣泛，比如提供貸款擔保、小孩日托、健康計劃、會員計劃、家庭聚會、個人保安等。非經(jīng)濟性報酬，就是能給員工帶來身心健康、能力發(fā)展和自身價值實現(xiàn)的工作和環(huán)境氛圍。有關(guān)“全面薪酬”，有四個重要趨勢：

　　●間接收入在經(jīng)濟性報酬中所占的比重越來越高。員工基本工資和津貼具有剛性特征，只能增加，不能降低或減少，否則會極大地降低員工工作滿意度。很多企業(yè)在設計薪酬制度時，考慮到為未來預留提升空間，都將基本工資設計得盡可能低。但為了保持本企業(yè)員工收入在勞動市場上具有競爭性，會大幅度提高獎金和間接性收入，比如提供高額的午餐、交通補貼等。

　　●員工將越來越看重非經(jīng)濟性報酬。隨著經(jīng)濟發(fā)展水平提高，很多員工不把金錢收入看成是選擇工作地點和工作單位的首要因素。換言之，員工本身及其家庭越來越不擔心失去現(xiàn)有工作，而是在乎工作能否帶來快樂、發(fā)展；人們追求的不是終身就業(yè)，而是是否具有終身就業(yè)的能力。這一趨勢在80后、90后的知識性員工中表現(xiàn)尤其明顯。

　　●員工的追求已由滿足個人需求，拓展到滿足家庭需求和家庭社會生活的需求。員工不僅要體面的工作，更要體面的生活；要通過自己的工作，使自己的家人以及社會生活從中受益。

　　比如計劃經(jīng)濟時期，煙廠過年時都會發(fā)香煙作為節(jié)日福利，員工拿回家作為禮品招待客人或送人，有時員工還可以幫助外人從企業(yè)買點平價煙。員工感覺在這樣的單位工作很有“面子”，很受尊重，因此，自己對工作也很珍惜，感覺自己有點像“主人翁”?，F(xiàn)在呢？煙廠用“冷冰冰的市場經(jīng)濟”代替“溫情脈脈的社會主義”，員工就是一個被單位聘用的“打工者”。你不把他當主人，他怎么會把自己當主人來干活？

　　●企業(yè)用人哲學由“勞資雙方”的雇傭關(guān)系，正在轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系和自愿投資者關(guān)系。在雇傭關(guān)系哲學下，員工是企業(yè)給多少錢做多少事?！皪徸冃阶儭?，工資和獎金都跟崗位走；要想提高收入，就得設法升遷崗位。在這種情況下，你如果是一個員工，你會選擇與別人合作嗎？你會勤奮而不偷懶嗎？[NextPage]

　　在合作伙伴關(guān)系哲學下，老板是資本投資者，員工是人力資本投資者，企業(yè)收入雙方共享?；勐攪H就是依靠這種哲學而不斷發(fā)展壯大的：將分紅的70%給不持股的員工（叫身股），30%給持股的股東（叫銀股）。當然，合作伙伴關(guān)系也還有“討價還價”的地方。

　　理想狀態(tài)應是自愿投資者哲學，即員工與管理者、老板之間沒有明顯的利益區(qū)分，更多是共同的理想與目標將大家凝聚在一起。在微軟公司，比爾•蓋茨對員工說，感謝大家，沒有你們就不會有微軟的今天，我要讓你們都成百萬富翁，我掙的我個人不要，我要成立慈善基金會，用來幫助窮人。如果你是這樣一個企業(yè)的員工，你會如何看待你正在從事的工作呢？

　　最近阿里巴巴集團新浪官方微博發(fā)布一條消息：

　　“快樂工作認真生活，讓員工及家人享受到公司成長的回報，阿里集團將：1、提供30億無息貸款開展‘ihome’計劃，幫服務兩年以上滿足相關(guān)條件的大陸員工置業(yè)；2、投入5億設教育基金，以共同辦學和與已有學校合作方式幫員工解決子女學前和小學教育問題；3、向基層員工發(fā)放一次性物價和子女教育補貼，緩解物價壓力?！?/P>

　　這一消息引起網(wǎng)絡熱議，人們對阿里巴巴集團的員工羨慕不已。阿里巴巴集團所做的，就是將全面薪酬理念變成現(xiàn)實。

　　報酬誘因要與公司戰(zhàn)略相一致

　　企業(yè)不管付給員工什么，都應該有一個理由。付得對不對，就看這個理由站不站得住腳。有一位老板問我要不要給員工持股，我問他你為什么要給員工持股，他說這不是時髦嗎。進一步溝通后，我發(fā)現(xiàn)他的本意是想借助股份留住核心員工。為什么擔心這些核心員工跳槽呢？老板有錢但沒有技術(shù)，員工有技術(shù)但沒有錢，兩者契合才是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的根本。

