家紡導購成功三要素
時間:2010-03-10 人氣:1367 來源:深圳形象設計網(wǎng) 作者:
概述:現(xiàn)在的家紡品牌層出不窮,家紡專賣店也如雨后春筍般蓬勃涌現(xiàn)。相應的對家紡導購員的要求也在加大。 俗話說:“鐵打的營盤流水的兵”,家紡專賣店導購的成功與否與導購員有著密切的關系,但是,因為多種原因,專賣店導購的流動性比較頻繁;而導購......
現(xiàn)在的家紡品牌層出不窮,家紡專賣店也如雨后春筍般蓬勃涌現(xiàn)。相應的對家紡導購員的要求也在加大。
俗話說:“鐵打的營盤流水的兵”,家紡專賣店導購的成功與否與導購員有著密切的關系,但是,因為多種原因,專賣店導購的流動性比較頻繁;而導購人員的穩(wěn)定與素質的高低,卻又直接影響著銷售額。所以說一個好導購勝過一個強勢大品牌。
服務是導購工作中制勝關鍵所在,顧客感覺不好,產品再有特色,提供的折扣再高,客戶也不會買單,因此,是否有服務的心態(tài),能應對消費者各種挑剔和問題,是衡量一個優(yōu)秀導購的標準之一。其中,導購人員的服務態(tài)度和技巧,是需要長期潛移默化的影響和指導的,中國人最看重一個情字,只要在和客戶的溝通中,創(chuàng)造出一種關懷消費者的心態(tài),因為消費者不僅看產品,選品牌,還在挑選你這個人,在市場中你可以發(fā)現(xiàn),專賣店大多數(shù)的家紡加盟商,都是直接參與終端銷售的,那些服務態(tài)度好,能夠和顧客充分交流互動的加盟商,帶來的成交率非常高,客戶的滿意度也很高,很大一部分會成為回頭客。
一個優(yōu)秀的導購,她的最終目的是賣貨!但要想賣貨不僅僅是有好的服務態(tài)度就可以實現(xiàn)的。還需要有其他各方面的因素去配合?! ?nbsp;
一套好的說辭
導購是品牌直面顧客的第一介紹人,如何取信于顧客是導購成功與否的關鍵所在!
在企業(yè)培訓導購人員時,往往只是簡單的把一些行業(yè)基本知識、產品知識灌輸給導購便好了,在以后的實際工作中,要求她們去臨場發(fā)揮。這導致了導購在實際導購中說話無力,甚至出現(xiàn)前言不搭后語的情況出現(xiàn)。這勢必會引起消費者的不滿,甚而產生對品牌的不信任。
在家紡終端我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn),某些導購員在為顧客導購時,只會機械的背誦一些基本的、死板的知識,而抓不住顧客真正的需求。這導致了大量的顧客流失。
因此,會說只是一個導購最基本的素質之一。但會說不代表“能說”?!澳苷f”便是要把話說到顧客的心坎里,想她們所想,抓住她們內心最深的想法,以專家的口吻去向她們推薦產品。這樣才可能真正的把貨品推薦給她們。
所以,在對導購的培訓中“一套好的說辭”顯得尤為重要。這是讓消費者記住產品特性,引起其購買欲的重要環(huán)節(jié)。
上海超限戰(zhàn)策劃機構在為彩翼家紡做導購培訓時,極力將其導購人員打造成“色彩專家”式人員,不但灌輸其基礎的家紡知識,甚至還將女性周邊行業(yè),如,美容、服裝、家居等色彩知識點傳輸給她們,與其家紡色彩專家的形象一致,以使其在實際的導購工作中能以專家的眼光為消費者服務!
一雙敏銳的眼睛
一個好的家紡導購,不但要能會說,而且還需要練就敏銳的眼睛。當然這里所說的眼睛并不是指良好的視力,而指的是敏銳的洞察力。
在顧客進門的那一刻起,導購人員便需要仔細的去觀察她,并在最短的時間內對顧客的身份、地位、是否直接購買等問題作出一個大體的判斷。并隨著顧客的一系列動作而作出相應的反應。
人分三六九等,顧客同樣如此,家紡作為高價值耐消品,顧客購買回去后的用途也往往不一樣,有結婚用的;有送禮的;有自用的;等等。正因為有這諸多的購買目的,所以其在購買家紡時,其預算也是不同的。如果不能敏銳的判斷出顧客的需求,那肯定只能是白白流失掉這個顧客了。比如,向因為結婚而購買床品的顧客推薦的是一款普通家居型的床品,那結果可想而知,而且還可能讓顧客對你的品牌產生不信任感,感覺沒有什么特色。
所以通過仔細的觀察,好的導購能從顧客的穿著、談吐等,判斷出顧客所屬的消費類型,消費目的,從而在導購的過程中,可以有選擇的向其進行推薦。這樣,能更容易促成其購買。
敏銳的洞察力不光在導購中能做到事半功倍,而且還能及時的發(fā)現(xiàn)成交信號。如當發(fā)現(xiàn)顧客盯住某款產品時,好的導購員便會作出判斷:顧客對該產品感興趣,這時,主動出擊,有技巧的進行導購,以促成其成交?! ?nbsp;
一套交互式的導購技巧
