管理80后
在2008奧運(yùn)會(huì)的百米飛人大戰(zhàn)中，博爾特（Usain Bolt)）如離弦的箭般沖出起跑線，幾秒鐘后，他手拍胸口，以回頭望月般的姿態(tài)輕松贏得勝利。在200米決賽中，博爾特奪冠后，更是興奮得長時(shí)間“獨(dú)舞”。博爾特的兩場“個(gè)人表演”讓國際奧委會(huì)主席羅格（Jacques Rogge）暗暗搖頭，他認(rèn)為博爾特沒有和對(duì)手握手表示祝賀，是對(duì)對(duì)手的不尊重。羅格稱，博爾特還年輕，遲早會(huì)明白尊重對(duì)手的道理。而22歲的博爾特面對(duì)批評(píng)也毫不示弱：我不會(huì)改變，以后還會(huì)這樣做。
這是80后與前輩針鋒相對(duì)的典型一幕。
這一幕在企業(yè)里更加常見，也更具有爭議性。頻繁跳槽，缺乏責(zé)任感，超出自身能力的自信，對(duì)權(quán)威的不以為然等一長串的不足被認(rèn)為在80后身上普遍存在，而這又給他們的管理者帶來層出不窮的小煩惱。
而且這些小煩惱正在長大，從一些管理者個(gè)人的難題變成整個(gè)公司必須考慮的一個(gè)議題。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)企業(yè)里，80后已經(jīng)構(gòu)成基層員工的主流，怎么管理這個(gè)年輕的一代，事關(guān)企業(yè)的未來，所有管理者都無法回避。
其實(shí)80后身上有很多讓人欣賞的優(yōu)點(diǎn)，我們?cè)诓稍L中聽到，不少管理者對(duì)他們真心地稱贊：他們這代人比上一輩或更上一輩在他們那個(gè)年紀(jì)時(shí)接受更好的教育，見識(shí)更廣，綜合能力更強(qiáng)。他們并不像有些人說的那么糟糕，那么難以管理。只不過他們這個(gè)群體的出現(xiàn)，確實(shí)對(duì)管理者提出了更高的要求，比如對(duì)他們已經(jīng)不能靠命令和要求來推動(dòng)工作，80后也對(duì)公司的人力資源政策提出了更多的要求，因?yàn)樗麄兏脿幦∽约旱暮戏?quán)益。
面對(duì)他們，就像一位受訪高層提醒的那樣，管理層首先要自省公司的管理是不是有不妥之處，管理者不能太沉浸在自己的世界里，而忽視了管理對(duì)象的需要和特點(diǎn)。北京香港馬會(huì)和傳立媒體顯然都沒有忽視這一點(diǎn)，這兩家公司所處的行業(yè)不同，員工特點(diǎn)也不一樣，在員工管理上有些不一樣的心得和經(jīng)驗(yàn)，相同的是，兩家公司的管理層和員工都工作得很開心，每個(gè)人都積極付出，并有豐富收獲。
北京香港馬會(huì)會(huì)所：
開放溝通，人性關(guān)懷
遠(yuǎn)遠(yuǎn)從走廊另一邊走過來，唐小堯微笑著向每個(gè)員工點(diǎn)頭打招呼，員工也報(bào)以燦爛的笑容，絲毫沒有面對(duì)總經(jīng)理的拘謹(jǐn)。
唐小堯是北京香港馬會(huì)會(huì)所的總經(jīng)理，這個(gè)會(huì)所是有124年歷史的香港馬會(huì)在香港之外建立的第一家會(huì)所。跟其他的高級(jí)酒店類似，它屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，在四五百人的員工隊(duì)伍里，80后的年輕人占到了65%。
不一樣的是，這個(gè)公司對(duì)員工的要求有些特別：首先，它要求員工有一定的穩(wěn)定性，不能經(jīng)常跳來跳去，因?yàn)轳R會(huì)的會(huì)員都是終身的，相應(yīng)要求員工對(duì)會(huì)員的情況和特點(diǎn)要了如指掌，而這一點(diǎn)，員工在長期服務(wù)的基礎(chǔ)上才能做到；其次，作為服務(wù)行業(yè)，要求員工關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注他人感受，員工要有足夠的專心放在某件事情上，一定要把它做到很完善，很完美。
這兩點(diǎn)要求簡直是跟80后的特點(diǎn)背道而馳，喜歡跳來跳去、工作不用心、把犯錯(cuò)不當(dāng)回事是很多人對(duì)80后的不良印象。
但是在北京香港馬會(huì)會(huì)所工作的近300名80后甚至90后，卻沒有這樣的表現(xiàn)，他們熱情，敬業(yè)，工作愉快，流失率也只有同行業(yè)的一半。而且在公司正式開業(yè)不足一年的時(shí)間時(shí)，就躋身于最受畢業(yè)生歡迎的公司行列。公司是怎么做到的呢？
其實(shí)在唐小堯看來，無他，只是真正把人性化的工作落到實(shí)處而已。比如把員工視作平等的同事，認(rèn)真傾聽并回應(yīng)他們的要求；在福利待遇上做到同行業(yè)中含金量最高；為員工提供卓有成效的、全面的培訓(xùn)，并且鼓勵(lì)每個(gè)人再去讀一個(gè)學(xué)位，公司承擔(dān)相應(yīng)學(xué)費(fèi)……
從招聘把住關(guān)口，用培訓(xùn)調(diào)教人才。北京香港馬會(huì)會(huì)所是一個(gè)很“挑人”的地方，很“挑人”并不是說它要求應(yīng)聘人的技能最強(qiáng)，智商最高，而是態(tài)度要最適合從事服務(wù)業(yè)。吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《從優(yōu)秀到卓越》中所提到的“讓合適的人上車”在這里得到了不折不扣的體現(xiàn)。
最后能夠進(jìn)入這里的人，都具備了做服務(wù)業(yè)的特質(zhì)：他們本身比較謙恭，快樂，正面，讓人輕松愉快，容易相處。而且也比較容易被說服，即使沒有被說服的時(shí)候也不會(huì)表現(xiàn)得那么激烈。而且他們?cè)趥€(gè)性上比較安穩(wěn)，能專心在目前工作上。唐小堯表示，在馬會(huì)，這種個(gè)性的人明顯比其他公司的人要多。所以說，從招聘開始，就決定了這些80后是適合從事服務(wù)業(yè)的。這樣的特點(diǎn)也為以后的管理減少了不必要的麻煩。
除了態(tài)度良好之外，在選擇員工時(shí)，還有一件事情很重要，就是要確定他是對(duì)這個(gè)工作感興趣的人。馬會(huì)在招人的時(shí)候要層層面試，就是出于這方面的考慮。人力資源部考察的是這個(gè)人的綜合素質(zhì)，但到了部門經(jīng)理以及總經(jīng)理那里，就著重問清楚，他的個(gè)人興趣是什么，個(gè)人的興趣在這里是否能實(shí)現(xiàn)。有人認(rèn)為80后缺乏敬業(yè)精神，在唐小堯看來卻不是這樣，重點(diǎn)在于他們的興趣在哪里，如果一個(gè)人的興趣在這里，他會(huì)白天晚上地鉆研，“攔都攔不住”。
對(duì)于發(fā)現(xiàn)興趣不在這里的，招聘人員也會(huì)友好地勸他去做一個(gè)自己喜歡的工作，那會(huì)快樂很多，也許他一開始沒掙那么多錢，但是從長遠(yuǎn)來看肯定是好的。
由于除了特別崗位，北京香港馬對(duì)員工的技能不做出特別高的要求，而是通過全面的培訓(xùn)讓員工達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)。比如去年，在籌備開業(yè)期間，新員工入職前半年的培訓(xùn)中，就包括英語、粵語語言能力的培訓(xùn)，還有服務(wù)能力工作技能方面的培訓(xùn)。讓他們感到高興的是，到年底的時(shí)候，大家因?yàn)楣ぷ髋€有年終分紅，要知道，當(dāng)時(shí)北京的會(huì)所還沒有正式開業(yè)。
了職業(yè)技能上的培訓(xùn)，北京香港馬會(huì)還有一個(gè)非常好的獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃，每一個(gè)在這里工作一年以上的員工，不管是哪個(gè)級(jí)別的，只要符合相關(guān)規(guī)定，都可以申請(qǐng)去再讀一個(gè)學(xué)位，比如高中的去讀大學(xué)，大學(xué)去讀碩士，碩士讀博士。公司通過財(cái)力支持幫他去完成，承擔(dān)學(xué)習(xí)的費(fèi)用。唐小堯說：“我們鼓勵(lì)員工再深造，鼓勵(lì)一種學(xué)習(xí)的風(fēng)氣?！?
