標桿管理建立差異化優(yōu)勢
目前，標桿管理已成為公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段，被90%的500強企業(yè)所采用。但是，多數(shù)企業(yè)在進行標桿管理的時候，往往會選定行業(yè)內(nèi)與自己業(yè)務(wù)相近的一家或多家企業(yè)作為標桿學(xué)習(xí)的對象，將企業(yè)自身的關(guān)鍵績效指標（多為財務(wù)和運營指標）與標桿企業(yè)相比較，找到存在的差距，通過制定相應(yīng)的措施來提升企業(yè)的績效。這是一種常見的標桿管理的做法。
這種做法的確會對提升企業(yè)績效有一定的作用，但也面臨著兩方面的問題，一方面是，你是否選對了合適的標桿學(xué)習(xí)對象？你選擇什么樣的標桿企業(yè)，就會有什么樣的學(xué)習(xí)結(jié)果。當你選擇同行業(yè)內(nèi)一家或多家優(yōu)秀企業(yè)作為標桿，特別是選擇競爭對手時，實際上你的企業(yè)無意中成為了市場的跟隨者。因為標桿管理從學(xué)習(xí)到方案應(yīng)用需要經(jīng)過10－14個月的時間，這意味著你通過10-14個月的艱苦努力后，達到的只是標桿企業(yè)一年前的水平，雖然你的業(yè)績提高了，但是你依然是市場中的跟隨者而不是挑戰(zhàn)者或領(lǐng)導(dǎo)者，依然無法超越你的競爭對手。
另一方面是，獲取同行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)很難。特別是同行業(yè)競爭對手的關(guān)鍵數(shù)據(jù)獲得的可能性更低，企業(yè)往往要花較多的時間在收集標桿企業(yè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)方面，這種收集競爭對手資料的行為還面臨著諸多的法律風(fēng)險和商業(yè)道德問題，而標桿管理真正需要花費時間的是在方案的應(yīng)用，而不是數(shù)據(jù)收集。
創(chuàng)新是標桿管理的真正內(nèi)涵
既然標桿管理不是簡單的模仿和學(xué)習(xí)，那么它真正的內(nèi)涵又是什么呢？
正如戰(zhàn)略的目的是為了創(chuàng)新一樣，標桿管理的真正內(nèi)涵就是創(chuàng)新。在本行業(yè)內(nèi)進行標桿管理，不大可能發(fā)現(xiàn)具有突破性的理念。要有所創(chuàng)新，必須打破傳統(tǒng)的思維定式，這意味著到你的行業(yè)之外尋找標桿企業(yè)。實際上，你的視野脫離你的行業(yè)和公司越遠，就越有可能取得突破性的進展。這種跳出圈子進行標桿管理的方法，不僅讓你具有迎接競爭的能力，而且讓你的競爭力得到跳躍式的提高，能夠讓你的企業(yè)形成差異化的競爭優(yōu)勢，成為行業(yè)的挑戰(zhàn)者或領(lǐng)導(dǎo)者。下面的案例就足以說明這一點。
在1992年的市場調(diào)查中，美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部（NAM&R）詢問了加油站的4,000位顧客"什么對他們是重要的"，結(jié)果得到了一個令人震驚的數(shù)據(jù)：僅有20%的被調(diào)查者認為價格是最重要的，其余的80%一致想要三樣?xùn)|西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)、以及對他們的消費忠誠予以認可。
根據(jù)這一發(fā)現(xiàn)，美孚開始考慮如何改造它遍布全美的8,000個加油站，討論的結(jié)果是實施標桿管理。公司由不同部門人員組建了3個團隊，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名。速度小組找到了Penske，它在Indy 500賽車比賽中以快捷方便的加油服務(wù)而聞名。速度小組仔細觀察了Penske如何為通過快速通道的賽車加油：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。
