如何營銷非主要業(yè)務(wù)？
2008 年年初，全球飲料業(yè)巨頭可口可樂公司在中國大陸地區(qū)又重磅推出了一款非碳酸飲料——可口可樂“原葉”茶系列產(chǎn)品，包括“原葉”冰紅茶和“原葉”綠茶，據(jù)稱是專門針對(duì)中國消費(fèi)者的口味研發(fā)，其獨(dú)特的銷售主張是采用100% 的真正茶葉泡制而成。有趣的是這并不是該公司第一次隆重推出茶飲料，算起來應(yīng)該是第六次了。
早在上世紀(jì)90 年代中期，可口可樂就未雨綢繆，開始了茶飲料的研制計(jì)劃。先后于1998 年9 月推出“天與地”茶飲料；2001 年從日本引進(jìn)了名為“嵐風(fēng)”的日式蜂蜜茶飲料；2002 年可口可樂的“陽光”果茶和“雀巢冰爽茶”問世；2005 年推出“茶研工坊”再次出擊茶飲料市場。這五個(gè)茶飲料品牌的市場壽命均只有一到兩年的時(shí)間。更讓可口可樂感到很沒面子的是：它開創(chuàng)了中國茶飲料的市場，卻讓后來的競爭者“統(tǒng)一”和“康師傅”在這個(gè)舞臺(tái)上大展風(fēng)采，自己還陷入了屢戰(zhàn)屢敗的怪圈。
對(duì)可口可樂來說，茶飲料目前絕對(duì)算不上主營業(yè)務(wù)。但從可口可樂對(duì)茶飲料這一非主要業(yè)務(wù)屢敗屢戰(zhàn)的執(zhí)著精神，我們可以意識(shí)到非主要業(yè)務(wù)也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。那么，可口可樂這樣的企業(yè)想拓展自己的非主要業(yè)務(wù)卻遭遇“五連敗”的戰(zhàn)績，這就為營銷界提出了一個(gè)新的課題：企業(yè)該如何營銷自己的非主要業(yè)務(wù)？
這里的“營銷”不同于普通意義的市場營銷，是基于戰(zhàn)略層面的思考。本文將從戰(zhàn)略、品牌和企業(yè)資源分配這幾個(gè)方面討論企業(yè)非主要業(yè)務(wù)的營銷。
非主要業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位
當(dāng)一個(gè)企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域取得成功并發(fā)展到較大規(guī)模的時(shí)候，基本都會(huì)遇到產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的命題。有的是因?yàn)槠髽I(yè)所在行業(yè)市場前景受限；有的是因?yàn)槠髽I(yè)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)長期處于相對(duì)穩(wěn)定的位置，為使積累的資金、技術(shù)、人力等資源發(fā)揮更大的效益；當(dāng)然還有因?yàn)槠髽I(yè)欲望的理性與非理性膨脹原因。縱觀當(dāng)今全球知名的大型企業(yè)，已經(jīng)很難找到靠單一業(yè)務(wù)模式包打天下的現(xiàn)象，尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，像人們熟知的可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華、安利等。
非主要業(yè)務(wù)是相對(duì)于企業(yè)支柱業(yè)務(wù)而言的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)受企業(yè)本身和市場的關(guān)注度較低，企業(yè)界和營銷界就此討論的也很少。這很正常，就像奧運(yùn)會(huì)比賽中獲得最多關(guān)注的永遠(yuǎn)是拿金牌的明星。
但我們卻經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)年度報(bào)表顯示主要業(yè)務(wù)巨額虧損，挽救它的恰恰是非主要業(yè)務(wù)。另一方面，我們也經(jīng)常聽到一些企業(yè)被非主要業(yè)務(wù)拖累導(dǎo)致整體收益下降，不得不考慮出售旗下非主要業(yè)務(wù)，以便專攻主要業(yè)務(wù)。在多元化發(fā)展的歷史上，既有成功的案例，也有很多失敗的案例。