傾聽員工的聲音。80后的平等意識(shí)很強(qiáng)，不會(huì)因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)就你說了算，有時(shí)候說起話來顯得“沒大沒小”，而且敢于爭取自己的權(quán)益，這在許多公司是讓管理者頭痛的事情，但在馬會(huì)，卻得到了管理者的欣賞。
北京香港馬會(huì)的公關(guān)部經(jīng)理王檣說：“我個(gè)人是很欣賞這代孩子的，這代人很少有溜須拍馬的孩子，他很少是為了自己的升職或者什么利益變成非自我的狀態(tài)。他們的平等感十分強(qiáng)烈，不畏權(quán)貴，主人翁意識(shí)也特別強(qiáng)烈，這樣的人在開放型的公司里是十分受寵的，很幸運(yùn)的是馬會(huì)就是一個(gè)很開放的公司?！?
馬會(huì)營造了很開放的溝通環(huán)境，電話、郵件、信件、面對(duì)面的交流都有，80后的參與感和平等感都不會(huì)受挫，他們的聲音都可以很通暢地表達(dá)。更關(guān)鍵的是，管理者是真正用心地去傾聽與回應(yīng)，永遠(yuǎn)不會(huì)有敷衍和形式化。
管理者中自然也包括唐小堯，他并不是一個(gè)高高在上離員工很遠(yuǎn)的總經(jīng)理，每個(gè)月他都會(huì)跟十幾個(gè)一線的員工一起坐下來，聊聊最近大家有什么喜歡和不喜歡的事，你覺得哪兒不喜歡，我?guī)湍愀纳埔幌隆Ｓ幸淮斡腥苏f這次訂的鞋子特別容易壞，唐小堯了解情況后馬上讓采購部重新去訂了一批鞋。當(dāng)然并不是每個(gè)員工提出的問題一定要解決，但是員工提出的每一個(gè)問題，都會(huì)給出回答和解釋，當(dāng)場不能回答的，要在24小時(shí)內(nèi)回答。這樣讓大家就對(duì)公司沒有誤解和積怨，唐小堯說，“積怨像雪球，會(huì)越滾越大，拿到桌面上說出來，小小地就融化了?！?
敢于直言而且又重視自己權(quán)益的80后有時(shí)會(huì)給管理者帶來一些驚異和挑戰(zhàn)。在一次員工大會(huì)上，當(dāng)著四五百人的面，一位80后問唐小堯，員工的停車問題能不能解決，在得知在北京市中心停車艱難的實(shí)際情況下，他毫不客氣地問，“那你們經(jīng)理有沒有想到員工的實(shí)際需求呢？”會(huì)議開完以后，唐小堯?qū)θ肆Y源部門講，員工有一些實(shí)際需求即使不能滿足，也要考慮到。他們馬上調(diào)查員工有多少車，考慮將來是不是可能將員工停車場變成一個(gè)福利。
“既然要去聽，就不要害怕員工說的話不好聽?！碧菩蛘f，“當(dāng)員工有不同聲音的時(shí)候，首先我們要想員工說得有沒有道理，首先要從自己身上找原因，自己是不是有做得不對(duì)的地方?！?
讓唐小堯開心的是，有時(shí)候也會(huì)聽到一些很受鼓舞的話。一個(gè)80后員工在一次交流會(huì)上告訴唐小堯，這是他的第三個(gè)工作，他來后不管是打電話給哪個(gè)部門，所有人都對(duì)他很友好，不會(huì)說因?yàn)樗切聛淼膯T工而看低他。他不管走到哪里，同事們都會(huì)彼此打招呼，都十分客氣，都十分愿意幫忙，管理人員也沒有架子，讓他覺得非常自在。“他對(duì)新來的員工說出這樣的話，比我一個(gè)總經(jīng)理講更加有說服力。我沒有期待他會(huì)說，但是他講得非常好。”事隔一段時(shí)間之后唐小堯提起這件事情依然非常高興。
80后在工作上比較喜歡追根究底，即使你作為領(lǐng)導(dǎo)有決定權(quán)，他也常常會(huì)表達(dá)自己的不同看法。這對(duì)管理者也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)，管理者要做更多說服的工作。王檣的團(tuán)隊(duì)中有個(gè)80后曾想讓一家媒體報(bào)道一下會(huì)所的建筑設(shè)計(jì)，因?yàn)闀?huì)所的設(shè)計(jì)的確很有特色，但是王檣覺得不合適。雙方達(dá)不成一致意見時(shí)，王檣為他一層層分析了原因：設(shè)計(jì)師并不是馬會(huì)的人，可能飛到美國去了，最后的結(jié)果可能并不是你所能控制的局面，而且還傷害了公司和媒體間的關(guān)系。最終，那個(gè)80后被說服了?！斑@些孩子都挺聰明的，缺乏的就是經(jīng)驗(yàn)，我只是把我的經(jīng)驗(yàn)跟他分享一下?！蓖鯔{說。
其實(shí)80后也同時(shí)有個(gè)特點(diǎn)，就是他們對(duì)真正有實(shí)力的同事是認(rèn)可的，如果他覺得你是一個(gè)有本事的人，他會(huì)打心眼里支持你甚至跟隨你。所以，由于馬會(huì)的管理者差不多都是在這行業(yè)有十幾年二十幾年經(jīng)驗(yàn)的人，他們也憑自己的能力去贏得了員工的尊重。[NextPage]
平衡工作和生活。80后的年輕人精力旺盛，跳動(dòng)性強(qiáng)，缺乏一定的長期堅(jiān)持性，往往跟年輕人不能忍受單調(diào)有關(guān)系。在唐小堯看來，這不是80后獨(dú)有的，每個(gè)人在年輕的時(shí)候都不能忍受單調(diào)，都想要到外面看世界，關(guān)鍵是讓他們的生活豐富起來，讓他感受到更多樂趣。唐小堯說，我們不僅負(fù)責(zé)8小時(shí)內(nèi)的工作狀態(tài)，我們還希望豐富員工8小時(shí)之外的生活。
北京香港馬會(huì)組織了很多不同的興趣小組。公司有許多興趣小組，有攝影小組、登山小組、瑜伽小組、美食家小組等等，這些興趣小組都是由員工來投票選擇的，只要超過10個(gè)人的小組公司就會(huì)成立，每年公司都會(huì)給一定的經(jīng)費(fèi)讓他們組織興趣活動(dòng)。
而且公司也會(huì)照顧到他們的活動(dòng)時(shí)間，比如在平時(shí)工作不忙的時(shí)候，一天安排三個(gè)班的就可以變成安排兩個(gè)班，空下來的人就可以去參加他的興趣小組。這種合理的安排讓他們的工作有張有弛，節(jié)奏很好。
平時(shí)公司有一些歡慶活動(dòng)或者是體育比賽的時(shí)候，完全是這些年輕人的舞臺(tái)。這些平時(shí)工作中的紳士和淑女，轉(zhuǎn)身之間就變成了青春無敵的帥哥和辣妹。
在工作時(shí)間上，公司非常注意不讓工作占用員工的個(gè)人時(shí)間。唐小堯跟部門經(jīng)理強(qiáng)調(diào)，必須要控制員工的加班時(shí)間。而王檣對(duì)自己團(tuán)隊(duì)成員的要求是，6點(diǎn)鐘下班后如果不能馬上走，6點(diǎn)半也必須要走。如果有事情確實(shí)需要加班，那加班后要馬上還休，把加班的時(shí)間全部還給員工。
唐小堯表示，當(dāng)一個(gè)人工作比較穩(wěn)定，又有一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的興趣，這個(gè)人會(huì)比較安定；所以我們?cè)谙朕k法把他們的能量找到合適的出口。除了這些興趣小組，前面提到的獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃實(shí)際上也是能量的出口之一。
3F管理者。談到北京香港馬會(huì)對(duì)員工的關(guān)懷，不能不談一下他們管理層，因?yàn)楣緦?duì)員工的關(guān)懷，其實(shí)是來自管理層。也就是說，要管理好80后，就一定要造就一個(gè)好的管理層。
唐小堯認(rèn)為，會(huì)所的管理者，一定要做到三個(gè)F：always be Friendly，永遠(yuǎn)要很友好；always be Fair,一定要很公平公正，一個(gè)員工不怕一個(gè)嚴(yán)厲的老板，他怕一個(gè)不公正的老板；第三就是Firm，堅(jiān)定，一個(gè)人做得不好，觸犯了紀(jì)律，管理者必須堅(jiān)持原則采取措施，而你覺得一個(gè)人做得好，即使別人說他不好，也要有勇氣說他就是好。這三個(gè)F是缺一不可的。
如果管理層能做到這些，那團(tuán)隊(duì)就會(huì)在一個(gè)很積極的環(huán)境下去工作。唐小堯說。
很幸運(yùn)的是，唐小堯擁有了一批這樣的管理層。
禮賓部經(jīng)理孫姍姍的團(tuán)隊(duì)里總共有13個(gè)成員，全部是80后。說起和這群孩子的關(guān)系，她微微笑起來，“我和他們交朋友，每逢遇到介紹他們的時(shí)候，我都說這是我的同事，而不是說這是我的員工。我們都是平等的?！?