微笑小組考察了美國麗嘉-卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認為，美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標。
安撫小組到美國著名的家具賣場——家得寶，去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為是公司里最無足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。
美孚提煉了他們的研究結(jié)果，并形成了新的加油站概念——Friendly service（"友好服務(wù)"）。美孚在弗羅里達州的80個服務(wù)站開展了這一試驗。"友好服務(wù)"與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠的微笑與問候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的售貨員那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進站外的特設(shè)的快速通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。美孚公司由總部人員和一線人員組成了一個實施團隊，花了9個月的時間構(gòu)建和測試維持友好服務(wù)的系統(tǒng)。"友好服務(wù)"的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了10%。1997年，"友好服務(wù)"更是擴展到公司所有的8,000個服務(wù)站。
美孚標桿管理的基本經(jīng)驗
美孚標桿管理的成功，是因為他們能夠突破傳統(tǒng)的思維定式，到與自己完全不同的行業(yè)中學(xué)習(xí)，快速地借鑒標桿企業(yè)的最佳實踐。這樣不僅可以降低標桿學(xué)習(xí)的成本，而且還能通過標桿學(xué)習(xí)達到創(chuàng)新的目的。這個經(jīng)典案例，有以下兩點值得借鑒：
標桿管理要與公司競爭戰(zhàn)略保持一致 1992年，美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部作為年營業(yè)額150億美元的美孚石油公司的北美分公司，在盈利水平上卻是該行業(yè)的幾個大公司中最低的一個。為了改變這一現(xiàn)狀，公司成立了新的管理團隊，他們強調(diào)以客戶為中心，采用低成本和差異化的競爭戰(zhàn)略，并引入平衡計分卡進行新戰(zhàn)略的傳達和管理。
每一個企業(yè)，每一個品牌，如果能夠長久立足于市場，那么它一定是有了它的“核心消費人群”，即“支持者”。正因為有了核心消費人群，企業(yè)與品牌才有了青春與生命，才有了熠熠生輝的光澤。那么，核心消費人群是如何形成的？核心消費人群的營銷又如何去做呢？
俗話說：“人以類聚，物以群分”。在今天信息高效率的時代，文化的交流和溝通極易形成相同的觀點和認識，這便構(gòu)成了不同的“人群”形成的意識基礎(chǔ)。傳統(tǒng)意義上以形相聚的人群提升為以神相合的人群。當企業(yè)或品牌以文化的征服力量使人們成為不同價值主張的附庸時，所投射出的消費征候形成了一個又一個不同的消費族群；某一族群中的部分人與產(chǎn)品所傳遞的價值觀相吻合，并通過消費行為與產(chǎn)品和品牌建立的關(guān)聯(lián)便形成了該企業(yè)或品牌的核心消費人群。也就是說，核心消費人群的兩大關(guān)鍵在于價值觀統(tǒng)消費行為統(tǒng)一。