　　如果是這樣，員工持股問題就已轉(zhuǎn)化為留住員工問題，及如何降低企業(yè)發(fā)展對少數(shù)員工依賴的問題。反過來，留住員工不僅僅是通過員工持股就能解決的。影響員工流動的因素很多，薪酬僅僅是其中一個，應具體問題具體分析。

　　如果想通過股權(quán)來留住員工，那也要對員工進行分類分析。我跟這位老板說，企業(yè)員工可以分為三類。一類是核心員工。由于各種原因，企業(yè)發(fā)展就是離不開這些員工；他們一離開，企業(yè)就大傷元氣、甚至破產(chǎn)。這類員工跟你的關(guān)系不是雇傭關(guān)系，而是合伙人關(guān)系，只不過是你出資金，他出智力。他未來一旦有資金，就可以離開你，而你卻離不開他。這時你應將企業(yè)的一部分給他，你們成為合伙人。

　　另一類是骨干員工。企業(yè)的正常運營依靠他們。他們未來可能會成為核心員工，也可能退化為一般員工。目前他們離開雖然對企業(yè)有損害，但不會傷筋動骨。對待他們，企業(yè)是努力留住，并給予培養(yǎng)。然而，一旦企業(yè)發(fā)展速度低于個人成長速度，他們就會跳槽。因此，企業(yè)對待方法有兩個：一是提高他們流動的成本，比如增加他們薪酬福利中未來有條件收入所占的比重，比如給予所謂期權(quán)，用未來遠景、目標來激勵他們。二是將繼任人的培養(yǎng)作為他們的工作職責之一，國外公司通常很重視管理者對自己的“后備干部”的培養(yǎng)。

　　第三類是臨時性員工。一種情況是那些在勞動力市場上容易招聘到的人，不需要企業(yè)自己花功夫培養(yǎng)，其工作績效依賴于工作流程和勞動設備與工具的人。另一種情況是出于團體動力學發(fā)展、組織變革的要求，需要被動流動的人，比如研發(fā)部門每年就應有一定比例人員的流進流出（不一定流出企業(yè)，也可以流到企業(yè)其他部門）。對于這類員工，企業(yè)就不必采取諸如“為了調(diào)動保姆工作積極性，將房屋產(chǎn)權(quán)一部分劃給她”的辦法。

　　報酬和福利、服務的誘因，通常很多，比如工資部分就有基于崗位的工資、基于績效的工資、基于能力的工資、基于知識的工資等。不同的誘因?qū)е碌慕Y(jié)果，常常是不同的，或者對于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)可能是一致的，也可能是不一致的。

　　舉一個顯而易見的例子。有兩個國家足球隊，A國家足球隊隊員年收入200萬元人民幣，5年收入1000萬元人民幣；B國家足球隊隊員年收入2萬元人民幣，5年收入10萬元人民幣。如果能夠進入世界杯比賽，兩個國家都獎勵每個隊員500萬元人民幣。請問，哪個國家的隊員愿意將更多的時間、心思用于訓練？我用這個問題問過很多企業(yè)家和MBA學員，幾乎所有的人都回答說，B國家足球隊。

　　為什么呢？原因很簡單。A國家足球隊的收入與能不能進入世界杯比賽沒有關(guān)系，而與是不是球隊成員有關(guān)系，因此，他們會將更多的時間、精力和金錢用于維護與能夠決定他們隊員身份的官員之間的關(guān)系，排擠比自己用功的人。他們還會把足球踢不好歸咎于沒有良好環(huán)境、沒有形成足球文化、收入相比于歐美還很低、不能“高薪養(yǎng)廉”等等很多理由。結(jié)果是A國家足球隊從來就沒有進入世界杯比賽。B國家足球隊，基本收入很低，但業(yè)績收入很高，大家都希望踢好球，結(jié)果是每次都能進入世界杯比賽。

　　這種情況在很多企業(yè)同樣存在。有些部門的員工就像A國家足球隊，收入很高，但業(yè)余時間很少把心思放在工作上，還成天講“太累”、抱怨企業(yè)的各種不足，為自己業(yè)績不好找托詞。由此可見，員工用手工作，還是用心工作，報酬誘因影響很大。