目前家紡的同質化相當嚴重,要提升顧客的關注度,爭取獲得更多的消費者和粉絲,需要給予消費者獨特并富有價值的利益點,并提供一種新的方式來接觸潛在及現(xiàn)有目標消費者,而交互式導購無疑能夠做到這一點?!?nbsp;
它能夠刺激消費者的感官、情感,塑造思維認同,在消費者心中快速建立起品牌意識,改變其消費行為。
1、感官體驗
所謂眼見為實,耳聽為虛,在終端的導購上即使導購人員再如何說的天花亂墜,不如讓顧客親自體驗一下更有說服力。我們知道家紡產品最引人關注的是其款式花型,其次才是內在質量等問題。
因此,在導購的同時,可以利用某種手段,把導購的內容在產品上直觀的量化出來。如,某家紡品牌,為了證明其面料質量的可信,特意在床上放置一放大鏡讓消費者通過放大鏡來觀察面料的細密,從而取信于消費者。
其次,把產品按實際使用方式陳列在展廳里,請消費者親自觸摸、使用到家紡產品,感受其真正的使用效果,以身臨其境的方式體驗產品的優(yōu)越性?!?nbsp;
總之,不管運用何種方法,其目的就是要通過視覺、觸覺等感覺器官對消費者進行全面的刺激,恰如其分地把產品展示出來,使品牌核心訴求得到更加突出的表現(xiàn),讓消費者對產品有更加全面的認知,使其從內心深處感知家紡品牌的獨特之處。
2、情感訴求
據(jù)調查購買家紡的90%以上是女性,而女人都是比較感性的動物,因此,在家紡的導購中,可以從消費者的心理著手,抓住消費者的情感需要,訴求產品能滿足其需要,從而影響她們對該產品的印象,產生巨大的感染力與影響力?!?nbsp;
如上海超限戰(zhàn)策劃機構在為彩翼家紡所策劃的導購技巧中,緊緊抓住家紡行業(yè)中最吸引消費者眼球的基本元素之——色彩。在導購過程中針對顧客-全球品牌網(wǎng)-不同的需求,為她們找到符合他們身份和審美情趣的產品,以及色彩所帶給她們的包括心情、生活等諸多方面的感受,賦予產品一定的特性。以此引起消費者的共鳴,達到促進銷售的目的?!?nbsp;
3、價值觀植入
家紡已經(jīng)逐漸進化成一種人們對自身的身份、地位、品味的表達載體。它開始傳達著消費者對美的追求以及對生活的一種態(tài)度。因此,與其說消費者買的是你這款家紡,還不如說是買的你所主張的品牌文化所帶來的附加值。
所以說從體驗營銷的層次上看,最有力的就是塑造一種生活方式,讓這種生活方式與消費者期望的生活方式相吻合。消費者一旦對家紡品牌所倡導的價值觀產生認同,消費者將為擁有這個品牌的家紡為豪,并將這種家紡產品作為自己的精神寄托物,進而表現(xiàn)持續(xù)購買該品牌家紡的欲望和行為。
比如夢潔家紡,它直擊目標消費群的內心。提出“家文化”,引起了消費者的共鳴。
富安娜家紡,提倡“藝術文化”,所以打動了具有藝術傾向和藝術審美追求的人群,同樣羅萊打造的“歐式家紡”吸引了大批向往歐式典雅生活的人群。
因此,在導購現(xiàn)場,通過店員的引導,激發(fā)消費者情感體驗,和消費者進行深度的溝通,形成強烈的認識區(qū)隔,讓消費者對你的家紡品牌形成強烈的記憶,這顯然比單純的、針對表面化的推薦更容易獲得消費者的認可。
總之,家紡導購是整個家紡營銷中的重中之重,忽視不得,而要想成功的賣出貨品,導購不但需要練就扎實的基本功,還需要有靈活的頭腦!
俗話說:“鐵打的營盤流水的兵”,家紡專賣店導購的成功與否與導購員有著密切的關系,但是,因為多種原因,專賣店導購的流動性比較頻繁;而導購人員的穩(wěn)定與素質的高低,卻又直接影響著銷售額。所以說一個好導購勝過一個強勢大品牌。
服務是導購工作中制勝關鍵所在,顧客感覺不好,產品再有特色,提供的折扣再高,客戶也不會買單,因此,是否有服務的心態(tài),能應對消費者各種挑剔和問題,是衡量一個優(yōu)秀導購的標準之一。其中,導購人員的服務態(tài)度和技巧,是需要長期潛移默化的影響和指導的,中國人最看重一個情字,只要在和客戶的溝通中,創(chuàng)造出一種關懷消費者的心態(tài),因為消費者不僅看產品,選品牌,還在挑選你這個人,在市場中你可以發(fā)現(xiàn),專賣店大多數(shù)的家紡加盟商,都是直接參與終端銷售的,那些服務態(tài)度好,能夠和顧客充分交流互動的加盟商,帶來的成交率非常高,客戶的滿意度也很高,很大一部分會成為回頭客。
一個優(yōu)秀的導購,她的最終目的是賣貨!但要想賣貨不僅僅是有好的服務態(tài)度就可以實現(xiàn)的。還需要有其他各方面的因素去配合?! ?nbsp;
一套好的說辭
導購是品牌直面顧客的第一介紹人,如何取信于顧客是導購成功與否的關鍵所在!