核心消費人群對于企業(yè)和品牌的意義非常重大，形成了核心消費人群意味著擁有了發(fā)展的基礎(chǔ)和未來。擁有了核心消費人群意味著擁有了價值觀擴大影響的圓心。我們經(jīng)常說企業(yè)和品牌應(yīng)當有一個根據(jù)地市場，但事實上核心消費人群才是沒有領(lǐng)域的根據(jù)地。這就像中國革命史上偉大的長征，紅色思想的種子已經(jīng)播下，遠離了物質(zhì)屬性的根據(jù)地一樣能夠讓精神領(lǐng)域里的革命烈火熊熊燃燒。
“人群定位法”可能失靈
放眼當今成功的品牌，哪一個不是“群”的象征；例如耐克的“just do it”和它所倡導(dǎo)的運動精神便征服了一個人群，久而久之，耐克的核心消費人群形成了，這個品牌也就
成為了一個人群的象征。而這種對一個人群的象征又具有文化的惟一性，哪怕是同一產(chǎn)品
領(lǐng)域中那么一點點的不同；例如同樣是面向年輕人的可口可樂與百事可樂。
但是對于核心消費人群的理解誤區(qū)頗多，有些人往往認為是可以通過人群定位來解決的問題，事實上并非如此。
第一：人群定位是主觀的、單向的指定，而核心消費群卻是雙向認同的結(jié)晶，是客觀選擇的結(jié)果。這種客觀選擇的決定權(quán)更多時候在消費者手中，品牌與消費者的對接只有建立在這種雙向的基礎(chǔ)之上才能更加穩(wěn)定。
第二：人群定位是決策性的判斷，而核心消費人群需要經(jīng)過時間的考驗和沉淀。當一個品牌鎖定了自己的核心消費群之后，如果不能夠長期堅持建立在品牌與消費者之間的共識，核心消費群必然會慢慢消逝。而能夠堅持的品牌則會成為真正的品牌。
第三：人群定位可能是有失偏頗的，但核心消費人群卻是因主動地選擇而顯得正確無比。所以，再精準的人群定位也很難一次觸摸到核心消費人群。一個品牌要形成自己的核心消費群必須要經(jīng)過反復(fù)的錘煉和篩選才能完成。
企業(yè)“征服人”與“適應(yīng)人”
那么，企業(yè)應(yīng)當如何找到自己的核心消費群呢？
佛家說：心中有佛，眼中有佛；你有什么樣的價值觀，決定了你是一個什么樣的人，什么樣的人做的產(chǎn)品就應(yīng)該是什么樣，自然而然地就會賣給具有此價值觀的人。這是一個簡單又樸素的邏輯，可能顯得太過于單純。但事實上本質(zhì)就是這樣。一個企業(yè)要擁有自己的核心消費群無非是創(chuàng)造價值主張“征服人”，尋找價值主張“適應(yīng)人”。當企業(yè)或品牌把這種價值主張翻譯成一種符號和形式之后便點點滴滴地形成了獨特的文化基因。例如：M-zone 人。
我們說，價值主張是“核心消費人群”形成的原點。例如在酒水行業(yè)中，就不乏各種各樣價值觀與文化主張。像著名的“酒逢知己千杯少，話不投機半句多”講了酒是情感溝通的載體；“袖里乾坤大，壺中日月長”講了酒是思想升華的靈媒；具有價值觀主張的酒品牌很自然地形成了自我的核心消費人群。例如“國酒茅臺”其價值觀傾向于一種人生的位置感，其核心消費人群認同的是自我人生的高度，即權(quán)利與地位；又如“水井坊”，其價值觀傾向于人生的高雅品位，其核心消費人群以“高尚生活元素”的象征作為人生“追求”的印證；可以說，酒類產(chǎn)品最應(yīng)該在精神領(lǐng)域中找到屬于自己的價值主張，從而通過某種表達方式引領(lǐng)一個人群，進而形成企業(yè)和品牌的核心消費人群。
關(guān)注核心消費人群營銷所應(yīng)當注意的是，核心消費人群的關(guān)鍵性地位不容置疑，因此，企業(yè)和品牌要做到幾個方面的堅持。 [NextPage]
第一：價值觀要堅持。往往有些企業(yè)隨波逐流，今天唱這出，明天唱那出，這種行為不僅讓消費者深感迷惑，甚至讓企業(yè)自身不知道應(yīng)該堅持什么。久而久之，企業(yè)失去了發(fā)展的前景，品牌失去了定性的契機，更不用說核心消費者的形成。
