改善客服，人人有責
多年以來，許多顧問、學者和記者都想破解美國西南航空公司的成功之謎。他們想挖出那些埋在西南內(nèi)心深處、最可貴的、讓西南在商業(yè)上取得巨大成功的秘密。其實，我現(xiàn)在就能告訴你答案：是激情，是承諾，是對客戶服務非同一般的領悟構成了西南航空的生命密碼（DNA）。
這個生命密碼起源于Colleen Barrett，目前的總裁和COO。她對客戶服務的領悟超越了諸如鼓勵員工微笑著對客戶說：“祝您有快樂的一天！”那類平常意義上的客戶服務理念。
客戶服務被貫徹到西南的所有職能之中，原因是早在十年多之前，在剛剛步入快速成長階段時，公司就設立了客戶執(zhí)行副總裁的職位。這個職位是公司最有權力、最重要的職位之一。這個職位是西南的發(fā)明創(chuàng)造，公司的任何職能，只要和人打交道(不管這個人是內(nèi)部的還是外部的)，就都會被列入這個職位的管轄權限范圍之內(nèi)。這就意味著，人事部職能、客戶關系、市場營銷、政府事務、公司溝通等職能都在這個職位的管轄范圍之內(nèi)。
當你們認為你們公司首先是一個客戶服務公司時，飛機就變得次要起來，客戶服務就會成為公司日程上最重要的事。在西南，客戶服務絕對關系到每一個人。它被固化到了從產(chǎn)品開發(fā)起的每一個流程和系統(tǒng)當中，絕不僅限于“旅客運送”這一個環(huán)節(jié)。
這種對客戶服務的強調(diào)，在對HR提出特別挑戰(zhàn)的同時，也給了HR一個機會。如果你希望你們的雇員像對待上帝一樣對待客戶，那么就必須首先從公司自身做起，在客戶服務方面成為雇員的師表。雇員必須首先感受、體驗到什么是充滿敬意的、周到細致的貼心服務。聽到這里，大多數(shù)的HR從業(yè)人員也許會脫口而出：“哦，我知道了?！钡?，除非你真心實意、徹底地使客戶服務成為一種生活方式，否則，如果每日都把它當作負擔一樣背負著，那絕對會是一件很痛苦的事。但一旦你真心實意、徹底地把客戶服務作為一種生活方式，那么你們的商業(yè)就要起飛了。
客戶服務的理想可以從高層開始，但客戶服務的實踐一定開始于雇員。公司要首先向所有的雇員——不論他們屬于公司的哪一職能，演示自己的客戶服務理念。這會使人力資源部成為公司內(nèi)部最有影響力的客戶服務部門。人力資源部是使品牌承諾活起來的部門。
要確保一開始就雇請適合的人
雇請應該是整個公司的核心能力，雇請決策應當是HR的權力范圍（有一段時間，我們甚至讓乘客幫助我們面試空乘人員）。
每個人——不管屬于哪個職能，都必須要有強烈的客戶服務意識。有些公司認為，只有和客戶打交道的雇員才需要有這樣的要求和能力。這正是很多公司輸?shù)艨蛻舴崭偁幍陌Y結所在。實際上，組織中的每個人都以這樣或那樣的方式接觸著客戶。沒有人工作在真空里。
因此，在西南，我們要問每個被面試者一個共同的問題，以知道被面試者對待人和服務的態(tài)度。如果被面試者不能展示他們對自己在客戶服務供應鏈中的位置的理解，不管他們的專業(yè)知識和經(jīng)驗有多么豐富，也肯定不會被雇請。
在每一個培訓課程中都夾帶客戶服務的信息
每年年初，我們都要想出當年的客戶服務信息，我們把這一信息包含在每一個培訓課程之中(無論是技術工作培訓還是領導能力培訓)。
讓高潛力的雇員從客戶關系或其他需要接觸客戶的崗位做起
當雇員從該類職務做起，他們就能理解客戶的需要并對這些需求保持敏感，而且，他們以后整個的職業(yè)生涯中都會如此。他們從來都不會看不到真正的底線：讓客戶滿意。