而王檣是一個(gè)很為下屬著想的領(lǐng)導(dǎo)。她認(rèn)為，在一個(gè)公司里，特別是在中國公司中，員工其實(shí)不僅為公司工作，也是為人工作。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)是留住人才的關(guān)鍵因素，管理層需要有無私的責(zé)任感，而且要為員工爭取權(quán)益。平時(shí)，她還很關(guān)心員工的小情緒，只要她看到團(tuán)隊(duì)中任何人的情緒不對(duì)，她都會(huì)找他談話，“當(dāng)每個(gè)人都在正確的情緒里的時(shí)候，他們根本沒有時(shí)間想去離開”。
每年至少有兩次，每次有三天，公司的管理層會(huì)聚到一起，進(jìn)行封閉式的訓(xùn)練。大家會(huì)分享工作中的經(jīng)驗(yàn)和挑戰(zhàn)，進(jìn)行一些管理方面的培訓(xùn)，還有心理學(xué)上的輔導(dǎo)，這是一個(gè)對(duì)管理者不斷優(yōu)化、升級(jí)的過程。例如大家會(huì)一起深入討論HEROS理念（這是馬會(huì)企業(yè)文化的核心，是英語Humility, Exclusivity, Reliability, Ownership和Sincerity的字首縮寫），具備這五大核心價(jià)值—親和謙恭、尊貴非凡、誠實(shí)可靠、主人意識(shí)和真誠質(zhì)樸—之后，自然也就構(gòu)成一支英雄團(tuán)隊(duì)，這就是HEROS的內(nèi)涵。這樣他們回到工作中后，這些培訓(xùn)都會(huì)用到對(duì)員工的管理上。
有平等開放的氛圍，有管理層真心的關(guān)愛，80后的員工在北京香港馬會(huì)工作得十分愉快。當(dāng)然，也并不是沒有員工離開公司。唐小堯說：“很多年輕人剛剛走向社會(huì)，可能這是他的第一份工作，他們希望去了解外面的世界。如果一個(gè)員工找到更好的發(fā)展道路，我們應(yīng)該鼓勵(lì)他。每個(gè)好的員工離開我們的時(shí)候，我都會(huì)說，將來如果有機(jī)會(huì)你想回來，馬會(huì)的大門永遠(yuǎn)向你敞開著?！闭娴氖沁@樣，有的員工離開了，又回來，回來之后變得更加珍惜這份工作。
唐小堯強(qiáng)調(diào)說：“一個(gè)好的雇主一定要有一個(gè)十分博大的胸懷，真正要做到以人為本，真正要為別人去著想?！?[NextPage]
傳立：持續(xù)培訓(xùn)，快速提升
根據(jù)最新發(fā)布的2008年第四季度翰德報(bào)告，中國地區(qū)的工作壓力水平超過亞洲其他受調(diào)查市場，而在中國不同行業(yè)中，消費(fèi)品業(yè)和媒體/公關(guān)/廣告業(yè)的壓力水平又是最高的。
而傳立媒體的員工就處在這樣一個(gè)壓力最大的行業(yè)。傳立媒體隸屬于WPP集團(tuán)，1997年由智威湯遜和奧美廣告這兩大廣告代理公司的媒介購買部門和策劃部門合并而成。在傳立媒體北京公司的員工中，80后的差不多占了一半，另一半也大多數(shù)是78年、79年，也就是說30歲以下的員工占到了絕大多數(shù)。80后一向被認(rèn)為是抗壓力沒那么強(qiáng)的一代，雖然廣告公司本身就不是條條框框特別多的公司，有著天然適合80后成長的土壤，但是如何使如花朵般的年輕人在較大的壓力下做出成績，是傳立北京公司董事總經(jīng)理林秀萍要面對(duì)和考慮的重要問題。
談到對(duì)這些年輕人的看法，林秀萍的贊譽(yù)很多：“到現(xiàn)在為止我們的同事還是十分認(rèn)真地做事情的，也比較懂事。他們十分積極，十分有沖勁，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。當(dāng)然，他們經(jīng)驗(yàn)確實(shí)比較淺，需要更多的指導(dǎo)?！?
