績(jī)效管理難做，不受歡迎，不被認(rèn)可，這是事實(shí)。 

無疑，這已經(jīng)成為許多HR經(jīng)理的一塊心病。畢竟，績(jī)效管理是人力資源管理的核心，畢竟，企業(yè)對(duì)HR經(jīng)理在績(jī)效管理方面的表現(xiàn)抱有很大期望，希望他們能在這方面有所突破，有一番作為。

為挽回這種被動(dòng)的局面，HR經(jīng)理要做的就是一條：制定計(jì)劃并快速行動(dòng)。湯姆&8226;彼得斯說：制定計(jì)劃并快速行動(dòng)是青年人的修養(yǎng)。我想，這也應(yīng)該是HR經(jīng)理比較重要的一項(xiàng)修養(yǎng)。

下面，就來談?wù)凥R經(jīng)理在績(jī)效管理方面是“如何制定計(jì)劃并快速行動(dòng)”的。

如何設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案？

通常，設(shè)計(jì)一份操作性強(qiáng)的績(jī)效管理方案應(yīng)從以下四個(gè)方面入手：

一、全面盤點(diǎn)績(jī)效管理所涉及的要素。

首先，在設(shè)計(jì)方案之前，HR經(jīng)理應(yīng)坐下來，對(duì)涉及到績(jī)效管理的諸要素進(jìn)行全面的盤點(diǎn)，爭(zhēng)取把所有的關(guān)鍵要素都考慮到方案當(dāng)中。

這里，如下要素應(yīng)作為關(guān)鍵要素進(jìn)行考慮：

（一） 人的要素。

人是第一位的，人的要素，就是企業(yè)員工在績(jī)效管理的責(zé)任分工的問題，這是必須首先搞清楚的問題，如果這個(gè)問題在方案里得不到有效的解決，后續(xù)的工作勢(shì)必會(huì)更加困難，很多企業(yè)的績(jī)效管理之所以流于形式，導(dǎo)致失敗，多半是因?yàn)檫@個(gè)問題沒有解決好。
那么，在績(jī)效管理中，企業(yè)員工的責(zé)任分工是怎樣的呢？


通常，一個(gè)企業(yè)員工有4個(gè)層面的分工，他們是：企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工。在績(jī)效管理中，他們的責(zé)任分工有如下幾點(diǎn)：

　　1、企業(yè)老總。主要責(zé)任是為績(jī)效管理體系的建設(shè)和發(fā)展提供支持，推動(dòng)績(jī)效管理不斷得到開展和深入。

　　2、HR經(jīng)理：主要責(zé)任是設(shè)計(jì)績(jī)效管理建設(shè)方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實(shí)，作為績(jī)效管理專家，為直線經(jīng)理提供實(shí)施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領(lǐng)域的績(jī)效管理專家。

　　3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)績(jī)效管理的中間力量，是橋梁，上對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，下對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般。

　　4、員工：?jiǎn)T工是自己績(jī)效的主人，擁有并產(chǎn)生績(jī)效，他們?cè)谥本€經(jīng)理的輔導(dǎo)幫助下不斷獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步。

這是績(jī)效管理中人的要素。這里，需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)有這么幾個(gè)：1、如何獲得企業(yè)老總的認(rèn)可，這是問題的關(guān)鍵。畢竟，績(jī)效管理企業(yè)是整個(gè)企業(yè)的管理變革，而且不是一般的變革，對(duì)有些員工來說，甚至是災(zāi)難性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困難。這時(shí)候，僅憑HR經(jīng)理一個(gè)人的力量是不夠的，就要求企業(yè)老總必須站到前面，支持并推動(dòng)績(jī)效管理工作，惟有獲得企業(yè)老總的支持，績(jī)效管理方案才可能和直線經(jīng)理見面，否則，一切都免談。所以，HR經(jīng)理必須在如何和企業(yè)老總溝通并獲得老總的認(rèn)可方面著實(shí)下一番工夫。

　　2、前面講了，直線經(jīng)理是績(jī)效管理的中間力量，他們才是你的方案最終的推銷對(duì)象，獲得他們的首肯，是HR經(jīng)理需要花大量時(shí)間做的工作。
企業(yè)老總的支持是很重要，但執(zhí)行要靠這些直線經(jīng)理，如果他們?cè)趫?zhí)行當(dāng)中不盡力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR經(jīng)理還必須認(rèn)真做好一個(gè)行銷計(jì)劃，把績(jī)效管理方案推銷給直線經(jīng)理，讓他們買的明白，用的舒心。

（二）產(chǎn)品要素。

實(shí)際上，績(jī)效管理方案就是HR經(jīng)理制造的一個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的性能是否優(yōu)秀，是否實(shí)用，用的效果是否好，都將成為直線經(jīng)理接受方案的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。所以，在人的要素解決了之后，HR經(jīng)理應(yīng)著手考慮產(chǎn)品要素。