　　員工薪酬要與企業(yè)戰(zhàn)略相一致，還有另外一層意思：就是不要過于強調(diào)薪酬的“外部公平”。之所以特地指出這一點，是因為很多企業(yè)制定薪酬制度，老是說“看人家企業(yè)如何”，而忽視企業(yè)自身戰(zhàn)略的需要。

　　1996年，一個碩士畢業(yè)生到華為公司工作，月收入大約有5000元，而這個優(yōu)秀研究生如去其他企業(yè)，月收入當時市場水平大概在2000元左右。顯然，華為如果是用3000-4000元/月，同樣可以招聘到這樣的員工。正是因為華為的這種薪酬戰(zhàn)略，使它在吸引中國一流人才上不輸于當時炙手可熱的外企。

　　打造有效的薪酬管理制度

　　再好的薪酬理念，再好的用人哲學，制度設計和貫徹得不好，也不能產(chǎn)生好的結(jié)果。

　　薪酬溝通

　　企業(yè)關(guān)于薪酬的信息要透明，溝通要清晰，在操作過程中有承諾要兌現(xiàn)。

　　某國際連鎖企業(yè)從十余年前進入中國起，一直沒有第13個月工資（俗稱13薪）的操作，但公司發(fā)現(xiàn)13薪的操作在中國越來越普遍。該公司研究決定支付員工13薪。但在討論過程中，門店持續(xù)在國內(nèi)遍地開花，新員工陸續(xù)上崗。集團政策未定時，新店新員工的薪資訂立，是按沒有13薪計算的。2009年底13薪政策正式批準，并在全國各門店進行推廣操作，包括和員工的正式溝通。

　　照理說，這是一件好事。某新店人力資源部負責人也如此覺得。在入職前和他交流的總部人員曾反復提示該企業(yè)沒有13薪，而他原先供職的企業(yè)有13薪，所以在入職后意外拿到13薪，他覺得很開心，自然也很欣喜地按總部要求和經(jīng)理層溝通具體操作。

　　意外的是，在溝通現(xiàn)場，有幾位經(jīng)理提出在入職前他們不知道該企業(yè)沒有13薪，而他們原先供職的企業(yè)都有13薪。他們認為13薪“原本是應得的”，沒說清楚“簡直就是欺騙”，有了也“不值得大張旗鼓地宣揚”。

　　一件原本很好的事，變成如此尷尬一幕。究其原因，在于招聘之初，這些細節(jié)問題沒說清楚。[NextPage]

　　薪酬設計個性化

　　企業(yè)的薪酬設計要個性化，否則千人一面，缺少對員工的激勵效果，有時甚至好心辦壞事。

　　某五星級酒店高層為感謝廣大員工一年來的工作，特讓人力資源部準備一項福利：為每位員工準備一張當?shù)馗邫n商場購物卡，卡內(nèi)金額比往常翻一倍。酒店高層本以為員工會喜歡，卻收到很多抱怨。有的員工說：“商場里面的衣服我舍不得買，里面超市也盡是些進口的東西，貴得要命。看著金額翻了一倍，我能買到的東西還不如去年多?！庇械膯T工說：“給超市的卡多好啊，我們領(lǐng)導不會是拿了人家的回扣吧？”有的員工甚至到商場要求退卡，引起圍觀，差點爆料到電視臺。

　　薪酬設計必須科學，合法為先，人性隨后

　　某國際化餐飲企業(yè)開業(yè)初，參照國外分支機構(gòu)操作，員工夜班費大大高于國家法定標準，中餐廳員工還有兩頭班津貼。幾年下來，中餐廳生意不溫不火，員工對于額外的兩頭班津貼也習以為常。

　　為了平衡福利開支，企業(yè)對夜班費按照法定標準進行調(diào)整，同時取消兩頭班津貼。結(jié)果是中餐廳十幾名年輕員工一起到人力資源部表達不滿。人力資源部負責人耐心細致地做解釋，懇請理解企業(yè)的苦衷。員工較為平靜地散去，但內(nèi)心深處還是“意難平”。隨后幾個月內(nèi)，中餐廳陸續(xù)流失好幾名優(yōu)秀員工。

　　從企業(yè)帳面看，短期成本節(jié)約是明顯的，但考慮到優(yōu)秀員工流失帶來的成本損失、員工喪失干勁對服務造成的傷害等，可以說得不償失。

　　所以，在設計薪酬之初，一定要充分考慮從長遠發(fā)展企業(yè)能否承擔一些“花哨”項目。一些福利項目既成事實，調(diào)整時要慎之又慎。因為那時員工的感覺就是“你是把錢從我的口袋里拿走”。