持續(xù)不斷地培訓(xùn)。用林秀萍的話說，傳立的80后都是80后中的精英，這些人在外界都有很多機(jī)會(huì)。要把他們留在傳立，不容易，培訓(xùn)是重要的一個(gè)方面。
“我們的培訓(xùn)是一系列的，除了基礎(chǔ)的培訓(xùn)，到中層有中層的培訓(xùn)，高層有高層的培訓(xùn)，這就對(duì)他們產(chǎn)生了很強(qiáng)的吸引力，不是參加完一部分就學(xué)習(xí)到傳立的東西了。你繼續(xù)往前走，兩年后你到中層后，會(huì)有更好的培訓(xùn)?！绷中闫紝?duì)公司提供的培訓(xùn)的價(jià)值非常自信。
傳立讓每個(gè)員工都了解現(xiàn)在可以學(xué)到什么，下一步可以期望什么培訓(xùn)。這些培訓(xùn)有的是專業(yè)方面的，也有自我提升方面的。培訓(xùn)之前都進(jìn)行過員工調(diào)查，根據(jù)員工的需要安排培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)時(shí)間也都是安排在工作時(shí)間。
這些培訓(xùn)對(duì)80后是有很大吸引力的，因?yàn)樗麄冊(cè)趥髁⒛軌虿粩鄬W(xué)習(xí)新東西，除了公司的培訓(xùn)，員工還可以申請(qǐng)到外面深造。比如員工到了中間層，可以申請(qǐng)去讀MBA，公司給予很大程度的補(bǔ)助，而且上課的時(shí)候公司還給予相應(yīng)的假期?，F(xiàn)在已經(jīng)有兩個(gè)中層的80后參加了這個(gè)項(xiàng)目。
快速發(fā)展通道。曾有廣告界老前輩建議，35歲之前一個(gè)廣告公司的員工是不適合代表公司去見客戶的。顯然，這已經(jīng)成為了陳年舊事。
80后的年輕人等不及。他們渴望被認(rèn)可，成就感強(qiáng)。針對(duì)這個(gè)特點(diǎn)，傳立為他們提供了快速發(fā)展的通道，稱為fast track。林秀萍說：“初級(jí)員工不必像一般公司那樣一步步向上爬，我們給他很多機(jī)會(huì)發(fā)揮。”
在接受培訓(xùn)以后，傳立會(huì)讓自己的員工在工作中真正向前跨一步，或者是擴(kuò)大工作范圍，或者在級(jí)別上有所提升。
這樣的例子在傳立隨處可見。在大約一年半以前，傳立從大學(xué)招了一個(gè)新人進(jìn)來，剛剛來時(shí)是做實(shí)習(xí)生，三個(gè)月后她被選中留下來成為正式員工，做助理。在最初的半年里表現(xiàn)很出色，到下半年，公司就決定讓她去做一些項(xiàng)目，跟同事一起去見客戶。在兩個(gè)項(xiàng)目之后，公司覺得她做得非常好，就決定給她升職，而且是兩級(jí)跳，一下升到一個(gè)高級(jí)職位，這時(shí)候，她已經(jīng)可以單獨(dú)去代表公司給客戶做報(bào)告了。
在傳立北京的中間層，80后的員工已經(jīng)占了將近一半的比例。
這些人的提升也鼓舞了其他的80后，他們看到，只要自己發(fā)奮努力，很快可以到達(dá)一個(gè)看得見的美好未來。
當(dāng)然， 80后畢竟還是非常年輕，公司做出這樣的決定也是要有勇氣的。有些80后雖然坐到了較高職位，但是有時(shí)候他們的經(jīng)驗(yàn)技能實(shí)際上并沒有達(dá)到相應(yīng)的水平。“但我們?nèi)匀幌嘈潘麄兪悄軌虮患ぐl(fā)的，我們也相信我們給予的培訓(xùn)是足夠的?！绷中闫颊f。
為了避免失誤，去見客戶的時(shí)候，公司也常常會(huì)安排資深的同事坐在80后的旁邊，萬一有什么疏漏也可以解救，這不但是對(duì)客戶負(fù)責(zé)，也是對(duì)這些80后的員工負(fù)責(zé)，“避免他們小小年齡就承受太大的打擊”。
一般來說，越往上職位越有限，不過傳立正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)上的重組，為員工上升提供了更大空間。傳立公司目前的組織架構(gòu)是一個(gè)金字塔形的，新的計(jì)劃里，組織架構(gòu)會(huì)變成一個(gè)鐘形，將來甚至有可能會(huì)變成洋蔥形，這樣公司的中間層就能容納更多的有才華的年輕人。林秀萍介紹說，“我們把基層一些例行的工作盡量用程序用軟件去自動(dòng)化，這樣員工不用這上面花太多時(shí)間，可以有時(shí)間去發(fā)掘更多新的想法?！?
激發(fā)熱情。在林秀萍看來，80后完全可以很用心工作。要激發(fā)他們的工作熱情，有三個(gè)方面一定要做到。
第一是必須要讓他們覺得他們做的事情是有意義的，是他們愛做的，或者是有新鮮感的。工作畢竟是工作，做久了難免有點(diǎn)煩，“偶爾讓他們覺得有些新鮮蠻好玩的事情去做”，“平時(shí)工作分配時(shí)我們就注意他適合什么樣的部門，如果他覺得這個(gè)部門不合適，想內(nèi)部調(diào)換，我們都會(huì)考慮”。再加上傳立的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，經(jīng)常有新的客戶，也就相應(yīng)有新的工作和職位，要做到讓員工感覺有新鮮感對(duì)傳立來說并不難。
第二是要在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上注意，讓每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都感覺到，他與團(tuán)隊(duì)的其他成員之間的才華要能形成合力，不產(chǎn)生沖突?！拔夷苷宫F(xiàn)這方面的才華，另一個(gè)人也是80后，能展現(xiàn)另一方面的才華，跟我不沖突，這是非常重要的?！绷中闫颊f，傳立在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的時(shí)候會(huì)有意強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，將大家調(diào)配得比較好。畢竟團(tuán)隊(duì)在一起是為了一起工作而不是互相對(duì)抗。
這一點(diǎn)也符合管理大師德魯克（Peter Drucker）的論述：“工作的組織方式必須設(shè)法讓個(gè)人所有長處、進(jìn)取心、責(zé)任感和能力，都能對(duì)群體的績效和優(yōu)勢(shì)有所貢獻(xiàn)?！?
第三就是及時(shí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)。在林秀萍看來，“80后確實(shí)比較愛表現(xiàn)”，所以一定要做到前面提到的兩點(diǎn)，讓他們有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。而一旦他們表現(xiàn)出色，一定要給予及時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)和鼓勵(lì)。比如公司初級(jí)的員工基本上全部是80后，針對(duì)他們，公司每年至少有一個(gè)國外培訓(xùn)的名額，這是一個(gè)培訓(xùn)，也是一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)。
另外，公司還進(jìn)行許多內(nèi)部的評(píng)獎(jiǎng)，比如平時(shí)有最佳員工的評(píng)選，每年有媒介創(chuàng)意獎(jiǎng)。頒獎(jiǎng)大會(huì)無論是在上海、香港還是臺(tái)灣，入選的團(tuán)隊(duì)并不只有領(lǐng)導(dǎo)可以去參加，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)去。這對(duì)公司來說是一個(gè)相當(dāng)高的支出，但是公司從來不在這方面苛扣。
傳立還有一些很傳統(tǒng)的項(xiàng)目，也很受80后的歡迎。比如公司每年會(huì)資助員工去國外旅行，從歐洲、澳大利亞到日本、越南、柬埔寨等，員工可以自己選擇，公司還為員工訂了健身卡，讓公司這些工作時(shí)間長壓力大的員工有放松和鍛煉的機(jī)會(huì)。公司辦公環(huán)境色彩活躍，除了辦公還有休閑區(qū)域，每個(gè)周五開員工大會(huì)，都會(huì)向員工通報(bào)公司的最新情況，保持著及時(shí)的溝通……可以說，公司的文化年輕、透明、充滿活力，提供了一個(gè)適合80后發(fā)光發(fā)熱的工作環(huán)境。
如果一家公司想知道自己表現(xiàn)如何，可以詢問的渠道有很多，比如，客戶、股東、商業(yè)媒體和金融分析家們都非常樂意分享他們對(duì)此的看法。但是，公司是否真的愿意傾聽來自本公司員工的心聲則是另一回事了。
工業(yè)制造商伊頓公司（Eaton Corp.）就很想聽到員工的真實(shí)心聲。幾年前，公司使用21種語言對(duì)其分布在全球的55,000員工進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查的領(lǐng)域包括商業(yè)道德、價(jià)值觀、員工敬業(yè)度、員工關(guān)系、管理層工作效率及戰(zhàn)略愿景等。為了推動(dòng)調(diào)查的順利進(jìn)行，伊頓使用了專精員工調(diào)研事務(wù)的公司Kenexa的軟件。
“員工的反饋對(duì)我們的工作真的很有促進(jìn)作用，它們其實(shí)已構(gòu)成我們的商業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)或繼任計(jì)劃的一部分。”伊頓的人力資源副總裁庫克（Susan Cook）說，“員工反饋對(duì)于幫助公司檢查和改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作方式是至關(guān)重要的。‘伊頓員工調(diào)查’不再是一個(gè)人力資源項(xiàng)目，而是一個(gè)運(yùn)營工具?！?