產(chǎn)品要素主要解決為什么、是什么、做什么用、怎么用這幾個(gè)問題。

1、為什么？

方案要有說服力，HR經(jīng)理就必須對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入的調(diào)查研究，向管理層提供有說服力的報(bào)告，指出當(dāng)前現(xiàn)狀的不足，然后才是有針對(duì)性地提出解決方案。

2、是什么？

畢竟，績(jī)效管理與我們以前所做的績(jī)效考核有很大的不同，無論在理念、方法和工具上都有著很大的區(qū)別，如果HR不能很好地描述清楚績(jī)效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被徹底否定掉。所以，HR經(jīng)理必須思路清晰地把績(jī)效管理是什么的問題解釋給企業(yè)老總和直線經(jīng)理，不但要清晰，而且要簡(jiǎn)潔，太復(fù)雜的東西，恐怕也會(huì)被時(shí)間借口抹殺掉。

3、做什么用？

解決績(jī)效管理是什么的問題之后，就要解決績(jī)效管理做什么用的問題。與績(jī)效考核的用途相比，績(jī)效管理的用途更加豐富，更加讓人著迷，也正因?yàn)槿绱?，?jī)效更加不被管理層接受，他們認(rèn)為華而不實(shí)，不如績(jī)效考核來得直接來得實(shí)在，所以，這也是HR經(jīng)理必須費(fèi)一番腦筋考慮的問題。

4、怎么用？

怎么用的問題，是流程的問題。對(duì)績(jī)效管理來說，流程設(shè)計(jì)的是否妥當(dāng)，將很大程度上影響它的實(shí)施。
通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理體系，有如下五個(gè)流程：

a、設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

指標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒有指標(biāo)就談不上管理，更無從考核，所以，績(jī)效管理方案必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)做出說明，引導(dǎo)直線經(jīng)理走到指標(biāo)管理的正確軌道上，使他們逐漸拋棄先前的任務(wù)管理、慣性管理等不良的管理習(xí)慣。

b、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，建立業(yè)績(jī)檔案

在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)完成以后，直線經(jīng)理應(yīng)就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容，與員工保持適時(shí)的溝通，輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績(jī)，同時(shí)，為使績(jī)效管理更加合理科學(xué)，直線經(jīng)理應(yīng)為員工建立業(yè)績(jī)檔案，業(yè)績(jī)檔案的用處和好處在后來的績(jī)效考核中就可以很真切地感受到。

c、績(jī)效考核

績(jī)效考核被很多管理者奉為圣經(jīng)，很多管理者總是在員工表現(xiàn)不佳的時(shí)候大談考核，大有不把你考糊勢(shì)不罷休的架勢(shì)。也有很多業(yè)界人士認(rèn)為績(jī)效考核是績(jī)效管理中最為關(guān)鍵的一環(huán)，實(shí)際上，我認(rèn)為這種提法是不妥的，似乎整個(gè)績(jī)效管理都為了考核，實(shí)際上并不如此，績(jī)效考核只能是績(jī)效考核的最關(guān)鍵的一環(huán)，永遠(yuǎn)也成不了績(jī)效管理的最關(guān)鍵的一環(huán)。HR經(jīng)理在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候應(yīng)該注意這一點(diǎn)。

d、績(jī)效反饋

績(jī)效反饋面談是績(jī)效管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過了績(jī)效考評(píng)的本身。

畢竟，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績(jī)效考評(píng)也起不到任何作用。

沒有績(jī)效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認(rèn)可，就會(huì)亂加猜測(cè)，影響工作心情；沒有績(jī)效反饋，經(jīng)理也無法知道績(jī)效考評(píng)是否真正起到了作用，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行考評(píng)沒有信心；沒有績(jī)效反饋，經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。

這里，我總結(jié)了績(jī)效反饋面談的五步法，

績(jī)效反饋五步法

第一步：收集面談資料

面談資料包括：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡、職位說明書、業(yè)績(jī)檔案管理卡以及其他的相關(guān)資料（如工作計(jì)劃、工作總結(jié)等）。

第二步：擬訂面談?dòng)?jì)劃

在進(jìn)行面談之前，直線經(jīng)理應(yīng)制定面談?dòng)?jì)劃，對(duì)面談內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間和人員都應(yīng)做出相應(yīng)的安排，以便于有效地控制面談過程，使面談取得成效。

第三步：將面談?dòng)?jì)劃通知相關(guān)員工

在面談?dòng)?jì)劃擬訂完畢之后，直線經(jīng)理應(yīng)提前通知相關(guān)員工，以便于他們能提前做好準(zhǔn)備。

第四步：實(shí)施面談

面談采取一對(duì)一的方式，一次約見一個(gè)員工，進(jìn)行面對(duì)面溝通，雙方對(duì)管理部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做綜合全面的溝通，表揚(yáng)正面表現(xiàn)，以擴(kuò)大其影響，對(duì)負(fù)面的表現(xiàn)，本著只描述不判斷的原則，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。

第五步：形成面談?dòng)涗?