在企業(yè)培訓導購人員時,往往只是簡單的把一些行業(yè)基本知識、產品知識灌輸給導購便好了,在以后的實際工作中,要求她們去臨場發(fā)揮。這導致了導購在實際導購中說話無力,甚至出現(xiàn)前言不搭后語的情況出現(xiàn)。這勢必會引起消費者的不滿,甚而產生對品牌的不信任。
在家紡終端我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn),某些導購員在為顧客導購時,只會機械的背誦一些基本的、死板的知識,而抓不住顧客真正的需求。這導致了大量的顧客流失。
因此,會說只是一個導購最基本的素質之一。但會說不代表“能說”?!澳苷f”便是要把話說到顧客的心坎里,想她們所想,抓住她們內心最深的想法,以專家的口吻去向她們推薦產品。這樣才可能真正的把貨品推薦給她們。
所以,在對導購的培訓中“一套好的說辭”顯得尤為重要。這是讓消費者記住產品特性,引起其購買欲的重要環(huán)節(jié)。
上海超限戰(zhàn)策劃機構在為彩翼家紡做導購培訓時,極力將其導購人員打造成“色彩專家”式人員,不但灌輸其基礎的家紡知識,甚至還將女性周邊行業(yè),如,美容、服裝、家居等色彩知識點傳輸給她們,與其家紡色彩專家的形象一致,以使其在實際的導購工作中能以專家的眼光為消費者服務!
一雙敏銳的眼睛
一個好的家紡導購,不但要能會說,而且還需要練就敏銳的眼睛。當然這里所說的眼睛并不是指良好的視力,而指的是敏銳的洞察力。
在顧客進門的那一刻起,導購人員便需要仔細的去觀察她,并在最短的時間內對顧客的身份、地位、是否直接購買等問題作出一個大體的判斷。并隨著顧客的一系列動作而作出相應的反應。
人分三六九等,顧客同樣如此,家紡作為高價值耐消品,顧客購買回去后的用途也往往不一樣,有結婚用的;有送禮的;有自用的;等等。正因為有這諸多的購買目的,所以其在購買家紡時,其預算也是不同的。如果不能敏銳的判斷出顧客的需求,那肯定只能是白白流失掉這個顧客了。比如,向因為結婚而購買床品的顧客推薦的是一款普通家居型的床品,那結果可想而知,而且還可能讓顧客對你的品牌產生不信任感,感覺沒有什么特色。
所以通過仔細的觀察,好的導購能從顧客的穿著、談吐等,判斷出顧客所屬的消費類型,消費目的,從而在導購的過程中,可以有選擇的向其進行推薦。這樣,能更容易促成其購買。
敏銳的洞察力不光在導購中能做到事半功倍,而且還能及時的發(fā)現(xiàn)成交信號。如當發(fā)現(xiàn)顧客盯住某款產品時,好的導購員便會作出判斷:顧客對該產品感興趣,這時,主動出擊,有技巧的進行導購,以促成其成交?! ?nbsp;
一套交互式的導購技巧
目前家紡的同質化相當嚴重,要提升顧客的關注度,爭取獲得更多的消費者和粉絲,需要給予消費者獨特并富有價值的利益點,并提供一種新的方式來接觸潛在及現(xiàn)有目標消費者,而交互式導購無疑能夠做到這一點?!?nbsp;
它能夠刺激消費者的感官、情感,塑造思維認同,在消費者心中快速建立起品牌意識,改變其消費行為。
1、感官體驗
所謂眼見為實,耳聽為虛,在終端的導購上即使導購人員再如何說的天花亂墜,不如讓顧客親自體驗一下更有說服力。我們知道家紡產品最引人關注的是其款式花型,其次才是內在質量等問題。
因此,在導購的同時,可以利用某種手段,把導購的內容在產品上直觀的量化出來。如,某家紡品牌,為了證明其面料質量的可信,特意在床上放置一放大鏡讓消費者通過放大鏡來觀察面料的細密,從而取信于消費者。
其次,把產品按實際使用方式陳列在展廳里,請消費者親自觸摸、使用到家紡產品,感受其真正的使用效果,以身臨其境的方式體驗產品的優(yōu)越性?!?nbsp;
總之,不管運用何種方法,其目的就是要通過視覺、觸覺等感覺器官對消費者進行全面的刺激,恰如其分地把產品展示出來,使品牌核心訴求得到更加突出的表現(xiàn),讓消費者對產品有更加全面的認知,使其從內心深處感知家紡品牌的獨特之處。
2、情感訴求
據(jù)調查購買家紡的90%以上是女性,而女人都是比較感性的動物,因此,在家紡的導購中,可以從消費者的心理著手,抓住消費者的情感需要,訴求產品能滿足其需要,從而影響她們對該產品的印象,產生巨大的感染力與影響力?!?nbsp;
如上海超限戰(zhàn)策劃機構在為彩翼家紡所策劃的導購技巧中,緊緊抓住家紡行業(yè)中最吸引消費者眼球的基本元素之——色彩。在導購過程中針對顧客-全球品牌網(wǎng)-不同的需求,為她們找到符合他們身份和審美情趣的產品,以及色彩所帶給她們的包括心情、生活等諸多方面的感受,賦予產品一定的特性。以此引起消費者的共鳴,達到促進銷售的目的?!?nbsp;
3、價值觀植入
家紡已經(jīng)逐漸進化成一種人們對自身的身份、地位、品味的表達載體。它開始傳達著消費者對美的追求以及對生活的一種態(tài)度。因此,與其說消費者買的是你這款家紡,還不如說是買的你所主張的品牌文化所帶來的附加值。
所以說從體驗營銷的層次上看,最有力的就是塑造一種生活方式,讓這種生活方式與消費者期望的生活方式相吻合。消費者一旦對家紡品牌所倡導的價值觀產生認同,消費者將為擁有這個品牌的家紡為豪,并將這種家紡產品作為自己的精神寄托物,進而表現(xiàn)持續(xù)購買該品牌家紡的欲望和行為。
比如夢潔家紡,它直擊目標消費群的內心。提出“家文化”,引起了消費者的共鳴。
富安娜家紡,提倡“藝術文化”,所以打動了具有藝術傾向和藝術審美追求的人群,同樣羅萊打造的“歐式家紡”吸引了大批向往歐式典雅生活的人群。
因此,在導購現(xiàn)場,通過店員的引導,激發(fā)消費者情感體驗,和消費者進行深度的溝通,形成強烈的認識區(qū)隔,讓消費者對你的家紡品牌形成強烈的記憶,這顯然比單純的、針對表面化的推薦更容易獲得消費者的認可。
總之,家紡導購是整個家紡營銷中的重中之重,忽視不得,而要想成功的賣出貨品,導購不但需要練就扎實的基本功,還需要有靈活的頭腦!