我們實行的一個較為成功的計劃是讓有較強寫作能力的新雇員在客戶關系代表團隊中先工作幾年。他們的工作是回復客戶的來信。他們沒有成型的先例可供參考。我們要求他們對客戶的投訴或客戶關心的問題做徹底的調(diào)查，然后找出問題所在。
當他們完成這些工作后，他們就了解了每個部門，知道這些部門在如何運作，他們也認識了部門里的同事，知道了這些人每天所面對的問題。他們就幾乎可以到公司的任何一個部門開始他們的職業(yè)生涯。他們是人力資源部招募人員的很好來源，在所有的人中，他們最清楚優(yōu)秀的客戶服務人員所應具備的素質(zhì)和條件。[NextPage]
鼓勵后線員工和管理人員不時地與客戶面對面
有一些員工，他們的工作內(nèi)容并不包括面對公眾。要確保他們也有一些前線工作經(jīng)驗。
在西南，每一位管理人員，每季度都必須花一天時間來接觸客戶。有些人做售票員；有些人裝卸行李；有些人則在機票預訂中心工作。我的一天時間，可能在機組人員行程安排單位度過；或是作為售票員；或者是在HR的客戶服務中心度過，觀察我們HR的內(nèi)部客戶服務系統(tǒng)是如何運作的，這樣我也可以和我們部門的人員在一起。
在這些日子里，我了解到的關于HR工作的東西最多。有一次，我在羅得島州首府普羅維登斯賣票。我得知，有一個求職者遞交了簡歷，但卻沒有得到我們已收到簡歷的回音，因此詢問我們是否收到了他的簡歷。我的第一反應是，這不可能。我們的回應系統(tǒng)絕對不容褻瀆；每一個給西南寫信的人，不管是說什么事，都會得到回應。
于是我開始檢查我們部門的相關職能，我們部門的人信誓旦旦地說，絕對生成了回復明信片。這個流程當中，一定是有地方出了問題，但到底是哪兒呢？我們就追查這類明信片，最后，一直追到了郵件處理間，我們發(fā)現(xiàn)那個郵件處理人員竟然把這類明信片給扔了！這些明信片當然就不會被打上郵資、發(fā)出了，結果就造成了我們的客戶認為我們不屑于他們，認為自己遭到蔑視。
讓客戶知情
培訓你們的客戶，讓他們確切地了解你們的產(chǎn)品，知道他們可以從你們那里得到些什么。當你們的商業(yè)模式在前線的操作程序中有些東西容易被曲解、可能產(chǎn)生文化沖擊時，這一點顯得更為重要。
在航空業(yè)，航空公司往往靠自己的獨特風格或服務層次來區(qū)別自己，西南的隨便和風趣可能被認為過于隨便和風趣了。當我們在加利福尼亞開業(yè)時就遇到了這個問題。當時，我們得應對兩大挑戰(zhàn)：和西岸那些愿意支付高薪的雇主競爭，這使得雇請好員工變得非常困難；我們公司的策略并不是漸近式地進入加州，而是四面開花，這就要求我們一下子要雇請好多員工。
另外，起初，加利福尼亞的客戶并沒有接受我們。不對號入座，不供應餐點？對于那些習慣于享受機場停車及汽車美容服務的群體來講，這種服務就只意味著一件事，那就是“爛”。我們不得不做了額外的努力來推廣下列信息：我們不是不好，我們只是不一樣。我們的人很和善。你的旅程絕對會快樂、絕對劃得來。
在員工中打造服務英雄
這使我想起了一件事：一個翅膀變硬的兒子，只給了一點零錢，便把他坐在輪椅上的老母親趕出家門。正如墨菲定律Murphys Law is “If anything can go wrong,it will.”意思是，糟糕的事情總會發(fā)生，而它往往發(fā)生在我們最不希望它發(fā)生的時候。
就像描述的那樣，屋漏偏逢連夜雨，當時，壞天氣也來湊熱鬧，因此，所有的航班都遭到取消?？蓱z的老媽媽滯留在了機場。我們的一位登機口代理獲知了她的困境，于是自己掏錢（信任，相信西南百分百會補償給她）讓老人住進了賓館。第二天早晨，她將這位老媽媽送上飛機。