　　員工入職前就與員工統(tǒng)一關(guān)于全面薪酬的概念，避免日后的糾纏

　　作為全球最大的家具及家居用品零售商，宜家家居的經(jīng)營業(yè)務遍及全球幾十個國家和地區(qū)，超過12萬名員工。宜家全球采用的就是全面薪酬戰(zhàn)略。其制定過程如圖2所示。宜家的全面薪酬包括以下幾個部分：

　　（1）薪資，主要指現(xiàn)金形式,包括合同約定的固定工資、13薪、現(xiàn)金補貼和獎金；

　?。?）福利，指非現(xiàn)金部分，包括法律規(guī)定的各項保險和假期、員工折扣、人身保險和覆蓋配偶和子女的醫(yī)療保險、住院假等多種人性化的假期；

　?。?）學習與發(fā)展機會。員工入職后有明確的學習階梯和職業(yè)發(fā)展機會，每年都會在全球和中國區(qū)以及門店層面選拔高潛質(zhì)人才；

　?。?）工作環(huán)境。去過宜家員工區(qū)域的人都會感嘆宜家員工的幸福程度；

　?。?）宜家的文化與價值觀。宜家是一家強文化的公司，它的企業(yè)文化和價值觀是宜家開展很多活動的本源，也激勵著無數(shù)的宜家人每天充滿熱情地工作。

　　宜家在全球有自己明確的薪酬福利定位。薪資方面，宜家把自己定位在零售業(yè)市場的五十分位，而福利方面則定位在比照跨國公司中的五十分位（相對而言，零售業(yè)的福利較少，而跨國公司的福利較為豐厚）。

　　宜家通過與知名咨詢公司美世(Mercer)簽訂合約，獲得國際通行的職位評估方法IPE(InternationalPositionEvaluation)體系的使用權(quán)，以及參與和分享年度薪酬調(diào)查的權(quán)利。薪酬調(diào)查結(jié)果，使宜家可以比對自己關(guān)注的公司和行業(yè)的操作，為下一次的薪資調(diào)整采取預防性準備，保證自己的薪酬實踐與公司戰(zhàn)略定位的期望吻合。

　　把雇員當成薪酬的客戶

　　個性化薪酬，是以員工為中心，將企業(yè)需求與員工需求相結(jié)合。企業(yè)在員工充分參與基礎上，建立每個員工不同的薪酬組合，并隨他們的興趣愛好和需求變化，定期做出相應調(diào)整。每個員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合。1990年，埃德•勞勒(EdwardE．Lawler)在《戰(zhàn)略性薪酬：企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬體系相結(jié)合》一書中，提出一個重要理念，從雇主為中心轉(zhuǎn)變?yōu)楣蛦T為中心，雇員從一個薪水接收者轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻簟?/P>

　　不同雇員處于不同的生活階段，有不同的需求；一刀切的激勵機制，不能產(chǎn)生最佳效果。最好的方式是把雇員當顧客，實行雇員薪酬方案定制化，根據(jù)雇員不同需求來安排各種薪酬成分，一個員工對應一個薪酬組合。比如某員工小孩剛上一年級，家中無人幫忙照料，她可能需要下午三點以后在家辦公；某員工不需要補充醫(yī)療保險（因為她配偶的保險已將她包括在內(nèi)），她就可以把這份薪酬轉(zhuǎn)換到其他方式上去

　　總之，定制化薪酬方案，不僅滿足員工的差異化需求，也會提高員工滿意度。當然在操作過程中，也會大大增加人力資源部管理成本，少數(shù)人群參加的某些活動可能產(chǎn)生一些不經(jīng)濟。正是由于這種原因，國內(nèi)目前此類操作還處于很原始的階段，大多數(shù)公司也還剛剛開始嘗試諸如補充保險之類的分項操作。

　　最近德勤針對“80后”員工進行了一項調(diào)查，結(jié)果顯示青年員工對企業(yè)所倡導的價值觀“責任、奉獻、收益”認同度很低，而他們更認同的價值觀是“成長、收益、快樂”。相對于企業(yè)單向強調(diào)忠誠和感恩，“雙向忠誠”應該是更公平，也更得人心的。

　　在經(jīng)濟飛速發(fā)展、人人都喊“壓力大”的今天，企業(yè)需要為員工更人性化地提供員工需要的東西，幫助員工實現(xiàn)“工作與生活的平衡”，才能更快地吸引到人才，讓人才更努力地工作，也讓人才盡可能長久一點地為企業(yè)服務。