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上一條:導購員的另類管理
導購人員的流失率甚至要大過業(yè)務人員,這是目前行業(yè)里普遍感覺到的困惑。以前總說業(yè)務人員的流失率高,而現(xiàn)在高頻率的導購人員流動率卻再次把我們帶到了一個發(fā)展的十字路口,使我們的企業(yè)再上臺階遭遇了瓶頸。打仗是“養(yǎng)兵千日,用兵一時”,做市場、搞企業(yè)的是天天在打仗,如果沒有一支穩(wěn)定的部隊,這個仗是未打先輸。對于導購一般有兩個比喻:一個是足球的臨門一腳的射手,球已經(jīng)到了門口就看這個射手是否能把握機會把球踢進去;一個是企業(yè)的形象代表,消費者從導購員身上能最直觀地感覺到企業(yè)所傳達給消費者的是一個什么樣的信息?那么,怎么樣才能維持一個比較穩(wěn)定的導購隊伍?怎么樣才能讓導購員對企業(yè)死心塌地?下面我們就來談談這兩個問題:
一、遠景展望,給導購人員一個美好的前景描繪
導購人員是企業(yè)的一線人員,同時也是企業(yè)的最底層員工,他們即要面對消費者的百般挑剔,還要受到企業(yè)本身及來自同業(yè)競爭的直接壓力。企業(yè)會因為戰(zhàn)略及淡旺季的需要隨時調整促銷人員的在崗及上崗人數(shù)。在前幾年當促銷還是新鮮事物的時候,因為市場的需求沒有得到滿足,導購人員往往很容易招到,而當時的導購人員因為缺乏競爭,其素質一般都不需要太高,所以各企業(yè)也沒有把促銷人員當作企業(yè)真正的一員來對待。直到競爭的加劇及市場越來越難做,競爭層面進一步升級,導購也成為了市場競爭中不可或缺的一個環(huán)節(jié),這個時候優(yōu)秀的導購人員卻成了市場上的稀缺資源,不但人員難招,就是招到了也不見得能長期為自己留用。
在人力資源管理環(huán)節(jié)中素有三種留人方式:一是事業(yè)留人,能讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展,自己也能有所發(fā)展;二是待遇留人,能給員工提供優(yōu)于競爭對手的薪酬待遇;三是感情留人,讓員工在工作當中能感覺到團隊的溫暖,對企業(yè)有一份難舍難分的感情;而這三種方式中尤以事業(yè)留人最能讓一個員工的心感動。所以對促銷人員來說,在一個企業(yè)能夠穩(wěn)定地工作并且自己能夠隨著這份工作不斷獲得新的發(fā)展,提升自己的職位,這份工作才是最具吸引力的。
我們在新導購員進公司的時候必須上的一課就是對她們描繪以后的發(fā)展遠景,并在工作一段時間后幫助她們進行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。有人也許會說一個小小的導購員還能有什么職業(yè)生涯規(guī)劃?錯也!只要是士兵就都想當將軍!