對這個登機口代理來講，這種情況可能會給她帶來很多麻煩、伴有很多風險，當然，花費也不菲，何況對方還不是?？汀５?，因為西南支持、鼓勵、賦予員工做正確的事的自由（不管成本和投資回報）——我們的員工能夠做一些他們心里（而不是政策手冊上寫的，他必須怎么做，甚至是不能怎么、怎么做）認為是對的和有意義的事。
我們的這位老媽媽乘客寫了一封非常感人的信，我們把它編入了《表揚信集錦》。這一集錦，我們一個月會編輯一本，并在全公司范圍內(nèi)發(fā)放。這個月度獎勵機制是我在西南期間的一個亮點。
留住客戶對每個公司來講都非常重要。因此，在客戶服務上，我們都需要員工多走那么幾步、多承擔一些風險、多做出一些犧牲來滿足客戶的需求——不管偏離現(xiàn)成的劇本多遠，我們都希望員工能夠這樣做。要盡力公開地表揚、宣傳這類行為，這是你留住你的第一客戶——你們的雇員——的最好方法。
銷售顧問尼科爾斯（Michelle Nichols）描述了她曾遇到的一個不會把握銷售時機的銷售人員。
對方和她同是去參加幼童軍家長集訓會的，對方還是一個小組長。當時她問他是做什么，他回答說是做銷售。她又問是銷售什么的，他說是復合材料之類的東西，然后說“這些非常復雜，一時半會跟你說不清”。尼科爾斯指出，他在這里至少犯了四個錯誤。
首先，他的話會讓人覺得他不是一個很聰明的人，因為他竟然不能準確、簡潔地解釋他的工作或公司。
其次，他的話也冒犯了尼科爾斯，因為他覺得他銷售的產(chǎn)品太復雜，“一時半會跟你說不清”。這樣說似乎是在貶低尼科爾斯的智商。
再次，他錯失了銷售時機。說不定尼科爾斯家中就有一家大企業(yè)，每年要購進的復合材料就達到幾百萬美元。
最后，他也沒有問尼科爾斯是干什么的，這也是一種看不起人的做法，也意味著他錯失了結交人脈的機會。
2008 年年初，全球飲料業(yè)巨頭可口可樂公司在中國大陸地區(qū)又重磅推出了一款非碳酸飲料——可口可樂“原葉”茶系列產(chǎn)品，包括“原葉”冰紅茶和“原葉”綠茶，據(jù)稱是專門針對中國消費者的口味研發(fā)，其獨特的銷售主張是采用100% 的真正茶葉泡制而成。有趣的是這并不是該公司第一次隆重推出茶飲料，算起來應該是第六次了。
早在上世紀90 年代中期，可口可樂就未雨綢繆，開始了茶飲料的研制計劃。先后于1998 年9 月推出“天與地”茶飲料；2001 年從日本引進了名為“嵐風”的日式蜂蜜茶飲料；2002 年可口可樂的“陽光”果茶和“雀巢冰爽茶”問世；2005 年推出“茶研工坊”再次出擊茶飲料市場。這五個茶飲料品牌的市場壽命均只有一到兩年的時間。更讓可口可樂感到很沒面子的是：它開創(chuàng)了中國茶飲料的市場，卻讓后來的競爭者“統(tǒng)一”和“康師傅”在這個舞臺上大展風采，自己還陷入了屢戰(zhàn)屢敗的怪圈。
對可口可樂來說，茶飲料目前絕對算不上主營業(yè)務。但從可口可樂對茶飲料這一非主要業(yè)務屢敗屢戰(zhàn)的執(zhí)著精神，我們可以意識到非主要業(yè)務也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。那么，可口可樂這樣的企業(yè)想拓展自己的非主要業(yè)務卻遭遇“五連敗”的戰(zhàn)績，這就為營銷界提出了一個新的課題：企業(yè)該如何營銷自己的非主要業(yè)務？
這里的“營銷”不同于普通意義的市場營銷，是基于戰(zhàn)略層面的思考。本文將從戰(zhàn)略、品牌和企業(yè)資源分配這幾個方面討論企業(yè)非主要業(yè)務的營銷?！ ?