其實(shí)，企業(yè)是否多元化經(jīng)營本身無所謂對(duì)與錯(cuò)。對(duì)大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營是它們迅速做大企業(yè)規(guī)模、抵御行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的不二之選。從這個(gè)意義上講，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，而非主要業(yè)務(wù)則是企業(yè)的戰(zhàn)略儲(chǔ)備，經(jīng)過一段時(shí)間的培育，在主要業(yè)務(wù)難以增長的時(shí)候，非主要業(yè)務(wù)可以成為企業(yè)新的增長點(diǎn)。
成立于1968 年的英特爾公司，企業(yè)剛開始的主要業(yè)務(wù)是存儲(chǔ)器，十幾年后，英特爾意識(shí)到存儲(chǔ)器產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢不容樂觀。1985 年秋，英特爾決定投入到微處理器的開發(fā)研制中。經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，英特爾推出的386 微處理器，一舉激活市場。一個(gè)嶄新的、更為強(qiáng)大的微處理器帝國誕生了。386 的面世讓英特爾當(dāng)年度就實(shí)現(xiàn)了29 億美元的銷售額，公司股票的市值增長了30％。
如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了多元化經(jīng)營為既定方針，那么接下來關(guān)鍵的問題在于如何開展多元化經(jīng)營，是橫向延伸跨行業(yè)發(fā)展還是在行業(yè)內(nèi)縱向延伸開發(fā)不同品類的新產(chǎn)品，同時(shí)要區(qū)分主要業(yè)務(wù)和非主要業(yè)務(wù)并采用適當(dāng)?shù)牟呗誀I銷出去。[NextPage]
非主要業(yè)務(wù)的品牌定位
非主要業(yè)務(wù)的品牌定位是否正確，很大程度上決定該業(yè)務(wù)日后的發(fā)展命運(yùn)。非主要業(yè)務(wù)的品牌策略一般有三種不同選擇，有的企業(yè)采取的是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌策略；有的企業(yè)采取的則是多元產(chǎn)業(yè)多品牌策略；還有一種叫主副品牌聯(lián)合應(yīng)用。
海爾是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌的典型代表，無論是家電、電子、集成廚房等主要業(yè)務(wù)還是藥業(yè)、金融等非主要業(yè)務(wù)，使用的都是“海爾”品牌。百事則是多元業(yè)務(wù)多品牌戰(zhàn)略的典型代表，百事門下涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)品類，如飲料、餐廳、休閑食品等，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)品類都有其獨(dú)立的品牌。
那么，非主要業(yè)務(wù)的品牌定位在什么情況下可以沿用主要業(yè)務(wù)的品牌？又在什么情況下采用獨(dú)立品牌呢？
我們知道，一個(gè)成功的品牌有其獨(dú)特的核心價(jià)值與鮮明的個(gè)性，甚至是一種文化的象征。就像可口可樂代表了典型的美國文化。一個(gè)企業(yè)中代表其主要業(yè)務(wù)的品牌的成功僅僅代表它在某一個(gè)領(lǐng)域或品類上的成功，而不代表它可以無限擴(kuò)張。
如果非主要業(yè)務(wù)是主要業(yè)務(wù)的縱向延伸或行業(yè)細(xì)分，那沿用主要業(yè)務(wù)的品牌是順理成章的，也可以采用主副品牌的做法。這樣還可以為企業(yè)節(jié)省一筆不菲的推廣費(fèi)用。就像海爾在家用電器和電子的所有業(yè)務(wù)都采用“海爾”品牌的做法是非常有效的。如果非主要業(yè)務(wù)和主要業(yè)務(wù)根本就不在一個(gè)行業(yè)內(nèi)并且要傳達(dá)給消費(fèi)者的核心價(jià)值和個(gè)性根本不在一個(gè)層面上，那么非主要業(yè)務(wù)的品牌最好要走獨(dú)立品牌的路線。
娃哈哈品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領(lǐng)域時(shí)都取得了不俗的戰(zhàn)績。但是，娃哈哈延伸到兒童服裝市場就不同，服裝品類對(duì)消費(fèi)者來說屬于炫耀品、裝飾品、是穿給別人看的；而碳酸飲料、茶飲料等都屬非炫耀品類，物美價(jià)廉最重要，是不會(huì)被別人注意到的。所以，娃哈哈在日常飲食類產(chǎn)品上進(jìn)行品牌延伸并不會(huì)有太大的障礙，但在炫耀類產(chǎn)品上卻無法獲得成功。