第二：核心表現(xiàn)要堅持。往往有些企業(yè)對自己的各類表現(xiàn)沒信心或者審美疲勞，其實這是很不利的行為。今天換標志，明天換設(shè)計，后天換廣告語，再后來把整個品牌系統(tǒng)都要重做一遍。這樣的行為既耗費財力和精力，又會流失大量的忠實消費者，可謂得不償失。其實，一個品牌只要將核心表現(xiàn)堅持住，消費者必將給予最大的支持。
第三：行為方式要堅持。往往有些企業(yè)的價值觀是抄來的或者道聽途說的，由于思想不堅定，延伸出來的行為就走了樣，導(dǎo)致表里不一。換句話說就是：嘴上一個樣，行動又一樣。這種情形很難獲得消費者的信任，被懷疑的品牌遲早會走向末路，走向消亡。
正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，誰都想擁有“核心消費人群”以謀求更加長遠的發(fā)展，但是，思想不夠堅定，行動沒有堅持而偏偏要追尋“核心消費人群”的形成恐怕難以如愿，畢竟“核心消費人群”的形成并非一朝一夕的成果，而是長時間努力的所得。
人群重合很可怕嗎？
對于企業(yè)而言，今天的主力消費人群并非是核心消費人群；我們不必擔(dān)心“核心消費人群”的重合，因為每一個企業(yè)和品牌的誕生，其生來就與眾不同。同樣是在年輕人中所定核心消費群，耐克有just do it，阿迪達斯nothing is impossible，之所以越成長越與“他人”相似，其實是在被某種價值主張所征服。而且企業(yè)完全可以在一些行為方式上表現(xiàn)出差異化，避免重合帶來的趨同或淹沒。我們可以通過三個表達來完成。
第一：差異化表達。這種“差異”必須是在探尋到事物本質(zhì)之后尋求到的差異，而非存在于表象之上的差異。由此差異而衍生出的一切將帶著與生俱來的競爭力區(qū)隔消費群體，形成品牌的核心消費群。比如酒店行業(yè)，五星級酒店的核心本質(zhì)是舒適性與精神性的享受，而經(jīng)濟型酒店則是固定的快速消費品，其差異性基因完全不同，表達自然不同，核心消費群也決不相同。
第二：產(chǎn)品表達。產(chǎn)品是一個品牌所有精神屬性的載體，清晰而有效的產(chǎn)品表達能夠折射出這種內(nèi)在的品質(zhì)并與核心消費群的價值主張產(chǎn)生共鳴。這其中，表達的元素是多種多樣的，包括產(chǎn)品形態(tài)、包裝形態(tài)、視覺格調(diào)、展示氛圍等等。有一句話叫“藝術(shù)無邊界”，產(chǎn)品的表達是產(chǎn)品力的體現(xiàn)，更是核心消費群的關(guān)鍵性界定。
第三：位次表達。每一個品牌在競爭的群落中都會有自己特別的位置，往往品牌在
對這個位置判斷的時候會很沮喪，畢竟第一好像只有一名。但事實上，品牌的競爭不是
一次線性的賽跑，在不同指標的衡量下，即便核心消費群近似的品牌都有著不可替代的位置，例如肯德基是年輕消費者心目中的第一品牌，麥當勞則是孩子們心中的王者。不可否認的是他們都是快餐行業(yè)的第一。這就是犀利的位次表達，也是圈定核心消費群的表達。
每一次表達，都是主張的一次呈現(xiàn)，當這三種表達形成體系再假以時日，“核心消費人群”自然而然地便沉淀、生成。
在這個五彩繽紛的世界，假象的一側(cè)依舊是假象，真理的背后還是真理。最多彩生活的便是穿過迷霧、辨別真?zhèn)危诩姺敝姓业阶呦蜻h方的道路，企業(yè)要想建設(shè)真正的品牌需要看穿本質(zhì)，精心表達，努力堅持。
為改進質(zhì)量，不少企業(yè)全力以赴，使出了十八般武藝。怎奈員工卻常常置身事外，袖手旁觀，缺乏主人翁精神。然而，有一家公司卻另辟蹊徑，找到了解決這一問題的良方。
美國的ATC公司借鑒了通用電氣的“群策群力法”（workout），讓一線員工參與到質(zhì)量改進的舉措中來。在2001年到2002年的兩年里，實施的效果相當顯著，節(jié)約的成本累計超過350萬美元。ATC公司的經(jīng)驗告訴我們：要想使公司的業(yè)績跨上新臺階，讓一線員工投身到質(zhì)量改進中來才是上策。