非主要業(yè)務在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位
當一個企業(yè)在某個領域取得成功并發(fā)展到較大規(guī)模的時候，基本都會遇到產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的命題。有的是因為企業(yè)所在行業(yè)市場前景受限；有的是因為企業(yè)在一個領域內(nèi)長期處于相對穩(wěn)定的位置，為使積累的資金、技術、人力等資源發(fā)揮更大的效益；當然還有因為企業(yè)欲望的理性與非理性膨脹原因?？v觀當今全球知名的大型企業(yè)，已經(jīng)很難找到靠單一業(yè)務模式包打天下的現(xiàn)象，尤其在快速消費品行業(yè)，像人們熟知的可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華、安利等。
非主要業(yè)務是相對于企業(yè)支柱業(yè)務而言的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的非主要業(yè)務受企業(yè)本身和市場的關注度較低，企業(yè)界和營銷界就此討論的也很少。這很正常，就像奧運會比賽中獲得最多關注的永遠是拿金牌的明星。
但我們卻經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)年度報表顯示主要業(yè)務巨額虧損，挽救它的恰恰是非主要業(yè)務。另一方面，我們也經(jīng)常聽到一些企業(yè)被非主要業(yè)務拖累導致整體收益下降，不得不考慮出售旗下非主要業(yè)務，以便專攻主要業(yè)務。在多元化發(fā)展的歷史上，既有成功的案例，也有很多失敗的案例。
其實，企業(yè)是否多元化經(jīng)營本身無所謂對與錯。對大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營是它們迅速做大企業(yè)規(guī)模、抵御行業(yè)系統(tǒng)性風險的不二之選。從這個意義上講，企業(yè)的主要業(yè)務是企業(yè)賴以生存的基礎，而非主要業(yè)務則是企業(yè)的戰(zhàn)略儲備，經(jīng)過一段時間的培育，在主要業(yè)務難以增長的時候，非主要業(yè)務可以成為企業(yè)新的增長點。
成立于1968 年的英特爾公司，企業(yè)剛開始的主要業(yè)務是存儲器，十幾年后，英特爾意識到存儲器產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢不容樂觀。1985 年秋，英特爾決定投入到微處理器的開發(fā)研制中。經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉型，英特爾推出的386 微處理器，一舉激活市場。一個嶄新的、更為強大的微處理器帝國誕生了。386 的面世讓英特爾當年度就實現(xiàn)了29 億美元的銷售額，公司股票的市值增長了30％。
如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了多元化經(jīng)營為既定方針，那么接下來關鍵的問題在于如何開展多元化經(jīng)營，是橫向延伸跨行業(yè)發(fā)展還是在行業(yè)內(nèi)縱向延伸開發(fā)不同品類的新產(chǎn)品，同時要區(qū)分主要業(yè)務和非主要業(yè)務并采用適當?shù)牟呗誀I銷出去。[NextPage]
非主要業(yè)務的品牌定位
非主要業(yè)務的品牌定位是否正確，很大程度上決定該業(yè)務日后的發(fā)展命運。非主要業(yè)務的品牌策略一般有三種不同選擇，有的企業(yè)采取的是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌策略；有的企業(yè)采取的則是多元產(chǎn)業(yè)多品牌策略；還有一種叫主副品牌聯(lián)合應用。
海爾是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌的典型代表，無論是家電、電子、集成廚房等主要業(yè)務還是藥業(yè)、金融等非主要業(yè)務，使用的都是“海爾”品牌。百事則是多元業(yè)務多品牌戰(zhàn)略的典型代表，百事門下涉及多個產(chǎn)業(yè)品類，如飲料、餐廳、休閑食品等，每一個產(chǎn)業(yè)品類都有其獨立的品牌。
那么，非主要業(yè)務的品牌定位在什么情況下可以沿用主要業(yè)務的品牌？又在什么情況下采用獨立品牌呢？
