如果你是那種總是自然而然掌控一切，宣布一切的老板——無論面對的是什么樣的情況——那么你就應(yīng)該讀一讀這篇文章。

    我曾經(jīng)在臺下和一位Nascar車手以及他的公關(guān)助理站在一起。他正準(zhǔn)備要登臺和大約2500名熱情的粉絲進行一個問答環(huán)節(jié)。

    你可能會問在問答環(huán)節(jié)，主辦者為什么要出現(xiàn)？一個原因是因為粉絲們喜歡這種互動。第二個原因是他不需要做準(zhǔn)備。他只需要回答那些他已經(jīng)千百次回答過的老問題就可以了。對于他來說，完全實現(xiàn)了投入最小化，而產(chǎn)出卻達到了最大化。

    當(dāng)他的名字被念出來的時候，他用胳膊肘捅了捅我，說：“嗨，你為什么不代替我去呢？”他笑著開玩笑，同時沉浸在雷鳴般的掌聲里。

    他的公關(guān)人員靠在我耳邊大喊大叫地說，“你知道……這個主意并不算太壞，如果你到那里去，你至少會得到一個問題?！?BR>
    我說，“是嗎？”

    她笑著說，“當(dāng)然啦：你（這里是一個關(guān)于生育行為的庸俗的詞）到底是誰？”

    這是個好問題，如果修改一下這個問題的措辭，就變成了一個你應(yīng)當(dāng)常常問自己的問題。

    想想那些你召集的會議，你做的演示，你負責(zé)的面試或者你宣布的消息：你是說這些話的適當(dāng)?shù)娜诉x嗎？

    如果你的回答是這樣的，“當(dāng)然啦，因為是我在負責(zé)嘛?！蹦敲茨愕拇鸢赋３清e的。即使你沒有意識到這一點，我敢保證你的聽眾們的心里一定也是這樣認為的。

    應(yīng)該讓誰來發(fā)言？下面是如何決定發(fā)言人的原則：

    如果是好消息，那么發(fā)言人永遠不應(yīng)該是你。

    好吧，也許你確實干了所有的工作。也許你確實克服了所有的障礙。也許如果沒有你，這個高績效的團隊就什么都不是。也許你確實是那個英雄。

    這都沒關(guān)系。讓別人來享受這份榮耀吧。挑選一個在這件事情中扮演了重要角色的核心的下屬。挑選一個能夠通過一次漂亮的公眾亮相提振信心的人。每個人都知道是你在負責(zé)，所以通過其他人來慶祝你們的成就吧。

    站在后臺，讓你的員工大放異彩吧。

    如果你碰巧讀到了這篇文章，但是你并不是公司的老板，那么你應(yīng)該竭盡全力地阻止在企業(yè)內(nèi)部食物鏈中更高級別的人宣布好消息，特別是當(dāng)這個人并沒有直接參與這件事的情況下，更應(yīng)該如此。

    否則，你的團隊的努力在別人的眼中就會貶值，更糟糕的是，這些努力在團隊成員自己的眼中也會貶值。

    如果有壞消息，那么一定是你來宣布。

    是因為某一家供應(yīng)商犯了錯，還是一個主要的投資者撤出，或者是因為某些超出你控制范圍的力量給你的公司造成了負面影響，究竟是什么原因，一點也不重要。

    如果你是在負責(zé)，你必須始終負責(zé)告訴大家壞消息。對于你的員工、你的團隊、你的客戶和顧客來說，你就是公司。支持你的合作伙伴的決定，即使你在私下里并不贊同這些決定。

    問尖銳的問題。承擔(dān)責(zé)任。如果你希望你的員工表現(xiàn)出什么樣的行為，你就應(yīng)該以身作則。

    如果沒有消息，那么就不應(yīng)該有人發(fā)言。

    每個人都痛恨無用的會議——當(dāng)然，除非他們自己就是召集會議的人。每個人都痛恨這樣的會議開場，“我知道這件事我們沒什么好說的，但是我仍然認為我們坐在一起討論一下……是非常重要的?！?BR>
    我曾經(jīng)在一個長期項目中工作，這個項目每周都計劃了四次長度以小時計的會議。無論情況如何，我們每周都要開這么多次會，僅僅是因為團隊領(lǐng)導(dǎo)覺得我們需要“養(yǎng)成參與定期會議的習(xí)慣?！?BR>
    本著養(yǎng)成習(xí)慣的精神，我決定培養(yǎng)我自己的習(xí)慣：我準(zhǔn)時參加會議，但是總是會被在中途叫走。（對于那些在這些會議中把我叫出來處理“緊急事情”的人，謝謝你們?。?BR>
    如果會議不會產(chǎn)生決策結(jié)論或者計劃或者行動，那么取消它。讓你的員工做一些有意義的其他工作吧。這樣，下一次你就會有開會的理由了。

    總是花點時間挑選適當(dāng)?shù)娜藖戆l(fā)言。永遠不要想當(dāng)然地認為那個適當(dāng)?shù)娜司褪悄?。說的內(nèi)容當(dāng)然很重要，但是由誰來說對于那些最重要的人——你的員工來說差別就很大了。