員工不是人力資源
現(xiàn)在的流行說法是―我們都是“人力資源”。聽起來，人力資源好像是個(gè)先進(jìn)的理念―至少比人力成本先進(jìn)；實(shí)際上，在人力資源這個(gè)詞的指導(dǎo)下所進(jìn)行的“人力資源實(shí)踐”，不僅在降低企業(yè)的長期業(yè)績，而且在損害我們這個(gè)社會(huì)的人性。
盡管“人力資源”這個(gè)詞最早出現(xiàn)在1919年，但是在現(xiàn)在的意義上探討“人力資源”，最早也最精彩的論述是在管理大師德魯克1954年的著作《管理的實(shí)踐》之中。德魯克一方面指出對(duì)人力資源的利用要著眼于其特殊性，也就是不同于其他資源的地方；另一方面提醒我們，人力資源除了“資源”的一面，還有著絕對(duì)不能忽視的“人”的一面。
現(xiàn)在流行的人力資源實(shí)踐，忽視了德魯克提出的兩個(gè)原則。企業(yè)不但忽視了員工作為人的一面，而且和其他資源同樣看待―同樣被看作企業(yè)所擁有的某種東西，企業(yè)視自己的需要而使用或者拋棄。
人力資源這個(gè)詞已經(jīng)成了皇帝的新衣，管理大師明茨伯格挺身而出，擔(dān)任了那個(gè)說真話的孩子。明茨伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個(gè)人，不是一個(gè)人力資源。我認(rèn)為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或者人力資產(chǎn)幾乎更糟?！?
把員工當(dāng)人，對(duì)于企業(yè)來說有兩個(gè)理由。一個(gè)是淺層次的理由：員工跟其他成本、資源或者資本項(xiàng)目有著明顯的不同，只有把員工作為人來對(duì)待，企業(yè)才能取得更大的回報(bào)。如德魯克所說：“人具有許多獨(dú)一無二的特質(zhì)。和其他資源不同的是，人對(duì)于自己要不要工作，握有絕對(duì)的自主權(quán)?！比酥辽龠€有以下獨(dú)一無二的特質(zhì)：人有情感、知識(shí)、關(guān)系、理想和個(gè)性。
深層次的理由是：員工本來就是人。企業(yè)首先是一個(gè)人類群體，其次才是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體。無論是把員工看作成本，還是資源或者資本，都是從經(jīng)濟(jì)的角度來看。而這些角度成為看待員工的首要角度，是因?yàn)槲覀兛创髽I(yè)的角度出現(xiàn)了偏差。從20世紀(jì)以來逐漸變得根深蒂固的這種偏差，不應(yīng)該被我們帶入22世紀(jì)。
管理大師彼得?圣吉說：“如果你回溯得足夠遠(yuǎn)，一個(gè)公司首先而且主要被看作一個(gè)人類社群?！尽@個(gè)詞來自法語的compaignier，意思是分享面包，跟‘同伴’這個(gè)詞的詞根一樣。因此深植在公司的基本理念中的思想是：它是一個(gè)人類群體，一群人在一起做一些對(duì)他們有意義的事情，一些做出了他們關(guān)心的某種貢獻(xiàn)的事情。??如果公司首先而且主要是一臺(tái)賺錢機(jī)器，人和人們之間的關(guān)系是次要的，那么他們就只是這臺(tái)機(jī)器所需要的‘人力資源’而已。”
如果把員工當(dāng)成本，動(dòng)詞就該是節(jié)約；把員工當(dāng)資源，動(dòng)詞就該是利用；把員工當(dāng)資本，動(dòng)詞就該是回報(bào)最大化。如果把員工當(dāng)人，動(dòng)詞應(yīng)該是什么？
我們做過三次大規(guī)模調(diào)查，問同一個(gè)問題：企業(yè)對(duì)員工的動(dòng)詞應(yīng)該是什么？三次的結(jié)果幾乎一模一樣，排在前四位的動(dòng)詞都是激勵(lì)、尊重、培養(yǎng)、關(guān)心。這跟前面指出的人的特質(zhì)是一致的：人有理想，因此需要激勵(lì)；人有個(gè)性，因此需要尊重；人有知識(shí)，因此需要培養(yǎng)；人有情感，因此需要關(guān)心。
員工不是人力資源，而是人。企業(yè)對(duì)待員工的方式，必須要從把員工當(dāng)“資源”轉(zhuǎn)變到把員工當(dāng)“人”上―這是21世紀(jì)的管理面臨的最緊迫、最重要的挑戰(zhàn)。
銷售老手們都知道，被客戶拒絕是他們?nèi)粘９ぷ髦斜夭豢缮俚囊徊糠?，他們也?huì)有因此而大感士氣受挫的時(shí)候。給出了如下建議。
一、關(guān)注積極的一面。你要學(xué)會(huì)這樣想：首先，拒絕只是暫時(shí)的，你將來肯定還有機(jī)會(huì)；其次，每一次被拒都讓你變得更加堅(jiān)強(qiáng)，并且增加了你對(duì)被拒的“免疫性”。
二、從中吸取教訓(xùn)。每次總結(jié)出一點(diǎn)教訓(xùn)，以后就更有機(jī)會(huì)避免被拒。
三、不要期待完美。銷售與生活一樣，一定是有得又有失的。所以，不要期待你打出去的每個(gè)電話或每次登門拜訪都能得到肯定的答復(fù)，這樣你就可以少一些失望。
四、學(xué)會(huì)追問客戶。在客戶迸出“不”字后，不要就此打住，而要追問他為什么要拒絕你的推薦。
五、自己給自己打氣，不斷地提醒自己堅(jiān)持到底就會(huì)看到勝利的曙光。
通過10個(gè)問題，可以判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)將是成功還是失敗。這10個(gè)問題，在我主持的“團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”工作坊上，只是一帶而過的一 張幻燈片而已，因?yàn)閰⒓庸ぷ鞣坏亩际菆F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，許多人還是董事長、總經(jīng)理，而這10個(gè)問題是必須要問團(tuán)隊(duì)成員的—團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力不體現(xiàn)在 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者怎么說，而是體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員對(duì)這些問題的回答之中。
一、你和其他團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)?！罢嬲痹谝黄痖_會(huì)嗎？真正一起開會(huì)，形式并不重要，而是有信息的分享和腦力的激蕩，大家發(fā)現(xiàn)問題、 討論問題、解決問題。假裝在一起開會(huì)，就是走個(gè)開會(huì)的過場而已。
應(yīng)對(duì)策略