負責(zé)質(zhì)量改進的員工如何才能幫助公司的CEO提升企業(yè)運營業(yè)績，而與此同時，又避免產(chǎn)生諸如六西格瑪之類的項目所必需的巨額開支呢？
面對這一難題，ATC公司做出了一個明智之舉-鼓勵員工更多地參與到公司的事務(wù)中來，而不僅僅是滿足于完成日常工作。為了讓員工更多地關(guān)心本職工作以外的事務(wù)，ATC從解決一線員工缺乏主人翁精神和改進的熱情這一問題入手。很多公司在改進質(zhì)量的過程中，常常都會忽視這個顯而易見的問題。在今天這樣一個商業(yè)環(huán)境不斷變化、員工忠誠度持續(xù)下降的情況下，這一問題就變得益發(fā)突出了。 
通過轉(zhuǎn)換有關(guān)質(zhì)量改進的思維方式和信賴一線員工，ATC公司成功地扭虧為盈；在客戶服務(wù)方面，落實了幾百處的改進措施；同時還使得七百多名員工更多地參與到公司事務(wù)中來，為解決公司所面臨的問題竭盡全力。更難得的是，ATC公司完成這一切費時頗短，而且只借助很少的外部咨詢服務(wù)。ATC的方法是將兩套工具結(jié)合起來使用——促進變革的工具和改進質(zhì)量的工具。
數(shù)十年來，ATC公司一直從事公共交通服務(wù)。公司員工超過6，000人，業(yè)務(wù)范圍覆蓋菲尼克斯、圣迭戈、亞特蘭大市郊以及拉斯維加斯。公司的業(yè)務(wù)包括公交系統(tǒng)（為學(xué)校、醫(yī)院和城市服務(wù)）和輔助公交系統(tǒng)（為殘疾人和老年乘客服務(wù)），每年運送乘客高達一億人次。
干這一行可不容易，因為運營利潤頗低。要想贏利的話，公司分散在各處的自主經(jīng)營的分支機構(gòu)就必須堅持不懈地將標準操作有效地落實到位。成功抑或失敗，一切都取決于員工的態(tài)度、技巧和對工作的投入。
由于和一家國際運輸服務(wù)公司進行了合并，ATC益發(fā)感到有必要加快質(zhì)量改進的步伐。公司也曾考慮過采用六西格瑪方案，但培訓(xùn)和咨詢服務(wù)的昂貴費用令囊中羞澀的ATC望而卻步。公司CEO吉姆·朗（Jim Long）認為需要采取一種全員參與的方法。他說：“運營成本中的絕大部分都由我們的一線員工直接控制。我們所要做的就是讓每個一線員工都將公司利潤放在心上，將他們的本職工作做得更好?！?
發(fā)動員工，群策群力
朗當初在Waste Management廢品處理公司首次接觸到一套改進質(zhì)量的方法——“群策群力法”（workout）?，F(xiàn)在，他建議ATC公司對該方法進行研究。群策群力法運用了一整套的工具和程序，而這些工具和程序都是基于一個快速變革的模型。該模型起初是由通用電氣的韋爾奇率先使用的。
對朗而言，這套方法的誘人之處在于以下三個特點：快速、簡單、以員工為中心。群策群力法的基本原則在于，堅信一線員工可以協(xié)助公司大大改進業(yè)績，其前提是他們擁有簡單的工具，能夠?qū)ψ约旱男袨樨撠?zé)，而管理層也能快速做出決策。
盡管負責(zé)質(zhì)量改進的副總裁同意朗的觀點，即他們必須讓員工直接參與到提升企業(yè)盈利能力的舉措中，但他仍然不無憂慮。首先，前車之鑒已經(jīng)使他領(lǐng)教到了這種大規(guī)模變革行動的消極面——簡言之，就是動靜大，收效小。
他的另一個擔(dān)憂源自他對ATC地區(qū)分支機構(gòu)的觀察。他說：“在我看來，放手讓各地的分支機構(gòu)去自主尋求節(jié)省開支和改進服務(wù)的方法，其結(jié)果是帶來更多的變數(shù)，造成更大的風(fēng)險。長久以來，組織在試圖改進質(zhì)量時都會遇到這個令人左右為難的問題：如何鼓勵地方分支機構(gòu)發(fā)揚主人翁精神，自主解決問題；而與此同時又對其進行足夠的控制，以避免因為對同一問題采取過多不同的解決方法而造成浪費？”