在面談結(jié)束時(shí)，應(yīng)形成書面的面談?dòng)涗?，雙方簽字認(rèn)可，

e、績(jī)效管理體系的診斷和提高

沒有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系，任何的績(jī)效管理體系都存在需要改進(jìn)和提高的地方，為使績(jī)效管理體系不斷得到改進(jìn)和提高，我們必須在一個(gè)階段之后對(duì)過去一段時(shí)間所使用的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，使之不斷得以完善。

另外，在解決怎么用的這個(gè)環(huán)節(jié)里，還有一個(gè)問題也很關(guān)鍵，就是工具的使用。使用什么的工作，HR經(jīng)理應(yīng)予以解決，根據(jù)績(jī)效管理的流程，設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理工具，大概有如下四個(gè)表：《關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡》《業(yè)績(jī)檔案管理卡》《績(jī)效反饋卡》，《績(jī)效改進(jìn)卡》，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的實(shí)際，HR在做這些表格的時(shí)候應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，尤其是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理，不僅要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，更要結(jié)合員工的工作，從網(wǎng)上當(dāng)下的考核表萬萬不可直接使用。

3結(jié)果要素。

績(jī)效管理的每一個(gè)流程都會(huì)產(chǎn)生一些結(jié)果，對(duì)這些結(jié)果怎么使用，方案應(yīng)給出明確的解釋。

（三）與企業(yè)老總保持積極溝通。

HR經(jīng)理在盤點(diǎn)完這些要素之后，應(yīng)就每一要素的內(nèi)容與總經(jīng)理保持溝通，溝通應(yīng)分多次進(jìn)行，而且應(yīng)在方案成型之前進(jìn)行，否則等你方案全部出來，總經(jīng)理一看又是個(gè)大部頭，恐怕要倒胃口。所以，HR經(jīng)理不要怕跑斷退，不斷與總經(jīng)理溝通細(xì)節(jié)，逐項(xiàng)達(dá)成共識(shí)之后，才著手開始寫作完整的方案，這樣總經(jīng)理接受起來會(huì)比較容易一些。

（四）著手寫方案

在和總經(jīng)理就細(xì)節(jié)的問題達(dá)成共識(shí)，就可以著手寫方案了。

（五）向直線經(jīng)理推銷方案。

在方案定稿以后，HR經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)的培訓(xùn)研討，把方案的詳細(xì)內(nèi)容逐項(xiàng)講解給直線經(jīng)理，把方案“賣”給他們，以獲得他們的支持，使方案得以有效的推行。