剃須刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是寶潔公司( 現(xiàn)在即使都知道了也無所謂，因?yàn)榧械奶觏毜兜谝黄放菩蜗笠焉钊肴诵?。作為日化巨頭的寶潔，剃須刀領(lǐng)域顯然只是它的非主要業(yè)務(wù)，寶潔很清楚“寶潔”的品牌不會(huì)在剃須刀領(lǐng)域讓人產(chǎn)生很好的聯(lián)想，于是就用了“吉列”，讓其獨(dú)立發(fā)展，結(jié)果非常成功。
資源的合理分配對(duì)非主要業(yè)務(wù)的影響至關(guān)重要
很多企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略是正確的，品牌定位也符合規(guī)律。但非主要業(yè)務(wù)始終沒有起色，勉強(qiáng)堅(jiān)持了一兩年，企業(yè)管理層的耐性也達(dá)到了極限，遂停止該業(yè)務(wù)或不再進(jìn)行投入，任其自生自滅了。因?yàn)槭欠侵饕獦I(yè)務(wù)，停掉它對(duì)企業(yè)來說倒也不至于傷筋動(dòng)骨，最后得出結(jié)論，該業(yè)務(wù)沒有前途！這就是國內(nèi)一些企業(yè)對(duì)待非主營業(yè)務(wù)的心態(tài)，基本可以用“草率”來形容。
其實(shí)，如果企業(yè)像對(duì)待自己的主要業(yè)務(wù)一樣來對(duì)待非主要業(yè)務(wù)的話，在業(yè)務(wù)受挫時(shí)仔細(xì)分析原因，只要確認(rèn)戰(zhàn)略方向沒有問題，那么很可能是資源分配上出了問題，嚴(yán)重制約了該業(yè)務(wù)的發(fā)展。
比如，我們經(jīng)常會(huì)聽到一些大型企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)部門員工的抱怨：總部給我們的任務(wù)是主要業(yè)務(wù)部門的一半，但分配給我們的資源卻不到1/10，讓我們在市場投入中捉襟見肘，很多營銷計(jì)劃無法實(shí)施，更不用提發(fā)展壯大。
企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)上馬之初，為鼓舞員工的士氣，都會(huì)雄心勃勃地高調(diào)宣稱其非主要業(yè)務(wù)的重要性和必要性，但在實(shí)際的企業(yè)資源分配上卻旗幟鮮明、壓倒一切地傾向于主要業(yè)務(wù)。導(dǎo)致非主要業(yè)務(wù)因?yàn)榈貌坏綉?yīng)有的資源支持，在市場上缺乏競爭力，銷售不理想，進(jìn)一步影響到員工士氣。
某大型企業(yè)有一個(gè)成立了多年的新產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)企業(yè)幾個(gè)非主要業(yè)務(wù)的市場開發(fā)。幾年下來，沒有一個(gè)市場表現(xiàn)出色的。經(jīng)過調(diào)查得知原來這個(gè)部門只在新成立的當(dāng)年得到企業(yè)的高度重視，管理、人力、財(cái)力等資源配置也充足，員工們也干勁十足。但好景不長，隨著該部門第一個(gè)新產(chǎn)品的市場銷售沒有達(dá)到管理層的預(yù)期目標(biāo)，相比主營業(yè)務(wù)蒸蒸日上的景象，企業(yè)管理層很快就不再關(guān)注這個(gè)部門了，并且大幅度削減該業(yè)務(wù)的預(yù)算，導(dǎo)致該部門業(yè)務(wù)無法拓展、員工信心大失、軍心不穩(wěn)，人員流動(dòng)頻繁，業(yè)務(wù)更加每況愈下。
其實(shí)，很多企業(yè)的主要業(yè)務(wù)都是經(jīng)過了多年的培養(yǎng)，甚至不惜一切代價(jià)的投入才得以成功的，但在非主要業(yè)務(wù)的培育上他們再也沒有了當(dāng)初的耐性和魄力了。這樣的例子在國內(nèi)大型企業(yè)中比比皆是，管理層急功近利的心態(tài)往往讓企業(yè)錯(cuò)失了大量機(jī)會(huì)。
在企業(yè)非主要業(yè)務(wù)的營銷上，解決好以上三個(gè)方面的問題，再假以時(shí)日和足夠的耐性，非主要業(yè)務(wù)一定可以為企業(yè)帶來可觀的利潤回報(bào)，甚至有朝一日會(huì)成為企業(yè)主要業(yè)務(wù)。最后，還是祝愿原葉茶一路走好，獲得市場的成功。