開好會(huì)的三項(xiàng)原則
老板開會(huì)，員工為什么不說真話？
二、 你了解其他團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)、壓力和需要的幫助嗎？如果團(tuán)隊(duì)成員不在一起開會(huì)，或者只是表面上在一起假裝開會(huì)，那么就必然不會(huì)了解其他團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)、壓力和需要的幫助。
應(yīng)對(duì)策略
針對(duì)“特殊身份”的員工，怎么辦？
老板：你為公司“跳槽”的員工送行了嗎？
三、其他團(tuán)隊(duì)成員能夠給你提供實(shí)際幫助嗎？團(tuán)隊(duì)成員之間要有互補(bǔ)的能力，就像是足球隊(duì)中，前鋒需要人傳球，后衛(wèi)需要前鋒協(xié)防。 這樣的幫助，以勝任力為前提。找到正確的人，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第二步。
應(yīng)對(duì)策略
發(fā)揮每位團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢，如何開發(fā)團(tuán)隊(duì)的集體智慧？
你的團(tuán)隊(duì)是唐僧團(tuán)隊(duì)嗎？
四、你和其他團(tuán)隊(duì)成員之間有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分嗎？團(tuán)隊(duì)成員必須要有明確的責(zé)任、權(quán)力和利益的分配。一件事情如果是人人有 責(zé)，那么往往最后是誰都不負(fù)責(zé)。分工不能只分責(zé)任，必須包括權(quán)力和利益，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第三步。
應(yīng)對(duì)策略
什么樣的團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)最佳規(guī)模的團(tuán)隊(duì)？
防止團(tuán)隊(duì)成員互相打壓，如何避免螃蟹效應(yīng)？
五、關(guān)于你和團(tuán)隊(duì)成員之間怎樣配合，有明確的工作流程嗎？如果不能彼此配合，優(yōu)秀的球員在一起也要輸球。而彼此配合，要求有明 確的工作流程，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第四步。
應(yīng)對(duì)策略
如何有效提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？
小團(tuán)隊(duì)管理中的9個(gè)細(xì)節(jié)和五項(xiàng)原則
六、你認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的流程和制度嗎？實(shí)際上許多團(tuán)隊(duì)有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團(tuán)隊(duì)領(lǐng) 導(dǎo)者的嘴上，或者是由公司強(qiáng)迫執(zhí)行，不被團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同。
應(yīng)對(duì)策略
怎樣提高組織凝聚力、戰(zhàn)斗力?
先溝通，再執(zhí)行
七、團(tuán)隊(duì)的重大決策會(huì)征求你的意見嗎？制度不被認(rèn)同的重要原因，就是在制定的時(shí)候沒有考慮團(tuán)隊(duì)成員的意見。重大決策不需要團(tuán)隊(duì) 成員投票通過，但是征求意見是必須的。
應(yīng)對(duì)策略
科學(xué)決策就是定量決策嗎？
target="_blank"布置工作這么做
八、如果你幫助其他團(tuán)隊(duì)成員，會(huì)得到什么好處嗎？團(tuán)隊(duì)精神不是命令出來的，而是培養(yǎng)出來的，一個(gè)重要手段就是績效考核和薪酬獎(jiǎng) 勵(lì)制度。如果不考核團(tuán)隊(duì)合作，不獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，在絕大多數(shù)情況下就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)合作。所以，足球隊(duì)除了獎(jiǎng)勵(lì)射門得分的球員，還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)助 攻的那個(gè)球員。建立以團(tuán)隊(duì)合作為導(dǎo)向的績效考核和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第五步。
應(yīng)對(duì)策略
您認(rèn)為激勵(lì)員工的最有效方式是什么?
績效評(píng)估，“給”還是“和”？
九、你會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)取得重大成果得到好處嗎，即使你沒有做出直接貢獻(xiàn)？如果銷售翻了三番，卻只有銷售人員得到獎(jiǎng)勵(lì)，那么就很可能 出現(xiàn)物流部說無法及時(shí)送貨、財(cái)務(wù)部說無法及時(shí)開票的情況。所以，獲得獎(jiǎng)牌的足球隊(duì)，每個(gè)人都會(huì)上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)，包括從未上場的替補(bǔ)隊(duì)員。
應(yīng)對(duì)策略
怎樣給這8個(gè)下屬加薪？
激勵(lì)員工十法
十、你信任你們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者嗎？如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沒有能力，或者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。以上九個(gè)方面的失敗 ，往往也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者無法獲得信任的結(jié)果。打造合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一步。
應(yīng)對(duì)策略
成功領(lǐng)導(dǎo)＝選對(duì)人，做好事，分好錢！
為什么我的團(tuán)隊(duì)成員都反對(duì)我？