我們知道，一個成功的品牌有其獨特的核心價值與鮮明的個性，甚至是一種文化的象征。就像可口可樂代表了典型的美國文化。一個企業(yè)中代表其主要業(yè)務的品牌的成功僅僅代表它在某一個領域或品類上的成功，而不代表它可以無限擴張。
如果非主要業(yè)務是主要業(yè)務的縱向延伸或行業(yè)細分，那沿用主要業(yè)務的品牌是順理成章的，也可以采用主副品牌的做法。這樣還可以為企業(yè)節(jié)省一筆不菲的推廣費用。就像海爾在家用電器和電子的所有業(yè)務都采用“海爾”品牌的做法是非常有效的。如果非主要業(yè)務和主要業(yè)務根本就不在一個行業(yè)內(nèi)并且要傳達給消費者的核心價值和個性根本不在一個層面上，那么非主要業(yè)務的品牌最好要走獨立品牌的路線。
娃哈哈品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領域時都取得了不俗的戰(zhàn)績。但是，娃哈哈延伸到兒童服裝市場就不同，服裝品類對消費者來說屬于炫耀品、裝飾品、是穿給別人看的；而碳酸飲料、茶飲料等都屬非炫耀品類，物美價廉最重要，是不會被別人注意到的。所以，娃哈哈在日常飲食類產(chǎn)品上進行品牌延伸并不會有太大的障礙，但在炫耀類產(chǎn)品上卻無法獲得成功。
剃須刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是寶潔公司( 現(xiàn)在即使都知道了也無所謂，因為吉列的剃須刀第一品牌形象已深入人心)。作為日化巨頭的寶潔，剃須刀領域顯然只是它的非主要業(yè)務，寶潔很清楚“寶潔”的品牌不會在剃須刀領域讓人產(chǎn)生很好的聯(lián)想，于是就用了“吉列”，讓其獨立發(fā)展，結果非常成功。
資源的合理分配對非主要業(yè)務的影響至關重要
很多企業(yè)在非主要業(yè)務方面的戰(zhàn)略是正確的，品牌定位也符合規(guī)律。但非主要業(yè)務始終沒有起色，勉強堅持了一兩年，企業(yè)管理層的耐性也達到了極限，遂停止該業(yè)務或不再進行投入，任其自生自滅了。因為是非主要業(yè)務，停掉它對企業(yè)來說倒也不至于傷筋動骨，最后得出結論，該業(yè)務沒有前途！這就是國內(nèi)一些企業(yè)對待非主營業(yè)務的心態(tài)，基本可以用“草率”來形容。
其實，如果企業(yè)像對待自己的主要業(yè)務一樣來對待非主要業(yè)務的話，在業(yè)務受挫時仔細分析原因，只要確認戰(zhàn)略方向沒有問題，那么很可能是資源分配上出了問題，嚴重制約了該業(yè)務的發(fā)展。
比如，我們經(jīng)常會聽到一些大型企業(yè)的非主要業(yè)務部門員工的抱怨：總部給我們的任務是主要業(yè)務部門的一半，但分配給我們的資源卻不到1/10，讓我們在市場投入中捉襟見肘，很多營銷計劃無法實施，更不用提發(fā)展壯大。
企業(yè)在非主要業(yè)務上馬之初，為鼓舞員工的士氣，都會雄心勃勃地高調(diào)宣稱其非主要業(yè)務的重要性和必要性，但在實際的企業(yè)資源分配上卻旗幟鮮明、壓倒一切地傾向于主要業(yè)務。導致非主要業(yè)務因為得不到應有的資源支持，在市場上缺乏競爭力，銷售不理想，進一步影響到員工士氣。
某大型企業(yè)有一個成立了多年的新產(chǎn)品事業(yè)部，負責企業(yè)幾個非主要業(yè)務的市場開發(fā)。幾年下來，沒有一個市場表現(xiàn)出色的。經(jīng)過調(diào)查得知原來這個部門只在新成立的當年得到企業(yè)的高度重視，管理、人力、財力等資源配置也充足，員工們也干勁十足。但好景不長，隨著該部門第一個新產(chǎn)品的市場銷售沒有達到管理層的預期目標，相比主營業(yè)務蒸蒸日上的景象，企業(yè)管理層很快就不再關注這個部門了，并且大幅度削減該業(yè)務的預算，導致該部門業(yè)務無法拓展、員工信心大失、軍心不穩(wěn)，人員流動頻繁，業(yè)務更加每況愈下。
其實，很多企業(yè)的主要業(yè)務都是經(jīng)過了多年的培養(yǎng)，甚至不惜一切代價的投入才得以成功的，但在非主要業(yè)務的培育上他們再也沒有了當初的耐性和魄力了。這樣的例子在國內(nèi)大型企業(yè)中比比皆是，管理層急功近利的心態(tài)往往讓企業(yè)錯失了大量機會。
在企業(yè)非主要業(yè)務的營銷上，解決好以上三個方面的問題，再假以時日和足夠的耐性，非主要業(yè)務一定可以為企業(yè)帶來可觀的利潤回報，甚至有朝一日會成為企業(yè)主要業(yè)務。最后，還是祝愿原葉茶一路走好，獲得市場的成功。