品牌體驗(yàn)，無論是物質(zhì)的還是精神的，如果運(yùn)用正確，就能夠?qū)撛陬櫩娃D(zhuǎn)變成客戶，進(jìn)而成為正式的品牌布道者。品牌體驗(yàn)就好像是交互式的、激勵(lì)人心的會(huì)話，是品牌與消費(fèi)者之間完美無間令人難忘的舞蹈。這里有四點(diǎn)想法可以幫助您將品牌體驗(yàn)轉(zhuǎn)化成一生的舞蹈。
營銷即服務(wù)
當(dāng)品牌提供真實(shí)服務(wù)、創(chuàng)造品牌體驗(yàn)之時(shí)，不可思議的事情發(fā)生了。由于“營銷即服務(wù)”提供了實(shí)際價(jià)值，品牌拉動(dòng)顧客和潛在顧客走向它，而不是向他們強(qiáng)制灌輸訊息。這一自然結(jié)合既加深了與現(xiàn)有顧客的關(guān)系，又構(gòu)建了與新顧客群體之間強(qiáng)有力的紐帶，并有助于良好口碑傳播的發(fā)生。
寶潔旗下的廁紙品牌Charmin向我們展示了它的魄力。它在紐約時(shí)代廣場搭建豪華公廁，向50萬假日觀光者提供“方便”。這一服務(wù)不僅出乎意料、令人難忘，而且頗具樂趣。韓國品牌三星在這方面也有很好的表現(xiàn)：考慮到機(jī)場大廳惱人的數(shù)量稀少的插座，三星曾在美國五大機(jī)場為商務(wù)人士安裝移動(dòng)設(shè)備充電站，正是這一服務(wù)使三星迅速在移動(dòng)界樹立了朋友般的品牌形象。
始于洞察力
為使洞察力卓有成效，品牌體驗(yàn)必須衍生于與該品牌相關(guān)的可靠戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。盡管散發(fā)有趣的獎(jiǎng)品或許會(huì)引來大量的關(guān)注，但這很少能建立起品牌忠誠度和品牌認(rèn)知度，除非這一體驗(yàn)傳播了該品牌理念上的深度。松下的“共享天空”計(jì)劃就是一個(gè)最好的例子。
當(dāng)松下想要與極限運(yùn)動(dòng)愛好者合作，他們該如何找到一個(gè)方向，能與這一獨(dú)立、愛質(zhì)疑、打破常規(guī)的群體很好地合作呢？他們找到的就是，捕捉和分享瞬間是極限運(yùn)動(dòng)生活形態(tài)的內(nèi)在組成部分。在全球職業(yè)極限運(yùn)動(dòng)巡回賽的五個(gè)城市，松下的“共享天空”計(jì)劃將公司的特色表現(xiàn)得淋漓盡致。與會(huì)者每人手上拿著一個(gè)嶄新的錄像機(jī)或數(shù)碼相機(jī)來記錄當(dāng)天比賽的每一個(gè)精彩瞬間。為使體驗(yàn)更令人難忘，參賽者可以將一張包含他們影像的松下SD卡帶回家?！肮蚕硖炜铡本W(wǎng)站使這一體驗(yàn)更具活力，它允許與會(huì)者將他們喜愛的運(yùn)動(dòng)員影像發(fā)表在博客上，并采取獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制促使其在當(dāng)?shù)亓闶凵棠抢镔徺I松下產(chǎn)品。所有這些因素都使松下成為極限運(yùn)動(dòng)愛好者的特選品牌。
將體驗(yàn)延伸至無限
理想情況下，一個(gè)活動(dòng)會(huì)達(dá)成除了引起公眾注意、獲得公關(guān)效應(yīng)之外的其他目標(biāo)。一個(gè)活動(dòng)重要的功能是幫助潛在顧客和客戶獲得令人稱贊的在線體驗(yàn)，并努力延伸至無限。這不僅有助于分?jǐn)偱e辦活動(dòng)的高昂費(fèi)用，而且也將通過延伸這一體驗(yàn)而贏得長期的客戶。在理想狀態(tài)下，一個(gè)單一的機(jī)構(gòu)，應(yīng)該有能力執(zhí)行這樣令人稱贊的活動(dòng)和在線體驗(yàn)。這種做法成本效益比將達(dá)到最佳，并確保其在所有溝通渠道中外觀和本質(zhì)的一致性。
衡量，衡量，再衡量