ATC的管理層針對不同的方案進行了研究，每套方案都運用不同的方法，所需的時間和咨詢服務(wù)各不相同，牽涉到的風(fēng)險也大小各異。公司最終采取了由Leap Technologies開發(fā)的"群策群力行動"系統(tǒng)，因為這套系統(tǒng)恰當?shù)貙⑺俣?、靈活性和控制結(jié)合在了一起。群策群力行動是一套快速改進系統(tǒng)，它綜合利用了領(lǐng)導(dǎo)力、小型員工團隊、嚴格的期限管理，以及一絲不茍的結(jié)果記錄程序。根據(jù)設(shè)計，這套方案應(yīng)該在60天內(nèi)見效，所以ATC認為在落實方案時，員工有足夠的時間對其進行測試、改進和進一步發(fā)展。
確認關(guān)鍵，制定方案
ATC設(shè)計了一個完整的計劃，在各個分支機構(gòu)部署小規(guī)模行動小組，尋求并落實提高利潤的方法。在部署行動小組之前，公司邀請所有的區(qū)域經(jīng)理參加為期兩天的領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)會議。 [NextPage]
ATC最終能夠獲得成功，該會議功不可沒。會議使每個人都認識到改革的必要性和采取行動的迫切性。要成功，就必須先統(tǒng)一內(nèi)部的認識。可惜的是，企業(yè)很容易就會忽視這一步驟，或是管理層只說不練，開空頭支票。
ATC將該會議作為一個碰頭會，將與會者召集到一起，確認企業(yè)盈利能力的一系列績效驅(qū)動因素，并按重要性排序。所謂績效驅(qū)動因素，指的是系統(tǒng)內(nèi)能夠?qū)娟P(guān)鍵目標產(chǎn)生重大影響的部分。在ATC公司，盈利能力的驅(qū)動因素包括路徑分析、人力安排、加班工時、零件庫存成本、預(yù)防性維護、出勤率、安全和事故。ATC根據(jù)見效速度來劃分這些因素的重要性，并研究哪些因素能夠做到既能提高利潤，又無需重大的時間和財力的投入。
ATC之所以根據(jù)見效速度來確定企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先關(guān)注哪些績效驅(qū)動因素，原因在于它需要借助快速的成效來贏得廣泛的支持并限制風(fēng)險。ATC的領(lǐng)導(dǎo)班子一致認為，最初的重點應(yīng)該鎖定在以下幾個方面：提高安全駕駛，減少事故和加班工時，改進預(yù)防性維護。至于其他的績效驅(qū)動因素則留待日后再議。
圍繞這些關(guān)鍵的績效驅(qū)動因素，領(lǐng)導(dǎo)班子再進一步細分成幾個小組。每一個小組需要針對某個績效驅(qū)動因素制定出一套最佳實踐方案。在制定控制成本、提高服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵措施時，公司希望每個小組都能達成共識。
ATC明白，這些“最佳實踐路線圖”并非最終的運營手段——它們其實并沒有真正經(jīng)過實踐的驗證，但它畢竟為公司啟動“更好、更快”的質(zhì)量改進項目提供了一個平臺。
一如原計劃，該項目將部署地方行動小組，但較之會前，項目的目標變得更明確了——落實在領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)會議上制定的最佳實踐路線圖。每個小組由一位地區(qū)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，此外還有五至六名員工。作為“行動標兵”，這些員工負責(zé)進行頭腦風(fēng)暴，并將出色的點子付諸行動。在最佳實踐路線圖的指導(dǎo)下，每個小組負責(zé)在當?shù)馗倪M一項驅(qū)動企業(yè)盈利績效提升的關(guān)鍵因素（這些因素出自在領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)會議上所制定出來的名單）。