盡管伊頓90%的下屬公司都有正式或非正式的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，但一些接受調(diào)查的員工并不同意“當(dāng)我把工作做好時(shí)，我就能得到獎(jiǎng)勵(lì)”這一說法。
為此，公司開發(fā)了一套全球的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。這套計(jì)劃利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，為主管提供獎(jiǎng)勵(lì)體系培訓(xùn)，并允許全體員工參與到獎(jiǎng)勵(lì)流程中。主管能夠根據(jù)一般的標(biāo)準(zhǔn)，在其職權(quán)范圍內(nèi)，及時(shí)對(duì)出色完成工作的員工進(jìn)行切實(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。
另外，當(dāng)員工想向同事表達(dá)對(duì)其工作表現(xiàn)的贊賞之情與謝意時(shí)，也可以及時(shí)在網(wǎng)上轉(zhuǎn)達(dá)。
怡安顧問公司（Aon Consulting）的高級(jí)副總裁斯奈德（David Snyder）認(rèn)為員工調(diào)查能夠改變一個(gè)企業(yè)。然而，如果公司的態(tài)度和實(shí)際實(shí)施的政策之間不匹配，就無法改善生產(chǎn)力。他說：“企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是：了解現(xiàn)狀，弄清楚需要怎么做才能推動(dòng)變革?！?
這也是許多企業(yè)越來越想解決的一個(gè)困境。在過去的半個(gè)世紀(jì)，雖然員工調(diào)查形式各異，但它已成為公司的一個(gè)“必修課程”了。它主要關(guān)注的是了解員工的真正想法，然后制定相應(yīng)的公司政策，并正確地貫徹執(zhí)行。
“近年來，各行各業(yè)都興起了員工調(diào)查熱?！彼鼓蔚抡f道。
然而，更多并不總意味著更好。雖然網(wǎng)絡(luò)技術(shù)使公司在進(jìn)行復(fù)雜的員工調(diào)查時(shí)容易多了，還是有許多企業(yè)對(duì)此力不從心。例如，有些公司的調(diào)查問題設(shè)計(jì)不當(dāng)，或沒有充分利用反饋回來的信息。有些公司則設(shè)計(jì)了太多的調(diào)查問題，令員工不堪負(fù)荷，又或者是曲解了調(diào)查結(jié)果，從而導(dǎo)致錯(cuò)誤的行為。比如，單純根據(jù)員工的意愿而引進(jìn)一項(xiàng)新的福利制度，而不考慮這對(duì)公司是否是最有利的。
“員工調(diào)查流程中可能存在許多誤區(qū)，”埃森哲人力服務(wù)績效業(yè)務(wù)的中級(jí)合伙人本頓（James Benton）說，“有必要對(duì)此制定一些規(guī)范?！?
現(xiàn)在，越來越多的組織對(duì)員工調(diào)查流程提出質(zhì)疑。其實(shí)，如果運(yùn)用得當(dāng)，員工調(diào)查有利于企業(yè)確認(rèn)組織目標(biāo)和現(xiàn)行政策之間的差距。同時(shí)能幫助企業(yè)提高員工保留率，減少曠工率，并促進(jìn)生產(chǎn)力、客戶服務(wù)水平和員工士氣的上升。它還有助于管理層與員工之間的信息溝通。
結(jié)合組織目標(biāo) 開展員工調(diào)查
職場調(diào)查始于20世紀(jì)40年代。當(dāng)時(shí)，大部分企業(yè)都把調(diào)查視為民意測驗(yàn)，目的是為了得到一些基本的信息反饋，如員工對(duì)公司及工作是否滿意等。專門為企業(yè)提供員工調(diào)查服務(wù)的Clear Picture公司的總裁伯華德（Marc Berwald）說：“但是很大程度上，那些反饋信息都未得到有效利用?！?
近年來，員工調(diào)查已日臻完善。它已經(jīng)不僅僅具備一些基本的用于安撫員工情緒，或預(yù)測大致結(jié)果的工具了。通過在調(diào)查中提出合適的問題，企業(yè)便可能更好地了解員工動(dòng)向。
例如，員工滿意率低或?qū)静恍湃谓?jīng)常會(huì)導(dǎo)致出勤率低或員工流失率高的后果。
“應(yīng)該把員工滿意度與組織目標(biāo)結(jié)合起來?！边\(yùn)用市場調(diào)研手段進(jìn)行職場調(diào)查的公司Insightlink Communications的總裁格雷（Robert Gray）說。
開展有針對(duì)性的員工調(diào)查是BCE Corporate Services的必修功課之一，它是電信服務(wù)商Bell Canada的控股公司。其高級(jí)顧問金尼茨（Siegie Kinitz）說：“調(diào)查所得數(shù)據(jù)能推動(dòng)公司決策的制定，并帶來不同凡響的變化?！盉CE自1998年就開始利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在全球開展員工調(diào)查。每年，它都會(huì)給公司的60,000員工發(fā)出一份調(diào)查問卷，通過使用量綱人口統(tǒng)計(jì)分析法，公司能以不同方式對(duì)不同的員工團(tuán)體進(jìn)行調(diào)查。
例如，BCE可能會(huì)對(duì)在公司服務(wù)了5年以上（含5年），年齡超過30歲的女員工就職位調(diào)動(dòng)進(jìn)行調(diào)查，其結(jié)果可能與針對(duì)新入職的女員工所做的調(diào)查得出的結(jié)果截然不同。
金尼茨說，公司現(xiàn)行的調(diào)查體系是經(jīng)過一次次詳細(xì)的焦點(diǎn)小組討論才制定出來的，這樣公司才可能了解對(duì)員工和管理層都很重要的關(guān)鍵問題是什么。在進(jìn)行了數(shù)周的分析研究后，BCE設(shè)計(jì)出84個(gè)問題，分別歸類于10多個(gè)調(diào)查項(xiàng)目下。這些項(xiàng)目包括自主權(quán)、工作的挑戰(zhàn)性、信息共享、對(duì)公司發(fā)展方向的信心和對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層的信任度等。
人力資源部門及其他部門都對(duì)調(diào)查問卷的內(nèi)容給出了意見，并協(xié)助設(shè)計(jì)出最重要的問題。每年都有大約5%的問題會(huì)發(fā)生改變?！暗恍┖诵膯栴}要保留，這很重要，這樣可以有一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此了解趨勢(shì)的走向?！苯鹉岽恼f。
除了在全球開展員工調(diào)查外，BCE每季度還會(huì)進(jìn)行脈動(dòng)調(diào)查（pulse survey），以衡量員工對(duì)企業(yè)各項(xiàng)規(guī)劃和政策的態(tài)度。比如，他們是如何看待提前退休制度的，他們覺得公司的溝通工作做得如何。如果把員工調(diào)查與外部的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、員工評(píng)論結(jié)合起來，它將有助于改進(jìn)公司的各項(xiàng)規(guī)劃和行動(dòng)，使之更好地適應(yīng)公司的發(fā)展需要。
例如，幾年前，BCE在員工的強(qiáng)烈要求下，把公司導(dǎo)向的福利制度改為靈活的福利制度。 [NextPage]
引進(jìn)基于網(wǎng)絡(luò)的調(diào)查體系使員工對(duì)調(diào)查的反饋率由65%提高至80%，甚至85%?！白罱K目的是為了提高客戶滿意度和股東價(jià)值，”金尼茨說，“隨著時(shí)間的推移，我們已看到了公司在員工調(diào)查中各項(xiàng)得分的提高，而這又直接轉(zhuǎn)化成了盈利?！?/P>
根據(jù)調(diào)查結(jié)果 挖掘深層原因
格雷認(rèn)為，一切始于提出合適的問題。古語有說：垃圾進(jìn)，垃圾出?！叭绻麊栴}設(shè)計(jì)不當(dāng)，過于含糊或過于細(xì)化，調(diào)查都不可能取得有意義的數(shù)據(jù)，”他說。最好的員工調(diào)查不只將注意力局限于發(fā)現(xiàn)某個(gè)問題，或進(jìn)行某項(xiàng)革新上，還致力于挖掘令員工產(chǎn)生不滿情緒的深層次的原因。
“員工也許會(huì)對(duì)工資不滿意，但可能不是由于實(shí)際的工資水平所致，而另有其他原因，”格雷說，“或許是人力資源部沒有做好員工的溝通工作，沒向員工說明公司的薪資水平是很有競爭力的?！?