從一開始，我們就應(yīng)該不斷接近目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，必須在前期就建立一個(gè)成功的基準(zhǔn)。營銷者需要通過前期調(diào)研和實(shí)際數(shù)據(jù)比較設(shè)定基準(zhǔn)。為追蹤活動(dòng)參與者，品牌年份、零售商與代理商，這些都要考慮加入到您的零分起評(píng)的測量數(shù)據(jù)庫。如何衡量他人向朋友推薦您的品牌(如口碑相傳)的效果呢？“新生產(chǎn)技術(shù)”(N PS)是一個(gè)簡單而可靠的方法。因?yàn)镹PS可以測量互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)據(jù)，因此它也會(huì)幫助您了解您的網(wǎng)上營銷經(jīng)驗(yàn)是否和您的線下營銷經(jīng)驗(yàn)一樣有效。另外，其他的在線數(shù)據(jù)，包括特殊訪客、到訪網(wǎng)站的訪客、售前/售后的NPS和相關(guān)的在線商務(wù)數(shù)據(jù)，都對(duì)完成我們的點(diǎn)數(shù)有所幫助。這些才能確保您知道哪些要素應(yīng)該削減，哪些要素要越過。
對(duì)絕大部分公司來說，分銷體系中的大量庫存都是個(gè)令人頭疼的問題，因?yàn)樗加昧司薮蟮牧鲃?dòng)資金。對(duì)于寶潔（P&G）來說，這意味著38億美元的成本。
小修小補(bǔ)不足以為庫存問題提供突破性的解決方法，為此，寶潔在咨詢公司BiosGroup的幫助下，找到了更為激進(jìn)的方法，打造了一個(gè)靈活性和適應(yīng)性更高、以顧客為中心的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。
幾年前，有兩個(gè)數(shù)字讓寶潔的高層寢食難安。一個(gè)是庫存數(shù)據(jù)：在寶潔的分銷體系中，有價(jià)值38億美元的庫存。另一個(gè)是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時(shí)刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產(chǎn)品在其中占有相當(dāng)?shù)谋戎亍Ｓ袝r(shí)沒找到所需商品的客戶會(huì)推遲購買，但很多客戶會(huì)買別的品牌或干脆什么都不買。
令人不解的是，系統(tǒng)中的大量庫存并未降低脫銷量。事實(shí)上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統(tǒng)表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經(jīng)常買不到寶潔的產(chǎn)品。
雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對(duì)策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經(jīng)理們開始探索更激進(jìn)的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標(biāo)：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。
這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預(yù)期今年會(huì)進(jìn)一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動(dòng)態(tài)生產(chǎn)、規(guī)劃和供應(yīng)系統(tǒng)的道路上更進(jìn)了一步，離成為具有適應(yīng)性的企業(yè)的目標(biāo)也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是"批量"流程，生產(chǎn)周期很長并造成庫存堆積，新的寶潔則更趨向于根據(jù)需求來生產(chǎn)。
合作：尋求適應(yīng)性
幾年前，寶潔的經(jīng)理人花三天時(shí)間拜訪了好幾個(gè)公司，接觸研究人員和咨詢顧問，尋求供應(yīng)鏈管理中最近的創(chuàng)新。其中一個(gè)公司是BiosGroup，這是一家利用新科技解決復(fù)雜商業(yè)問題的咨詢及軟件開發(fā)公司。劉易斯（John Lewis）是當(dāng)時(shí)寶潔的物流副總裁，他很欣賞BiosGroup的合伙創(chuàng)始人、理論生物學(xué)家考夫曼（Stuart Kauffman）所著的《宇宙為家》一書。在此書中，考夫曼研究了類混沌狀態(tài)的生物領(lǐng)域中的"自組織"的潛在原則，并探討了如何將這些原則應(yīng)用在其他的領(lǐng)域（從進(jìn)化論的觀點(diǎn)來說，自組織是指一個(gè)系統(tǒng)在遺傳、變異和優(yōu)勝劣汰機(jī)制的作用下，組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式不斷地自我完善，從而不斷提高其對(duì)于環(huán)境的適應(yīng)能力的過程---編者注）。