我們把導購分為四個等級:四級導購員一般都是新手,進公司后會先安排實習,跟隨比較優(yōu)秀的導購員跑場子,學習她們的導購經(jīng)驗,這類導購員的工資也最低,一般只拿基本的實習期底薪工資;三級導購員一般能夠獨立在一個場子完成自己所有的工作,包括產品介紹、賣場溝通、常客及貴賓客戶的建檔工作等。這個級別的導購實行的都是基本工資加提成的薪酬制度,鼓勵她們靠業(yè)績提高自己的收入;二級導購員就不僅僅是導購的概念了,她更多的是一種終端維護員的概念,類似于管理終端的業(yè)務員,一般情況下,二級導購員都要負責好幾個場子,甚至某一個區(qū)域的場子都歸其負責,在其所轄區(qū)域里面的三級、四級導購員都歸其管理,其工作職責更多的是管理導購員以及協(xié)調賣場和公司或經(jīng)銷商之間的關系,負責執(zhí)行公司制定的各種終端推廣活動,她們的薪酬一般實行較高的底薪加業(yè)績平均獎勵;一級導購員類似于區(qū)域導購主管,主要是對區(qū)域里面所有的導購員進行管理和培訓,并且能夠協(xié)助區(qū)域經(jīng)理(或區(qū)域主管)制定區(qū)域里面的各種終端推廣方案并負責落實執(zhí)行,她們的薪酬主要是高底薪加不多的月獎,如果區(qū)域業(yè)績出色,會跟區(qū)域經(jīng)理或區(qū)域主管一樣有一份比較豐厚的年獎;當然,隨著公司做大或市場拓展的加快,我們還相繼設立了全省性乃至全國性的導購主管,制定全省或全國統(tǒng)一的導購管理制度和薪酬發(fā)放制度,進一步整合資源,規(guī)范管理。
而一名優(yōu)秀的導購員就會在這設立好的競級中一步步實現(xiàn)自己往上發(fā)展的愿望,從而也改變了她們把導購只是做為一個短期的謀生工作的看法,在她們一進入這個行業(yè)后就能感覺到巨大的發(fā)展竟級空間。
二、技術比武,以導購工作為榮
各行各業(yè)都會有技術比武,導購的優(yōu)劣當然也需要比較,每年舉行兩、三次的導購員技術大比武,最能夠激發(fā)一個導購員向上的求知欲望以及培養(yǎng)她們以導購工作為榮的心態(tài)。按照我們公司的做法,區(qū)域里面的導購員每個月都會設立一些諸如最佳業(yè)務能手獎、銷售之星獎、新進導購最具成長獎等。這些獎勵的設置雖然獎金不高,但導購員一般都很看重,因為這也直接關系到她們的競級和升遷。同時,每年兩次全省性的優(yōu)秀導購員大比武都是由各區(qū)域市場選拔3~5名比較出色的導購參加全省性的比武盛會,對獲得名次的導購員實行重獎,樹立導購標桿。這些活動的開展對那些有進取心的導購員尤其管用,也把加強學習的風氣帶到了一個新的高度。
三、公平競爭,不拘一格降人才
如果單純憑單個領導提拔和考察來決定導購員的競級和升遷,就會打擊大部分導購員的積極性。每年利用淡季和年底各進行一次導購員的公開競聘上崗是最好的發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀導購員的方式。主持競聘的主考官有全省或全國性的導購主管、有營銷公司老總、有品牌經(jīng)理,涉及到區(qū)域市場的還有區(qū)域經(jīng)理也要加入主考官行列??荚嚪譃楣P試和現(xiàn)場回答各位主考官的提問兩個環(huán)節(jié),筆試能夠看出一個導購員的內在學識及發(fā)展?jié)摿ΓF(xiàn)場答問則給了那些有實戰(zhàn)經(jīng)驗的導購員在領導面前施展才識的機會。通過這種方式選拔出來的導購主管和優(yōu)秀導購員不但令其她導購員心悅誠服,而且也讓竟了級的導購員更加珍惜自己的工作機會和獲得的成就,更好地為企業(yè)服務。同時這種能者上、平者下的考評機制也給了新人更多的機會,促使每一個導購員都在希望下滿懷信心地工作。
四、嚴懲不待,以敬效尤
沒有流動就是一潭死水,正常的導購人員流動和淘汰也是必須的。一般來說,導購員20%的年度流動和淘汰比率是比較合理的。對于導購員我們還采取了和業(yè)務員等同的進出人管理機制:當一個導購員因為工作能力不適應被辭退或因為對手的挖墻角自己走掉的話,她就再也沒有第二次機會進公司工作了,哪怕她能力非常出眾也沒有用!這種制度的推行看似殘酷,其實對提高導購員的忠誠度非常管用,能夠最大限度地防止優(yōu)秀的導購員被競爭對手輕易挖走。因為總有那么一些走掉的導購在對比兩家或多家公司的優(yōu)劣后幡然悔悟的,這個時候對其他導購人員的教育作用是最震撼人心的。當然,也有一些出走后會工作的更好的,對這些人我們就是想留也是留不住的,也就沒有必要感到惋惜了。況且只要她是優(yōu)秀的人才,對于先進的管理和為其職業(yè)發(fā)展帶來幫助的制度她不但不會詆毀,相反還會在其供職的公司加以推廣。
導購的管理是一門新興的學問,只不過中國的戰(zhàn)爭史上歷來講究攻心為上,因此,為導購員規(guī)劃好其職業(yè)發(fā)展生涯實際上就是一種攻心戰(zhàn),使其從心理上對公司產生依賴感和好感,自然也避免了通常的把導購工作當作短線工作的不良惡習。
一、遠景展望,給導購人員一個美好的前景描繪
導購人員是企業(yè)的一線人員,同時也是企業(yè)的最底層員工,他們即要面對消費者的百般挑剔,還要受到企業(yè)本身及來自同業(yè)競爭的直接壓力。企業(yè)會因為戰(zhàn)略及淡旺季的需要隨時調整促銷人員的在崗及上崗人數(shù)。在前幾年當促銷還是新鮮事物的時候,因為市場的需求沒有得到滿足,導購人員往往很容易招到,而當時的導購人員因為缺乏競爭,其素質一般都不需要太高,所以各企業(yè)也沒有把促銷人員當作企業(yè)真正的一員來對待。直到競爭的加劇及市場越來越難做,競爭層面進一步升級,導購也成為了市場競爭中不可或缺的一個環(huán)節(jié),這個時候優(yōu)秀的導購人員卻成了市場上的稀缺資源,不但人員難招,就是招到了也不見得能長期為自己留用。
在人力資源管理環(huán)節(jié)中素有三種留人方式:一是事業(yè)留人,能讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展,自己也能有所發(fā)展;二是待遇留人,能給員工提供優(yōu)于競爭對手的薪酬待遇;三是感情留人,讓員工在工作當中能感覺到團隊的溫暖,對企業(yè)有一份難舍難分的感情;而這三種方式中尤以事業(yè)留人最能讓一個員工的心感動。所以對促銷人員來說,在一個企業(yè)能夠穩(wěn)定地工作并且自己能夠隨著這份工作不斷獲得新的發(fā)展,提升自己的職位,這份工作才是最具吸引力的。
我們在新導購員進公司的時候必須上的一課就是對她們描繪以后的發(fā)展遠景,并在工作一段時間后幫助她們進行自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。有人也許會說一個小小的導購員還能有什么職業(yè)生涯規(guī)劃?錯也!只要是士兵就都想當將軍!