在公司協(xié)調(diào)全球分支機構(gòu)的行動以期提高利潤的戰(zhàn)略當中，其關(guān)鍵在于平衡兩方面的關(guān)系-自上而下的指導(dǎo)和地方自行決斷的權(quán)力。管理層要求地方對自己的業(yè)績負責(zé)，鼓勵地方小組因地制宜地采用最佳實踐。結(jié)果，公司獲得了可喜的回報——員工應(yīng)對挑戰(zhàn)的積極性和創(chuàng)造性都大大提高了。
ATC的另一個成功秘訣是限定每個小組在60天之內(nèi)完成任務(wù)。Leap Technologies的研究表明，當組織依賴于一線的管理人員和員工來推動服務(wù)質(zhì)量的提升時，時間是一個大敵。它認為60天是個上限-超過60天，小組的干勁和工作質(zhì)量都會快速下滑。
著手實施，初戰(zhàn)告捷
2002年1月，ATC的第一批工作小組開始投入工作。在此之前，公司針對“群策群力60天流程”對小組領(lǐng)導(dǎo)進行了培訓(xùn)。公司還規(guī)定每個小組的發(fā)起人（通常是區(qū)域經(jīng)理）也必須參加培訓(xùn)。
培訓(xùn)為期一天半，它確保了一套專門用于小組改進工作質(zhì)量的流程得到普遍運用。這套流程也是群策群力行動系統(tǒng)的一部分。它就像一個百寶箱，擁有小組為完成任務(wù)所需要的一切工具——指南手冊、海報、工作安排表、記事貼和鋼筆。有了它，公司每周的小組會議都可以控制在90分鐘以內(nèi)。
公司還任命了10位小組教練，他們是流程經(jīng)理，還負責(zé)管理用來監(jiān)控項目進展和記錄結(jié)果的追蹤系統(tǒng)。這樣的先期投資再次確保了團隊的紀律和動力。僅僅幾周的時間，ATC 就見到了成效。以下是ATC采取的一些行動：
“安全衛(wèi)士”小組 該小組致力于降低每10萬英里行駛里程事故率，最終目的是減少由駕駛事故而引發(fā)的其他費用。造成這些費用的包括強制性藥品和酒精測試、改正不良行為的培訓(xùn)，以及駕駛員因為受傷或暫時被吊銷駕照而不能開工的時間。小組成員根據(jù)最佳實踐路線圖，采用頭腦風(fēng)暴的方式，對問題挖根溯源，尋求解決良方。
針對駕駛員在換班前不對車輛進行檢查這個問題，小組進行了深入剖析，最后設(shè)計并落實了一個名為“紅點”的激勵方案。在換班之前，每輛車上都有25到30個需要檢查的部位，而在這其中的某個部位會藏著一張小小的紅色貼紙。如果駕駛員在換班前對車輛進行檢查并發(fā)現(xiàn)了這張貼紙，他就會得到表彰并且可以參加隨后的抽獎，從而有可能獲得更大的獎勵。
由于實行了“紅點”方案和其他事故預(yù)防措施，僅在一個地區(qū)，每季度就可節(jié)約因事故造成的上萬美元的額外費用。ATC計劃在所有地區(qū)都推行這些措施，預(yù)計成本節(jié)約也將成倍增長。
預(yù)算小組 該小組的任務(wù)是減少加班費的開支。加班費是ATC最重要的可變成本，它像一個巨大的黑洞，無情地吞噬著公司的利潤。造成駕駛員拖拉延誤的原因不勝枚舉，其結(jié)果是在大多數(shù)情況下，公司不得不自己掏腰包，支付加班費。
小組運用最佳實踐路線圖，仔細研究車輛每日的行程來控制加班情況。小組力求找到更好的方法來控制造成延誤的原因，諸如車輛路線、加油方法、保養(yǎng)時間、駕駛員時間安排和報告的準確性。最終，小組制定了一套非常簡單的系統(tǒng)，對每輛車、每位駕駛員、每天的行車情況進行跟蹤。
以下是造成加班的一些主要原因：路線安排過滿；給車輛加油和清潔的時間安排不當；對于那些加班時間多得反常的駕駛員，缺少一線管理人員的監(jiān)督。小組制定并落實了六項行動計劃，以求根除這些問題。預(yù)計加班時間將會減少一半，并帶來28.5萬美元的成本節(jié)約。
總共有21個小組在60天的時間內(nèi)完成了項目。它們一共落實了141項旨在提高利潤的改進措施。通過增收節(jié)支，創(chuàng)造了180萬美元的利潤。