當(dāng)然，設(shè)計(jì)針對(duì)性強(qiáng)的問題只是第一步，另一個(gè)挑戰(zhàn)是讓員工接受調(diào)查，并有效利用他們給出的反饋。盡管有些公司借助激勵(lì)制度或比賽方式來調(diào)動(dòng)員工的參與積極性，但是，許多公司發(fā)現(xiàn)，當(dāng)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)得體，所得信息也使用得當(dāng)時(shí)，讓員工借調(diào)查之機(jī)分享他們的看法，并由此影響公司的未來發(fā)展方向，就是給他們的最好的獎(jiǎng)勵(lì)了。有些公司把員工對(duì)調(diào)查的反饋率張貼在各個(gè)部門?！斑@是提高員工積極性的一種方式?！辈A德說。
在員工調(diào)查上，伊頓公司的表現(xiàn)相當(dāng)出色。負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的經(jīng)理布什（Michael Bush）說，盡管當(dāng)時(shí)許多員工尚無個(gè)人電腦，但是2003年的員工調(diào)查反饋率仍然達(dá)到96.3%。因?yàn)橐令D為此設(shè)立了專門的場所，使員工能夠在公司規(guī)定的時(shí)間內(nèi)接受調(diào)查。
公司在調(diào)查問卷中羅列了很多聲明，讓員工選擇是認(rèn)同它還是否認(rèn)它。例如，“我很少考慮換家公司工作”，“我很樂意推薦朋友或家人來伊頓任職”，“我為能在伊頓工作而感到驕傲”等。
通過了解員工對(duì)這些聲明的反應(yīng)，公司開始著手整理自身的優(yōu)勢(shì)和不足。然后，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)與相關(guān)的團(tuán)隊(duì)坐在一起，共同探討可能的改進(jìn)措施。
布什說，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，公司對(duì)很多計(jì)劃都進(jìn)行了相應(yīng)的改動(dòng)，包括績效管理、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可制度、費(fèi)用補(bǔ)助、培訓(xùn)制度以及溝通體系等。
有效利用信息 開啟機(jī)會(huì)之門
“如果你認(rèn)為員工調(diào)查對(duì)公司很重要，你就必須愿意對(duì)此進(jìn)行投資，愿意讓員工在上班時(shí)間完成調(diào)查問卷?！卑Ｉ艿谋绢D說。對(duì)于那些并不是每個(gè)員工都擁有個(gè)人電腦的公司來說，可通過電子資訊站（kiosks），或像伊頓公司一樣，設(shè)立專門的場地進(jìn)行員工調(diào)查。根據(jù)具體情況，員工調(diào)查可在任何地方進(jìn)行，費(fèi)時(shí)從一刻鐘到一小時(shí)不等。
許多員工反映在電腦上比在紙上回答調(diào)查問卷更有安全感，因?yàn)殡娔X無法識(shí)別他們的筆跡。自從在20世紀(jì)90年代運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行員工調(diào)查以來，員工參與率一直在穩(wěn)步上升。十年前，65%的參與率已經(jīng)相當(dāng)可觀。如今，低于75%的參與率就只能視為一般。伯華德說一些公司正在設(shè)法讓員工參與率達(dá)到99%。
隨著調(diào)查技術(shù)的日臻完善，分析和報(bào)告體系也得到相應(yīng)的完善。過去幾年中，一些公司頻繁地開展員工調(diào)查，然后把調(diào)查結(jié)果丟給管人力資源的人，而他們并未準(zhǔn)備好去真正利用這些數(shù)據(jù)。如今，很多優(yōu)秀的公司都會(huì)借助分析師—如BCE的高級(jí)顧問金尼茨—對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，因?yàn)樗麄兺芎芎玫乩眠@些信息。這些企業(yè)還利用相關(guān)軟件來制作針對(duì)性極強(qiáng)的調(diào)查結(jié)果報(bào)告。
比如在BCE，所有的中層經(jīng)理都會(huì)收到一份為他們量身定做的報(bào)告，報(bào)告中談及的是與其工作相關(guān)的問題和事務(wù)。公司每年都會(huì)推出3,500多份這種特制的報(bào)告。
有些公司會(huì)把調(diào)查結(jié)果公布在自己的門戶網(wǎng)站上，并根據(jù)高層管理者、中層經(jīng)理、一線員工和各個(gè)不同的部門及員工團(tuán)體的具體需要，給他們提供量身定做的調(diào)查結(jié)果報(bào)告。這樣，員工就只會(huì)收到與之工作相關(guān)的特定信息。比如，IT部會(huì)知道不同年齡段的員工對(duì)電腦和技術(shù)持什么態(tài)度，人力資源部可以知道員工對(duì)薪資福利政策有何意見。
格雷說，公司對(duì)在有些領(lǐng)域得出的調(diào)查結(jié)果并沒有好好利用，比如員工離職調(diào)查。雖然幾乎每家公司都會(huì)與離職人員面談或發(fā)出調(diào)查問卷，但很少有公司會(huì)真正利用這些信息。
盡管閑置這些信息并不會(huì)帶來多大的危害，但公司卻會(huì)由此而錯(cuò)失一些機(jī)會(huì)。要調(diào)整公司的政策，以應(yīng)對(duì)諸如壓力、緊張、員工流失（例如，一個(gè)拿著高薪且在企業(yè)很受尊敬的員工出去另找東家了）等問題并不是件容易的事情。
如果員工調(diào)查進(jìn)行得當(dāng)，將有助于把員工滿意度、態(tài)度數(shù)據(jù)與公司內(nèi)部的基準(zhǔn)、衡量指標(biāo)—如更高的生產(chǎn)力、經(jīng)濟(jì)價(jià)值—聯(lián)系起來。最終，它們會(huì)為企業(yè)開啟新的機(jī)會(huì)之門。斯奈德說：“這給大家提供了更有效開展工作所需的信息和工具。”
就工作方法而言，志高遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)牢記兩個(gè)指導(dǎo)思想。你可能認(rèn)為這兩個(gè)指導(dǎo)思想顯而易見，但是它們卻常常被忽略。第一個(gè)指導(dǎo)思想是，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗就等于企業(yè)的成敗。領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的長期成就。領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到，企業(yè)的長期利益是與他們個(gè)人自身的利益和諧共存的。
第二個(gè)指導(dǎo)思想是，企業(yè)的成就，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的成就，是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量的。不管企業(yè)有怎樣的愿景或者價(jià)值觀，資金永遠(yuǎn)是企業(yè)的生命線。有了資金才能夠進(jìn)行運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)增長。領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要為企業(yè)創(chuàng)造利潤，這一點(diǎn)是你必須牢牢記在腦海里的。
一旦領(lǐng)導(dǎo)者明白了對(duì)其事業(yè)成功至關(guān)重要的基礎(chǔ)，他們就能開始思考如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。辦法就在于既要“融入群體”，又要“脫穎而出”。
“融入群體”就是要使自己融入企業(yè)的文化和架構(gòu)中。要學(xué)習(xí)這里的做事方式，并使自己融入團(tuán)隊(duì)。作為團(tuán)隊(duì)的一員，要以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)為己任，能夠?yàn)槠渌怂刨嚕⒔o團(tuán)隊(duì)帶來有價(jià)值的技能與良好的工作態(tài)度。
“脫穎而出”是指為了在企業(yè)內(nèi)有所發(fā)展而使自己變得為人矚目。你必須知道什么時(shí)候以怎樣的方式起到帶頭作用，什么時(shí)候以怎樣的方式進(jìn)行變革。如果缺乏這種能力，你就無法帶領(lǐng)企業(yè)取得進(jìn)步，任何夢(mèng)想都無法實(shí)現(xiàn)?！懊摲f而出”也意味著你必須有能力改革企業(yè)的體制，并幫助企業(yè)突破現(xiàn)狀。
融入群體與脫穎而出是領(lǐng)導(dǎo)者取得事業(yè)成功不可獲缺的因素。
如何融入群體
融入群體是我們每個(gè)人畢生都要做的事情。在我們還是嬰兒的時(shí)候，我們的父母就開始教我們?nèi)绾稳谌脒@個(gè)世界。在青少年時(shí)期，我們面對(duì)同伴壓力，努力地適應(yīng)環(huán)境。長大成人后，我們盡力在家庭及社會(huì)找到自己的一席之地。在我們的工作生涯中，融入群體也起到至關(guān)重要的作用。
一旦你來到一家企業(yè)并開始準(zhǔn)備融入其間的時(shí)候，你就在向外界表示，你愿意接受這家企業(yè)的規(guī)范。你要表現(xiàn)出你并不對(duì)周圍的人構(gòu)成威脅。作為團(tuán)隊(duì)的一員，你要幫助別人建立對(duì)你的信任感，并獲取他人的支持。
融入群體并不僅僅是指加入其中。你的職位越高，融入群體就變得越重要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有在別人將他們當(dāng)作領(lǐng)導(dǎo)來看待時(shí)，才能進(jìn)行有效的管理。領(lǐng)導(dǎo)者知道，或者很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果沒有追隨者，他們根本就無法領(lǐng)導(dǎo)。
哈佛大學(xué)的海菲茲教授（Ronald Heifetz）對(duì)此有精辟的見解：“權(quán)力是別人給予你，以換取服務(wù)的。這一定義提醒我們注意兩點(diǎn)：第一，權(quán)力是別人給的，也可能會(huì)被人收回。第二，權(quán)力是以一種交換的形式給予的。如果你不能滿足交換的條件，你就可能喪失你的權(quán)力。權(quán)力可能會(huì)被收回，或轉(zhuǎn)移給另外一個(gè)承諾滿足條件的人?！?
