企業(yè)用什么樣的人，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略才有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。我想用兩個企業(yè)案例，來具體說明不同企業(yè)的績效管理問題:一家企業(yè)是百事，是以營銷為主導的企業(yè);另一家是惠普，他們以研發(fā)為主導。

　　惠普的人才戰(zhàn)略注重創(chuàng)新和質(zhì)量，在人員發(fā)展方面，他們注重管理技能和輔導技能的運用，對管理者的一項績效考核就是輔導下屬。從行業(yè)的特性、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略以及領(lǐng)導風格考慮，惠普側(cè)重于人員的長期發(fā)展，創(chuàng)造誠實和優(yōu)秀的團隊合作氛圍。惠普員工的福利和工作條件基本相同，股票權(quán)利也是根據(jù)公司的業(yè)績而不是個人來決定。雖然在做績效評估的時候，他們有時也做強制排序，但做完排序以后，不一定就會有員工被淘汰。

　　百事處于以市場營銷為導向的行業(yè)，他們的人才戰(zhàn)略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰(zhàn)。從個人工作的工作職責來看，百事強調(diào)個人目標，強調(diào)個人能力，根據(jù)個人的目標和能力來決定是否加薪，同時結(jié)合個人和公司業(yè)績分配獎金和股票。百事12的增長速度為員工提供了很多的發(fā)展機會。百事強調(diào)考核，強調(diào)最好的發(fā)展是在員工的下一個崗位，這是業(yè)績突出的公司最佳的績效管理做法。百事公司有明確的目標來管理績效評估，獎勵成績優(yōu)秀的員工，要求員工完成自己的目標時，不能有任何借口。百事還把評估結(jié)果進行等級分布，分成出色、很好、熟練和差幾種，出色的占5，差占3。

　　從兩家公司的績效管理區(qū)別，可以看出不同公司的業(yè)績管理區(qū)分。比如更注重短期效益的企業(yè)，他們的營銷部可能會了解每周的業(yè)績情況，甚至每天的工作情況。他們會量化銷售業(yè)績，而不量化行為指標。行為指標雖然重要但不是最關(guān)鍵的，尤其對銷售部門來說，在做績效評估的時候，往往采取量化的指標，其中關(guān)鍵的指標不是管理指標，也不是行為指標，而是業(yè)績指標。

　　在績效管理方式的選擇中，使用哪種方式相對來說是可以組合的，并不是說某家公司一定要像惠普一樣。比如聯(lián)想，我們在研發(fā)團隊里績效考核更像惠普，以項目管理為導向的;銷售部門的績效考核則更像是百事公司。

　 
　　績效管理要強調(diào)業(yè)績和個人發(fā)展配合

　　績效管理的一個重要作用就是決定員工職位的升遷或調(diào)動，以及評估個人的優(yōu)勢和需要改進的地方。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)做績效考核對于業(yè)績更關(guān)注，但對個人發(fā)展方面不是很關(guān)注，我們績效考核實際上是什么作用？企業(yè)績效考核跟績效管理到底有什么不同？我的觀點就是:績效管理更強調(diào)業(yè)績和個人發(fā)展配合。但績效管理和個人發(fā)展又是不同的，在績效管理過程里，要了解每個人的優(yōu)勢和不足，同時在評估完之后，要關(guān)注給予他什么樣的培訓。

　　我們做完績效管理后，對每個人的優(yōu)勢和不足做了評估，但他的發(fā)展意向是否得到了評價呢？我們有沒有判斷出該給他提供什么樣的培訓？在2002年我剛到聯(lián)想公司的時候，公司有800多人，每年的培訓經(jīng)費是37萬元，那時候每個部門都不太支持做培訓，一是本來工作很忙，另外他們覺得做培訓是在浪費時間?，F(xiàn)在公司的培訓經(jīng)費增長到700萬左右，費用增長的背后是需求的支撐，也就是說業(yè)務(wù)部門現(xiàn)在關(guān)注培訓，在他們評估完以后，可以看出員工的哪些方面能力還需要提升，大家于是發(fā)現(xiàn)個人的培訓需求是跟公司業(yè)績目標一致的，所以進而評估他的個人發(fā)展的目標和培訓目標。

　　當然，還應(yīng)輔以其他的輔助發(fā)展措施進行培訓，比如個人教練，我們稱之為企業(yè)內(nèi)部輔導。這非常重要，把輔導主管對員工的輔導當作業(yè)績考核的一部分，這也是提升人才儲備很重要的一個措施。