我們把導購分為四個等級:四級導購員一般都是新手,進公司后會先安排實習,跟隨比較優(yōu)秀的導購員跑場子,學習她們的導購經(jīng)驗,這類導購員的工資也最低,一般只拿基本的實習期底薪工資;三級導購員一般能夠獨立在一個場子完成自己所有的工作,包括產品介紹、賣場溝通、常客及貴賓客戶的建檔工作等。這個級別的導購實行的都是基本工資加提成的薪酬制度,鼓勵她們靠業(yè)績提高自己的收入;二級導購員就不僅僅是導購的概念了,她更多的是一種終端維護員的概念,類似于管理終端的業(yè)務員,一般情況下,二級導購員都要負責好幾個場子,甚至某一個區(qū)域的場子都歸其負責,在其所轄區(qū)域里面的三級、四級導購員都歸其管理,其工作職責更多的是管理導購員以及協(xié)調賣場和公司或經(jīng)銷商之間的關系,負責執(zhí)行公司制定的各種終端推廣活動,她們的薪酬一般實行較高的底薪加業(yè)績平均獎勵;一級導購員類似于區(qū)域導購主管,主要是對區(qū)域里面所有的導購員進行管理和培訓,并且能夠協(xié)助區(qū)域經(jīng)理(或區(qū)域主管)制定區(qū)域里面的各種終端推廣方案并負責落實執(zhí)行,她們的薪酬主要是高底薪加不多的月獎,如果區(qū)域業(yè)績出色,會跟區(qū)域經(jīng)理或區(qū)域主管一樣有一份比較豐厚的年獎;當然,隨著公司做大或市場拓展的加快,我們還相繼設立了全省性乃至全國性的導購主管,制定全省或全國統(tǒng)一的導購管理制度和薪酬發(fā)放制度,進一步整合資源,規(guī)范管理。
而一名優(yōu)秀的導購員就會在這設立好的競級中一步步實現(xiàn)自己往上發(fā)展的愿望,從而也改變了她們把導購只是做為一個短期的謀生工作的看法,在她們一進入這個行業(yè)后就能感覺到巨大的發(fā)展竟級空間。
二、技術比武,以導購工作為榮
各行各業(yè)都會有技術比武,導購的優(yōu)劣當然也需要比較,每年舉行兩、三次的導購員技術大比武,最能夠激發(fā)一個導購員向上的求知欲望以及培養(yǎng)她們以導購工作為榮的心態(tài)。按照我們公司的做法,區(qū)域里面的導購員每個月都會設立一些諸如最佳業(yè)務能手獎、銷售之星獎、新進導購最具成長獎等。這些獎勵的設置雖然獎金不高,但導購員一般都很看重,因為這也直接關系到她們的競級和升遷。同時,每年兩次全省性的優(yōu)秀導購員大比武都是由各區(qū)域市場選拔3~5名比較出色的導購參加全省性的比武盛會,對獲得名次的導購員實行重獎,樹立導購標桿。這些活動的開展對那些有進取心的導購員尤其管用,也把加強學習的風氣帶到了一個新的高度。
三、公平競爭,不拘一格降人才
如果單純憑單個領導提拔和考察來決定導購員的競級和升遷,就會打擊大部分導購員的積極性。每年利用淡季和年底各進行一次導購員的公開競聘上崗是最好的發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀導購員的方式。主持競聘的主考官有全省或全國性的導購主管、有營銷公司老總、有品牌經(jīng)理,涉及到區(qū)域市場的還有區(qū)域經(jīng)理也要加入主考官行列??荚嚪譃楣P試和現(xiàn)場回答各位主考官的提問兩個環(huán)節(jié),筆試能夠看出一個導購員的內在學識及發(fā)展?jié)摿ΓF(xiàn)場答問則給了那些有實戰(zhàn)經(jīng)驗的導購員在領導面前施展才識的機會。通過這種方式選拔出來的導購主管和優(yōu)秀導購員不但令其她導購員心悅誠服,而且也讓竟了級的導購員更加珍惜自己的工作機會和獲得的成就,更好地為企業(yè)服務。同時這種能者上、平者下的考評機制也給了新人更多的機會,促使每一個導購員都在希望下滿懷信心地工作。
四、嚴懲不待,以敬效尤
沒有流動就是一潭死水,正常的導購人員流動和淘汰也是必須的。一般來說,導購員20%的年度流動和淘汰比率是比較合理的。對于導購員我們還采取了和業(yè)務員等同的進出人管理機制:當一個導購員因為工作能力不適應被辭退或因為對手的挖墻角自己走掉的話,她就再也沒有第二次機會進公司工作了,哪怕她能力非常出眾也沒有用!這種制度的推行看似殘酷,其實對提高導購員的忠誠度非常管用,能夠最大限度地防止優(yōu)秀的導購員被競爭對手輕易挖走。因為總有那么一些走掉的導購在對比兩家或多家公司的優(yōu)劣后幡然悔悟的,這個時候對其他導購人員的教育作用是最震撼人心的。當然,也有一些出走后會工作的更好的,對這些人我們就是想留也是留不住的,也就沒有必要感到惋惜了。況且只要她是優(yōu)秀的人才,對于先進的管理和為其職業(yè)發(fā)展帶來幫助的制度她不但不會詆毀,相反還會在其供職的公司加以推廣。