不管你在哪個(gè)層級(jí)，你都必須意識(shí)到，追隨者只會(huì)將權(quán)力給予那些表現(xiàn)出最卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力的人。企業(yè)在聘用管理人員之前，必須問自己兩個(gè)問題。第一，此人是否有勝任工作的技能？第二，此人是否具有使自身融入企業(yè)文化的性格？
在這方面都表現(xiàn)出眾的求職者就是你要找的領(lǐng)導(dǎo)者：他們具備在你公司獲得事業(yè)成功的技能與性格。在這兩個(gè)問題上都不濟(jì)的人是失敗者。他們是沒出息的人，不具備獲得成功所需的技能與性格。這樣的人千萬別聘用。
這兩點(diǎn)顯而易見，但是那些在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上很出眾，但在另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)上卻很欠缺的人呢？性格出眾但缺乏技能的人是“學(xué)徒”。他們?nèi)绻塬@得所需的技能就能融入群體。性格不好但是具有卓越技能的人是“魔鬼”。人們很容易被他們出眾的技能和簡歷而吸引，但是他們卻不能融入群體。這些人不適合聘用。
BIC是法國一家生產(chǎn)一次性鋼筆和打火機(jī)的企業(yè)。我在擔(dān)任它的首席財(cái)務(wù)官時(shí)就曾聘用過一個(gè)“魔鬼”。我碰到過一個(gè)技能出眾的求職者，但我沒花足夠的時(shí)間調(diào)查她的性格。結(jié)果把她請(qǐng)進(jìn)來以后，我發(fā)現(xiàn)她辦公室的大門總是緊閉著。她不與下屬或同事交流，也不與我交流。她沒有積極地融入現(xiàn)有的文化氛圍，因此無法在公司的財(cái)務(wù)小組中發(fā)揮有效的作用。我多次試圖與她討論她的這些問題，但是她總是跟我強(qiáng)調(diào)她的專業(yè)技能。不到三個(gè)月時(shí)間，我就跟她進(jìn)行了正式的、并有書面記錄的討論。在法國，這是解聘的一個(gè)必要步驟。聘用這個(gè)人是我犯的一個(gè)錯(cuò)誤，并且我的獎(jiǎng)金直接因此而被減少。
融入群體這個(gè)過程能幫助志高遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)者建立信譽(yù)。庫澤斯（Jim Kouzes）和波斯納（Barry Posner）在他們的著作《信譽(yù)》（Credibility）一書中寫道：“如果人們不相信信使，他們就不會(huì)相信信使傳達(dá)的消息。員工看到領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)會(huì)問，是否應(yīng)該相信這些領(lǐng)導(dǎo)者呢？”如果領(lǐng)導(dǎo)者能融入群體，他們就會(huì)獲得追隨者的信任。融入群體的能力對(duì)提升領(lǐng)導(dǎo)力的有利之處還在于，它能給領(lǐng)導(dǎo)者打下一個(gè)使他們脫穎而出的良好基礎(chǔ)。
如何脫穎而出
融入群體是實(shí)現(xiàn)高效領(lǐng)導(dǎo)必不可少的一個(gè)因素，但不是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的惟一重點(diǎn)。你可能會(huì)過度“適應(yīng)”環(huán)境。你可能與他人融為一體，使人渾然不知你的存在。你可能不提建議，抵觸變革，或過多地依賴你的專業(yè)技能。但這些行為可能會(huì)使你的職業(yè)生涯步入險(xiǎn)境。
雖有能力但卻默默無聞也是不夠的。我們經(jīng)常聽到有人抱怨說，“如果有人能注意到我的潛力，那我就能如何如何地改善這里的情況?！泵摲f而出并不僅僅是要有潛力或做出成績。它也要求你愿意與人交流并展現(xiàn)出你的成績。這樣你才能使別人認(rèn)識(shí)到你的潛力。
達(dá)德利（George Dudley）以及行為科學(xué)研究出版社（Behavior Sciences Research Press）進(jìn)行了一系列有關(guān)心理調(diào)查，試圖了解為什么人們不愿意與他人主動(dòng)接觸，或使自己脫穎而出。其中一項(xiàng)研究對(duì)一家大公司內(nèi)行政管理人員的加薪過程及職位升遷進(jìn)行了長達(dá)五年的追蹤。
達(dá)德利說：“我們發(fā)現(xiàn)，那些升職最頻繁且加薪幅度最大的人，并不一定是被認(rèn)為最具專業(yè)能力的人，而是那些最會(huì)表現(xiàn)自己能力的人。”
另一項(xiàng)研究對(duì)同一家公司內(nèi)被“外調(diào)”的公共注冊(cè)會(huì)計(jì)師和留任的公共注冊(cè)會(huì)計(jì)師進(jìn)行了比較。結(jié)果再次發(fā)現(xiàn)，那些丟了工作的會(huì)計(jì)師在表現(xiàn)自己的貢獻(xiàn)方面都不太積極。
要想進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，必須受人矚目，要受人矚目則需要你具有勇氣。許多人都害怕脫穎而出。正因?yàn)榇?，調(diào)查結(jié)果往往發(fā)現(xiàn)，有的人對(duì)在公共場合演講的懼怕甚至超過對(duì)死亡的懼怕。
我認(rèn)為勇氣這一特質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說是至關(guān)重要的。有了勇氣，你才會(huì)與眾不同。有了勇氣，你才會(huì)在事業(yè)上甘冒風(fēng)險(xiǎn)，以支持某個(gè)產(chǎn)品、計(jì)劃或者戰(zhàn)略。有了勇氣，才能使你處于高效領(lǐng)導(dǎo)者必須處于的尖端地位。也只有有了勇氣，你才會(huì)正視自己的弱點(diǎn)。 [NextPage]
如果你能鼓起這樣的勇氣，接著又該怎樣使自己更受人矚目呢？麥斯威爾（John Maxwell）講過一個(gè)關(guān)于通用電氣前CEO韋爾奇的故事。在韋爾奇的一次講座中，有一位聽眾問他，在一個(gè)人人皆具雄心壯志的商業(yè)環(huán)境中，如何才能使自己步步高升？韋爾奇開始回答道，“這個(gè)問題問得好極了。這點(diǎn)大家都應(yīng)該聽聽。你們首先應(yīng)該明白的是，必須要走出‘人群’?！?