　　怎樣進行能力評估也是一個關(guān)鍵所在。有人說用360度考核等，其實都無所謂，但是對能力的評估應(yīng)該納入公司績效管理制度的重要組成部分。有人說啟用末位淘汰制，如果強制排序的話，對最后的5或10，都要做績效管理的繼續(xù)，幫助他來提升。不管哪個公司，對業(yè)績不佳的員工都應(yīng)該有最起碼的績效改善計劃，否則就很可能形成大鍋飯。

　　仍以百事為例，他們采用崗位輪換制度，同時對個人進行360度評估以后，加強對個人能力的反饋。公司高層經(jīng)理對所有有潛力的員工進行審核，通過每一個人的發(fā)展計劃，包括對新員工進行技術(shù)技能培訓、專業(yè)技能培訓、領(lǐng)導才能培訓、文化以及價值觀的培訓等，來設(shè)計培訓體系。公司強調(diào)的是個人發(fā)展的重要性。


　　關(guān)鍵人才的績效評估

　　無論在什么樣的公司，不管從什么層面來講，對關(guān)鍵崗位的管理，都占有舉足輕重的地位。在傳統(tǒng)行業(yè)里，關(guān)鍵崗位相對是固定的。但是在快速變化的企業(yè)里邊，有些崗位每年都會更新，所以要強調(diào)對關(guān)鍵人才的管理，而不是去強調(diào)某個崗位是否關(guān)鍵。著眼于關(guān)鍵人才，因為關(guān)鍵人才決定了企業(yè)是否能實現(xiàn)相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　我們制訂了后備人才的檔案和培訓計劃。很多公司都有后備人才庫，他們把管理人才和專業(yè)人才分開排序，我們做法不同之處在于，我們關(guān)注前一百名或前二百名的那些關(guān)鍵人才，進入他們的檔案。有個很簡單的方法，某個部門的檔案，在員工晉升一定級別后就能夠打開一個文件夾看到。公司在發(fā)展變化的時候，往往很難關(guān)注到每一個人，但是如果關(guān)注20到30的關(guān)鍵人才，那么對公司來講，就不會因為人員的流失導致手忙腳亂。

　　對關(guān)鍵人才管理重要一點，就是考核并區(qū)分關(guān)鍵人才和一般人才的業(yè)績潛力。

　　對公司內(nèi)部的組織人員情況，要進行定期的評估。在百事，很多子公司都有一個大表，叫做后備人才計劃。在檔案里面，包括姓名、服務(wù)年限、工作水平、業(yè)績、是否具有提升的潛力、提升的潛力、等級等。一看這張表，就會非常清楚，在某個崗位上面有哪些后備人才，這個人的姓名、是否有某些心理準備、受過相應(yīng)的培訓、工作狀況如何，一目了然。在公司內(nèi)部貼了組織結(jié)構(gòu)圖，是一千多名經(jīng)理人員的簡介，公司可以模擬各種人事安排，從而找出最佳的人員流動計劃，做出相應(yīng)的人員調(diào)整。

　　關(guān)鍵崗位的任命和流動程序，決定于兩個指標，一個來自于業(yè)績評估，主要業(yè)績的評估，關(guān)鍵績效的評估。他的業(yè)績完成情況比如每個季度考核一次，并且是能夠考核的。我們用了360度的能力考核，但是在實施的時候，要建立一個有效的評估系統(tǒng)，軟性指標包括很多方面，比如領(lǐng)導力、管理能力、個人品德等。如美國要對公司員工的職業(yè)道德和反欺詐行為準則進行評估和審計，這個方面也是評估的一個因素。至于多種獎勵成果，就不一一闡述了。總之，在評估完了以后，應(yīng)該配合多種計劃，不應(yīng)該評估完了以后沒有結(jié)果，薪酬體現(xiàn)只是其中的一部分，并不代表所有的東西，非物質(zhì)性的獎勵可能更重要。

　　我們在做績效管理的時候，有一個很重要的原則，就是評估團隊同時獎勵個人，即評估這個團隊的業(yè)績同時獎給業(yè)績超標的人。在原來做績效評估的時候，剛開始發(fā)現(xiàn)有70的獎金獎給了70的人，結(jié)果好多人才，尤其那些業(yè)績超標的人，認為像吃大鍋飯，干得好也拿不了多少工資，干得不好的也少不了多少，覺得沒有勁頭。我們甚至發(fā)現(xiàn)沒有達標的人都會拿到獎金，理由是沒有達標不是他的原因，是外部市場變化快，所以這種績效激勵對整個團隊是有害無利的。