導購的管理是一門新興的學問,只不過中國的戰(zhàn)爭史上歷來講究攻心為上,因此,為導購員規(guī)劃好其職業(yè)發(fā)展生涯實際上就是一種攻心戰(zhàn),使其從心理上對公司產生依賴感和好感,自然也避免了通常的把導購工作當作短線工作的不良惡習。
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下一條:導購員管理中的兩種極端模式
導購員是銷售團隊中的重要成員之一,對于這些人群的管理普遍比較粗放,有些銷售團隊也根本不講什么人情,往往由于銷售任務壓力、團隊親和力以及報酬分配等因素的影響,導致這些人群成為工作不穩(wěn)定、流動性大的人群。她們不斷更換服務對象、不斷接受各種各樣的培訓,不斷在各類賣場里換來換去,她們很茫然,不知道前途在何方,也不知道能在新東家這里干多久……
事實上,頻繁更換導購員對于每個廠家來說損失都是不容忽視的,最直接的影響就是削弱了此品牌的終端銷售信心,而這些“信心”正好掌握在導購員手里。所以,培養(yǎng)并儲備一定數(shù)量的導購員對于每個品牌來講都意義重大,而培養(yǎng)和儲備工作都離不開對這些人群的管理。我們就此探討一下這個問題。
我們暫且將導購員管理中的兩個極端模式稱作:“情深深雨濛濛”和“暴風驟雨”兩種模式。
第一種模式“情深深雨濛濛”。
張先生加入了某品牌的商超部,很快部門領導將他分到了東南區(qū)分管世紀聯(lián)華等超市的業(yè)務工作。張先生很快進入角色,他很重視導購員的管理和培養(yǎng),一改上任業(yè)務的冷漠作風,采取了溫和的管理辦法。導購員有事情張先生便主動幫忙,而且非常了解每個導購員的生活情況,努力化解導購員的工作情緒,甚至有幾次個別導購員曠工,張先生都沒有介意。不到一個月,張先生“老大哥”的形象牢牢地得到了區(qū)域導購員的普遍認可,導購員們前所未有地出現(xiàn)了團結一心、并肩作戰(zhàn)的好勢頭。
此后,張先生將更多的參與權給了導購員,做陳列、做促銷等都要參考導購員的意見,每個導購員顯得很興奮。工作勢頭上去了,但工作業(yè)績增長不明顯,部分導購員越來越自由散漫,遲到早退現(xiàn)象層出不窮,面對這些,張先生不以為然,仍然堅持自己的管理方式,將“人性化”進行到底……
分析:我們將上面張先生的管理模式成為“情深深雨濛濛”模式,張先生講求人情第一,把每個導購都哄得很高興,每個人都干勁兒十足,但都“慣”出了脾氣,不好管理,容易變成“驕兵”。同時,這樣的導購員也容易和超市方發(fā)生矛盾,因為她們知道“老大哥”會給她們“做主”;長此以往,業(yè)務人員就會失去自己的指導作用,導購員成了你的哥們,根本不把你的命令當回事兒;這樣的模式還會導致一個隱患,那就是容易制造上一級領導和下任業(yè)務的矛盾。主管業(yè)務只是行使管理權,調動、考核、任免權全在部門經(jīng)理或專職的促銷主管那里,張先生制造的這個“死黨”無疑給這些上一級領導帶來麻煩,這就如同雍正痛恨朝中大臣之間的朋黨一樣,終會被上級領導發(fā)覺并予以打擊的;張先生的這種人情投入,勢必給后任的業(yè)務帶來麻煩,后任的業(yè)務不管采用哪種模式,工作難度都很大,需要很長時間才能客服這些導購的抵觸心理。
第二種模式:“暴風驟雨”
王先生是某品牌的銷售主管,負責六家大型超市的維護。王先生一貫的作風是雷厲風行、就事論事,從來不愛和人講什么情面。王先生所管轄的導購員都很怕他,他們之間的溝通很少,一導購員由于家中有事不小心遲到了一次,王先生得知,當場罰款50元;整理堆頭陳列,王先生首當其沖,導購員一個個埋頭苦干,什么時候干完什么時候收工,連續(xù)三天加班都到深夜3點多,導購員們累得精疲力竭,連一句“謝謝”或“辛苦了”都得不到;王先生轉店到哪里,批評就到哪里,從來不會肯定導購人員的勞動成果,天天都是批評。由于王先生過于強硬、冷漠,他所負責區(qū)域的導購員流動性很大,有的導購員甚至主動向公司要求不到王先生的區(qū)域工作……
分析:從客觀上講,王先生是位非常優(yōu)秀的業(yè)務人員,工作認真負責,但其卻缺乏對導購員的管理能力,不會打造自己區(qū)域市場銷售團隊的戰(zhàn)斗精神,更不會調動導購員的積極性,是個不會體恤下屬的魯莽將軍,團隊人心渙散、離心離德,還到哪里去找什么干勁兒,還能到哪里找什么人氣?