他接著向所有的聽眾建議，在每次接到老板布置的任務(wù)時(shí)，都要將其看作一次超越老板預(yù)期并為公司創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。他說，如果能做到這一點(diǎn)，就能很快從人群中脫穎而出。
最近，我有幸詢問了這韋爾奇為什么會(huì)給出這一回答。他告訴我說，“我最初是在寫畢業(yè)論文的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，人們必須要脫穎而出。那時(shí)我意識(shí)到，寫論文已經(jīng)不再有統(tǒng)一的答案了。在此之前的學(xué)習(xí)生涯中，我僅知道，測驗(yàn)的答案就在我在課堂上聽到的內(nèi)容中，或是在我的作業(yè)中。但現(xiàn)在（寫論文時(shí)），沒有人告訴我什么才是正確的答案。我得自己思考，努力找出最佳的答案?！?
盡管志高遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)者必須脫穎而出，才能事業(yè)有成，但是這其中也有弊端。與融入群體一樣，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅注重脫穎而出，最終也會(huì)走向失敗。哈佛大學(xué)的麥考比（Michael Maccoby）研究了一些善于脫穎而出的領(lǐng)導(dǎo)者的心理。在這類領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，有一些往往不太合群。他們對(duì)他人的非議很敏感，不喜歡接受他人意見，而且太過于爭強(qiáng)好勝。他們?nèi)狈ν樾?，且不喜歡開導(dǎo)他人。更糟糕的是，他們的成就往往會(huì)使他們更自以為是，并加重他們的弱點(diǎn)。
六大決定因素
偉大領(lǐng)導(dǎo)者的行為結(jié)構(gòu)中兼具融入群體與脫穎而出的特質(zhì)，由此他們便能獲得成功。能否兼具這兩大特質(zhì)，取決于六大因素，或稱為“工具”。借助這六大因素，領(lǐng)導(dǎo)者便可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這些因素包括：財(cái)務(wù)敏銳性、正直感、人際網(wǎng)絡(luò)、勤奮好學(xué)、洞察力及全球公民意識(shí)。
財(cái)務(wù)敏銳性 這是指你是否有能力從財(cái)務(wù)的角度來審視企業(yè)，理解你的企業(yè)現(xiàn)在是怎樣實(shí)現(xiàn)贏利的，將來又能怎樣實(shí)現(xiàn)贏利。
在做決策的時(shí)候，財(cái)務(wù)敏銳性往往是一個(gè)關(guān)鍵因素。如果你在主持一個(gè)市場營銷活動(dòng)，你應(yīng)該知道：收益會(huì)有多少？需要投資多少？回報(bào)率怎樣？
如果你要合并一個(gè)新收購的公司，你要知道的是：合并后會(huì)帶來怎樣的協(xié)同效應(yīng)與成本縮減？
如果你負(fù)責(zé)組建一個(gè)服務(wù)部門，你要知道的是：我們?cè)鯓觼砗饬课覀兪欠裨谶M(jìn)行高效的投資，以帶來持久的回報(bào)？
財(cái)務(wù)敏銳性會(huì)帶來信心。它使得領(lǐng)導(dǎo)者能與企業(yè)產(chǎn)生共鳴，這是融入群體的一個(gè)重要因素。這使得領(lǐng)導(dǎo)者能將企業(yè)的資源用在能帶來更大收益的地方，由此也使領(lǐng)導(dǎo)者得以脫穎而出。
正直感 為人正直指的是行為中表現(xiàn)出的誠實(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者不正直就會(huì)帶來欺詐與腐敗。
正直能帶來信任。如果領(lǐng)導(dǎo)者能遵章辦事，行為符合道德，他們就能融入群體。他們會(huì)被看作是企業(yè)里值得信賴的成員。當(dāng)出現(xiàn)了違反道德的行為時(shí)，他們提醒他人對(duì)此加以注意，由此他們也就脫穎而出了。
人際網(wǎng)絡(luò) 我們生活在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)中，而恰恰是各種想法、各種人以及各種行動(dòng)之間的聯(lián)系構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)。領(lǐng)導(dǎo)者必須要善于建立人際關(guān)系，并使人際關(guān)系進(jìn)一步交織成網(wǎng)絡(luò)。領(lǐng)導(dǎo)者能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。
人際關(guān)系可以帶來成功。以人際關(guān)系為基礎(chǔ)，可以建立起一個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，幫助志高遠(yuǎn)大的領(lǐng)導(dǎo)者融入企業(yè)。人際關(guān)系也能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)讓你獲得適當(dāng)?shù)男畔ⅲ诡I(lǐng)導(dǎo)者能適時(shí)對(duì)突發(fā)情況做出應(yīng)對(duì)，由此脫穎而出。
勤奮好學(xué) “過去的成果并不能保證帶來未來的收益?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者必須重視這一警告，因?yàn)檫^去行之有效的方法并不會(huì)永遠(yuǎn)有效。企業(yè)和個(gè)人都需要不斷學(xué)習(xí)才能成長。學(xué)習(xí)是促使企業(yè)和個(gè)人成長的催化劑。
學(xué)習(xí)會(huì)帶來創(chuàng)新。正是通過分析信息，領(lǐng)導(dǎo)者才能理解并融入企業(yè)的文化和流程中。學(xué)習(xí)也是一個(gè)使自己脫穎而出的關(guān)鍵—所有的進(jìn)步都是通過學(xué)習(xí)來創(chuàng)造的。
洞察力 洞察力對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者做決策的過程至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須獲得多方面不同的觀點(diǎn)，才能不斷學(xué)習(xí)，做出穩(wěn)健的決定，并對(duì)與企業(yè)相關(guān)的各群體產(chǎn)生積極的影響。
洞察多方見解能確保領(lǐng)導(dǎo)者所做出的判斷是平衡兼顧的。高效的領(lǐng)導(dǎo)者通過了解不同相關(guān)群體所關(guān)心的問題，從而統(tǒng)領(lǐng)全局，然后才制定行動(dòng)計(jì)劃。他們通過了解企業(yè)內(nèi)部的各種見解來融入群體。他們也通過積極獲取外部見解，并將新的觀點(diǎn)帶入企業(yè)而使自己脫穎而出。
全球公民意識(shí) 最后一個(gè)促進(jìn)因素是全球公民意識(shí)，因?yàn)楝F(xiàn)代商業(yè)社會(huì)已經(jīng)超越了國家的界限。企業(yè)業(yè)績及職業(yè)成就現(xiàn)在都取決于企業(yè)或個(gè)人是否有能力進(jìn)行跨國界的運(yùn)作。
全球公民意識(shí)帶來靈活性。這意味著你在方方面面都要意識(shí)到，你的行動(dòng)在世界范圍內(nèi)會(huì)有怎樣的影響。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其他國家的文化越敏感，就越能融入更廣泛的商業(yè)環(huán)境。在探索世界多樣性的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者就能展現(xiàn)出他們利用寶貴的想法與創(chuàng)新資源的能力，從而使自己脫穎而出。
綜合運(yùn)用這六大促進(jìn)因素，你就可以構(gòu)筑起一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力平臺(tái)。