至此，一份優(yōu)秀的績(jī)效管理方案就可以面世了！

　　隨著人力資源管理理念的深入，績(jī)效管理越來越引起人們的重視。但是眾多積極引進(jìn)這一管理體系的公司，往往是乘興開始，而草草收兵。更多的不僅沒有成效，反而搞得企業(yè)內(nèi)部怨聲載道，沸沸揚(yáng)揚(yáng)，氣氛緊張。之所與會(huì)出現(xiàn)企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不太成功甚至失敗，其根本原因在于對(duì)績(jī)效管理理念存有誤解。為此，華恒智信在總結(jié)自身咨詢實(shí)務(wù)過程中眾多企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合業(yè)內(nèi)人士對(duì)此問題相對(duì)成熟的幾點(diǎn)共識(shí)，總結(jié)出以下幾點(diǎn)，以期企業(yè)能從根本上澄清績(jī)效管理的理念，為企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效管理提供保證。
　　一、從戰(zhàn)略高度詮釋績(jī)效管理
　　把績(jī)效管理簡(jiǎn)單地作為一種調(diào)節(jié)組織關(guān)系的工具是對(duì)績(jī)效管理的低估。從企業(yè)戰(zhàn)略角度來說，績(jī)效管理系統(tǒng)將員工的職位活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，通過績(jī)效考核目標(biāo)的建立，將組織目標(biāo)分解為個(gè)體差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)的資源和管理機(jī)制。因此，績(jī)效考核的根本出發(fā)點(diǎn)是提升員工能力，激發(fā)員工潛能，通過提高員工的個(gè)人績(jī)效來提高組織的整體績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
　　二、分清績(jī)效考核與績(jī)效管理的概念
　　績(jī)效管理是經(jīng)理和員工持續(xù)雙向溝通的過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績(jī)效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績(jī)效，完成工作目標(biāo)。而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部。如果簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，就忽略了溝通。而缺乏溝通和共識(shí)的績(jī)效管理，往往導(dǎo)致員工和經(jīng)理之間的認(rèn)識(shí)分歧，進(jìn)而使績(jī)效管理的后果與初衷背道而馳。
　　三、準(zhǔn)確把握績(jī)效管理的主體
　　認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源部門的事，其他部門的經(jīng)理、員工只是配合”的觀點(diǎn)，是對(duì)績(jī)效管理的又一誤解?？?jī)效管理的主體是所有的直線經(jīng)理與員工。人力資源部門在績(jī)效管理實(shí)施中主要扮演流程制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色。而具體實(shí)施和推行績(jī)效管理則主要是各直線經(jīng)理和員工的共同責(zé)任?？?jī)效管理的實(shí)現(xiàn)需要經(jīng)理和員工就工作目標(biāo)達(dá)成一致，并在以后工作中不斷互相溝通、提升績(jī)效。
　　四、績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的逐步完善的過程
　　根本不存在放之四海而皆準(zhǔn)的績(jī)效管理體系。任何企業(yè)的績(jī)效管理都會(huì)存在這樣那樣的問題，老的問題解決了，新的問題又出現(xiàn)了，循環(huán)往復(fù)，周而復(fù)始，需要不斷修正，不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新。績(jī)效管理的真正魅力正在于此。這種修正、改進(jìn)和創(chuàng)新更重要的是管理理念的不斷更新。要達(dá)到績(jī)效管理的真正目的，必須尋求管理理念的不斷更新。隨著外部環(huán)境和公司內(nèi)部情況的變化，應(yīng)該不斷地轉(zhuǎn)變決策層、管理層和員工的工作方式，提醒大家關(guān)注績(jī)效，使各個(gè)層面上的經(jīng)理和員工通過真誠(chéng)的溝通共同達(dá)成工作目標(biāo)，提升工作績(jī)效。
　　五、績(jī)效管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段而有所不同
　　不同發(fā)展階段的企業(yè)需要引入不同類型的績(jī)效管理體系，避免企業(yè)跟風(fēng)設(shè)計(jì)，流行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核就全員KPI，流行平衡積分卡就全都上BSC，也因此往往出現(xiàn)“職能部門無法量化考核”的問題，“認(rèn)真負(fù)責(zé)的干部評(píng)分最低”的問題等等。這些問題的解決，都需要結(jié)合企業(yè)本身特色、崗位的不同來設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)分層分類的科學(xué)管理。各種調(diào)查結(jié)果都證明，企業(yè)實(shí)施正確的績(jī)效管理體系，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)，如經(jīng)營(yíng)效益、客戶滿意度等等方面均有大幅提升，企業(yè)的人力資源利用率也會(huì)提高8以上。
　　六、績(jī)效管理需要有針對(duì)性和持續(xù)性的培訓(xùn)作為支持
　　多數(shù)企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，直線經(jīng)理和員工往往不清楚人力資源部門分發(fā)給他們的表格中應(yīng)規(guī)定何種考核指標(biāo)、為什么制定、依據(jù)什么制定、怎樣完成、要達(dá)到什么結(jié)果。無論什么措施，理解了才能執(zhí)行。所以，培訓(xùn)不可或缺。培訓(xùn)不僅是學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的手段，而且還是實(shí)現(xiàn)溝通和達(dá)成共識(shí)的過程。培訓(xùn)應(yīng)該貫穿績(jī)效管理的始終，不僅要讓經(jīng)理與員工明白績(jī)效管理的作用和意義，還要使他們認(rèn)清自己在其中承擔(dān)的責(zé)任、工作的內(nèi)容與扮演的角色，并掌握一定的實(shí)施和參與績(jī)效管理的技巧等。
　　七、績(jī)效管理需要與人力資源管理的其他措施相配合
　　“脫離其他人力資源管理內(nèi)容，片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理”是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理時(shí)的一種錯(cuò)誤傾向。這會(huì)使績(jī)效管理處于一種孤立無援的狀況，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。沒有科學(xué)明確的職位說明書，績(jī)效管理就失去了考評(píng)的基礎(chǔ)；沒有與之配套的薪酬體系、獎(jiǎng)懲制度和職業(yè)生涯規(guī)劃，績(jī)效管理的成果就無法得以體現(xiàn)。所以，績(jī)效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實(shí)施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位分析、職位評(píng)價(jià)及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機(jī)整體，才能達(dá)到最佳效果。
　　管理理念非常重要。陳舊的、僵化的管理理念是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理中最大的障礙和絆腳石，要想使績(jī)效管理得到有效的實(shí)施，必須強(qiáng)調(diào)改變管理者的觀念，使之適應(yīng)于新的情況，并注重全員的績(jī)效意識(shí)。因此，只有正確理解績(jī)效管理的理念，改變對(duì)績(jī)效管理理念的偏見和誤解，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用。