以上張先生和王先生的例子就是導購員管理過程中存在的兩種極端的模式,每一種模式都有其優(yōu)點和缺點,在管理行為上截然相反,在管理效果上也大不相同。這兩種模式都不可取,但我們可以充分的借鑒,將兩者結合起來,形成張弛有度、軟硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到這一點,應該不難。
事實上,頻繁更換導購員對于每個廠家來說損失都是不容忽視的,最直接的影響就是削弱了此品牌的終端銷售信心,而這些“信心”正好掌握在導購員手里。所以,培養(yǎng)并儲備一定數(shù)量的導購員對于每個品牌來講都意義重大,而培養(yǎng)和儲備工作都離不開對這些人群的管理。我們就此探討一下這個問題。
我們暫且將導購員管理中的兩個極端模式稱作:“情深深雨濛濛”和“暴風驟雨”兩種模式。
第一種模式“情深深雨濛濛”。
張先生加入了某品牌的商超部,很快部門領導將他分到了東南區(qū)分管世紀聯(lián)華等超市的業(yè)務工作。張先生很快進入角色,他很重視導購員的管理和培養(yǎng),一改上任業(yè)務的冷漠作風,采取了溫和的管理辦法。導購員有事情張先生便主動幫忙,而且非常了解每個導購員的生活情況,努力化解導購員的工作情緒,甚至有幾次個別導購員曠工,張先生都沒有介意。不到一個月,張先生“老大哥”的形象牢牢地得到了區(qū)域導購員的普遍認可,導購員們前所未有地出現(xiàn)了團結一心、并肩作戰(zhàn)的好勢頭。
此后,張先生將更多的參與權給了導購員,做陳列、做促銷等都要參考導購員的意見,每個導購員顯得很興奮。工作勢頭上去了,但工作業(yè)績增長不明顯,部分導購員越來越自由散漫,遲到早退現(xiàn)象層出不窮,面對這些,張先生不以為然,仍然堅持自己的管理方式,將“人性化”進行到底……
分析:我們將上面張先生的管理模式成為“情深深雨濛濛”模式,張先生講求人情第一,把每個導購都哄得很高興,每個人都干勁兒十足,但都“慣”出了脾氣,不好管理,容易變成“驕兵”。同時,這樣的導購員也容易和超市方發(fā)生矛盾,因為她們知道“老大哥”會給她們“做主”;長此以往,業(yè)務人員就會失去自己的指導作用,導購員成了你的哥們,根本不把你的命令當回事兒;這樣的模式還會導致一個隱患,那就是容易制造上一級領導和下任業(yè)務的矛盾。主管業(yè)務只是行使管理權,調動、考核、任免權全在部門經(jīng)理或專職的促銷主管那里,張先生制造的這個“死黨”無疑給這些上一級領導帶來麻煩,這就如同雍正痛恨朝中大臣之間的朋黨一樣,終會被上級領導發(fā)覺并予以打擊的;張先生的這種人情投入,勢必給后任的業(yè)務帶來麻煩,后任的業(yè)務不管采用哪種模式,工作難度都很大,需要很長時間才能客服這些導購的抵觸心理。
第二種模式:“暴風驟雨”
王先生是某品牌的銷售主管,負責六家大型超市的維護。王先生一貫的作風是雷厲風行、就事論事,從來不愛和人講什么情面。王先生所管轄的導購員都很怕他,他們之間的溝通很少,一導購員由于家中有事不小心遲到了一次,王先生得知,當場罰款50元;整理堆頭陳列,王先生首當其沖,導購員一個個埋頭苦干,什么時候干完什么時候收工,連續(xù)三天加班都到深夜3點多,導購員們累得精疲力竭,連一句“謝謝”或“辛苦了”都得不到;王先生轉店到哪里,批評就到哪里,從來不會肯定導購人員的勞動成果,天天都是批評。由于王先生過于強硬、冷漠,他所負責區(qū)域的導購員流動性很大,有的導購員甚至主動向公司要求不到王先生的區(qū)域工作……
分析:從客觀上講,王先生是位非常優(yōu)秀的業(yè)務人員,工作認真負責,但其卻缺乏對導購員的管理能力,不會打造自己區(qū)域市場銷售團隊的戰(zhàn)斗精神,更不會調動導購員的積極性,是個不會體恤下屬的魯莽將軍,團隊人心渙散、離心離德,還到哪里去找什么干勁兒,還能到哪里找什么人氣?
以上張先生和王先生的例子就是導購員管理過程中存在的兩種極端的模式,每一種模式都有其優(yōu)點和缺點,在管理行為上截然相反,在管理效果上也大不相同。這兩種模式都不可取,但我們可以充分的借鑒,將兩者結合起來,形成張弛有度、軟硬兼施、合理有效的管理模式。要想做到這一點,應該不難。
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