BiosGroup將供應(yīng)鏈看作復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)，并在這方面進(jìn)行了領(lǐng)先的探索。他們的一個(gè)專長領(lǐng)域是創(chuàng)建電腦模型，證明企業(yè)如何模仿自然界的自組織，分析各種刺激源如何影響這些模型，并提出戰(zhàn)略手段提高企業(yè)的效率。
急劇變化的環(huán)境要求寶潔公司的管理層變得更加敏捷、快速和高效，公司意識(shí)到，必須擁有更加具有適應(yīng)性的供應(yīng)鏈。而現(xiàn)有的做法無法縮短訂貨至發(fā)貨的循環(huán)周期，削減不必要的安全存貨（safety inventory，是指公司為了避免供應(yīng)短缺而保留在手上的超出定購量的庫存），并且向快速流通配送（flow-through）的方向轉(zhuǎn)變。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理方法無法降低庫存，而BiosGroup則可能幫助寶潔做到這一點(diǎn)，為此寶潔要求BiosGroup將庫存減少50%。
以往的供應(yīng)鏈管理軟件提供了允許企業(yè)規(guī)劃和管理產(chǎn)品流動(dòng)、設(shè)計(jì)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)并安排生產(chǎn)的方案，BiosGroup的解決方案卻大相徑庭。該公司的研究人員創(chuàng)建了一個(gè)模型，形象地描繪了虛擬世界里產(chǎn)品在系統(tǒng)中的流動(dòng)。通過創(chuàng)建和操縱這一虛擬世界，BiosGroup和寶潔能比以前更準(zhǔn)確地測量各種需求變化和分銷決策的影響。
建模：模擬供應(yīng)鏈
為了模擬寶潔的供應(yīng)鏈，BiosGroup運(yùn)用了被稱為"基于供應(yīng)鏈實(shí)體（agent）的建模"技術(shù)。在模型建立的過程中，小的軟件模塊代表了系統(tǒng)中各種實(shí)體組成部分。一個(gè)實(shí)體代表生產(chǎn)線，其他實(shí)體則代表貨車、倉庫、客戶和消費(fèi)者。BiosGroup首先為去頭屑洗發(fā)水產(chǎn)品建立了運(yùn)輸和后勤模型。
模型代表了一個(gè)理想的情形，其中的消費(fèi)者每天都在同樣的商店購物，每次購買一瓶洗發(fā)水，支付同樣的價(jià)格。在這個(gè)理想世界中，每件事情都有條不紊地平穩(wěn)發(fā)展著，供應(yīng)鏈就像瑞士手表一般以精確和可預(yù)測的方式工作。BiosGroup公司將這種效率稱為"層流（Laminar Flow）"---這是一個(gè)流體力學(xué)的術(shù)語，物理學(xué)的這個(gè)分支研究的是水和其他液體的運(yùn)動(dòng)和作用。
為了更好地理解層流的概念，請想象一條安靜的河流，沒有激流或瀑布，一切都平穩(wěn)地向前流動(dòng)。而如果是"湍流"，水的流動(dòng)就很難預(yù)料，要么突然停止，或者發(fā)生其他改變。如果它停止，就像一個(gè)劃獨(dú)木舟的人突然被困在漩渦中。商業(yè)上類似的情況則是存貨在倉庫中堆積。層流可以防止堆積；在任何時(shí)候，一切都流暢地移動(dòng)。純粹的層流在供應(yīng)鏈中是不可能實(shí)現(xiàn)的，但它可以作為一個(gè)目標(biāo)。
在創(chuàng)建了在消費(fèi)者方面沒有不穩(wěn)定狀況的理想模型后，BiosGroup開始引入不穩(wěn)定性，并測量其影響。這被稱為"基于事件的模擬器"，這些模型是根據(jù)消費(fèi)者行為的概率分布（比如他們何時(shí)購物、購買多少）以及貨架的狀態(tài)（即產(chǎn)品是否脫銷）來建立的。
該模擬器也來自特別促銷活動(dòng)的概率分布：當(dāng)產(chǎn)品為通常價(jià)格時(shí)，一個(gè)消費(fèi)者會(huì)買一個(gè)產(chǎn)品，而當(dāng)產(chǎn)品是特價(jià)時(shí)，他可能購買兩到三個(gè)。BiosGroup也考慮了在寶潔洗發(fā)水脫銷時(shí)，消費(fèi)者購買競爭對(duì)手的產(chǎn)品的可能性等等，力圖把握供給和需求的復(fù)雜性。