客戶就要落筆簽約了，突然提出將保修條款從1年改為3年，此時(shí)答應(yīng)或者不答應(yīng)，都是陷入了銷售思維的誤區(qū)，都于己不利!這已不是純粹的銷售，是什么?談判。記住，談判是成功銷售的一個(gè)部分。 
　　成功應(yīng)對(duì)并拿下客戶簽約前的刁難，文中有無(wú)數(shù)妙解…… 
　　 
　　勝：100g6來(lái)自比點(diǎn)嗎 
　　 
　　游戲道具：撲克牌中的一副花色，13張牌。 
　　游戲規(guī)則：5人參與，各抽取一張牌，在經(jīng)過(guò)一個(gè)活動(dòng)后，點(diǎn)數(shù)最大者獲獎(jiǎng)(大小依次是A→2)。 
　　獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容：1000元現(xiàn)金，談判三段證書(商業(yè)談判八段為最高段位)，獎(jiǎng)金不能平分，證書只授予點(diǎn)數(shù)最大的人。 
　　 
　　游戲活動(dòng)：抽牌后，各自決定是否與別人交換，只要雙方自愿，5人可任意交換，交換后不得反悔。活動(dòng)時(shí)間為30分鐘。最后，亮牌，點(diǎn)數(shù)最大者勝。 
　　假設(shè)你抽到的牌是7，于是，你面臨3個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題： 
　　1．你是否愿意嘗試與其他人交換? 
　　2．你如何確定能換到點(diǎn)數(shù)大一點(diǎn)的牌? 
　　3．小組其他成員是否愿意與你交換? 
　　請(qǐng)給出答案。還沒(méi)來(lái)得及找到答案，就有人與你協(xié)商，要求交換，你是否同意交換，為什么? 
　　參與的人都希望成為贏家，拿到A的人肯定不愿意換，點(diǎn)數(shù)小的人傾向于交換，只要換就可能變大。參與的人熱火朝天，他們既要保護(hù)自己牌的真實(shí)信息，又要努力獲得他人牌的信息，而且，還要有相當(dāng)?shù)恼f(shuō)服力，交換得到比自己原來(lái)的牌點(diǎn)大的牌。 
　　 
　　三類人，三類策略 
　　 
　　A類學(xué)員基本上放棄參與。 
　　B類學(xué)員積極參與，有的直接亮出自己的牌，尋求交換，努力說(shuō)服別人將贏的機(jī)會(huì)給自己，居然真有人將大牌交換給他。 
　　C類學(xué)員并不多，但是，每次都有這樣有創(chuàng)意的人。他們居然告知?jiǎng)e人自己的牌是10，并開了一個(gè)價(jià)，誰(shuí)出200元，他就交換。當(dāng)別人要求他亮牌的時(shí)候，他拒絕，并強(qiáng)調(diào)說(shuō)，比10大的還有J、Q、K、A，所以，10值200元，點(diǎn)數(shù)小的人交換它是值得的。 
　　其中，A類學(xué)員挺多，所以有時(shí)這個(gè)游戲無(wú)法達(dá)到效果，說(shuō)明中國(guó)人的談判、獲利意識(shí)并不強(qiáng)，尤其是國(guó)營(yíng)企業(yè)的員工參與這個(gè)活動(dòng)的積極性非常低，B類學(xué)員主要集中在外企，他們明確表示要維護(hù)自己的利益，只要有機(jī)會(huì)，就要努力爭(zhēng)取一下，C類學(xué)員非常罕見。 
　　您如何理解這個(gè)游戲?這與談判有什么關(guān)系呢? 
　　 
　　人性、文化與談判 
　　 
　　中國(guó)人的文化中沒(méi)有強(qiáng)調(diào)維護(hù)自己利益的立場(chǎng)，但是，由于每個(gè)人本質(zhì)上、本能中都是以維護(hù)自己利益為出發(fā)點(diǎn)的，所以，內(nèi)心仍然會(huì)考慮自己的利益。只不過(guò)不習(xí)慣公開、明確地表達(dá)，內(nèi)心的話不輕易說(shuō)出，需要彼此領(lǐng)悟、揣測(cè)與試探。 
　　德國(guó)人總結(jié)說(shuō)：中國(guó)人說(shuō)是不代表著是，他們答應(yīng)的事情未必可以做到，因?yàn)?，他們還有太多的內(nèi)心真實(shí)的想法沒(méi)有說(shuō)出來(lái)。他們說(shuō)“是”，不是西方文化中的一諾千金，他們說(shuō)是不意味著答應(yīng)，只是他們有些話不愿意直說(shuō)。但是，中國(guó)人如果說(shuō)不了，那肯定是無(wú)法合作了。 
　　談判意味著參與的各方都有明確的自我利益，而且，愿意就這些利益之間的區(qū)別進(jìn)行協(xié)商。這些利益可能有共性，更多是不同。從中國(guó)文化上來(lái)看，中國(guó)人不擅長(zhǎng)談判。 
　　談判是銷售的一部分，好的銷售有時(shí)不需要談判，需要談判的情況多數(shù)是還沒(méi)有獲得對(duì)方的信任，所以，才會(huì)就利益的問(wèn)題討價(jià)還價(jià)，建立了信任，不需要談判。需要談判的銷售，通常是大型、正式、復(fù)雜的合作，比如上海F1的價(jià)格問(wèn)題、朝核問(wèn)題、伊朗核問(wèn)題等。 
　　 
　　 
　　談判的三重境界 
　　 
　　在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)站搜索，談判類圖書共有136本，其中128本為外版引進(jìn)，8本是中國(guó)國(guó)內(nèi)學(xué)院的教材，都是中國(guó)作者的編著、綜合、拼湊，基本上沒(méi)有任何直接參考的意義。如果以談判類型的圖書規(guī)劃、指引自己的職業(yè)發(fā)展，如果你的職業(yè)是銷售人員，尤其是工業(yè)品銷售人員，或者是采購(gòu)人員、人力資源招聘(續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容)、薪酬體系規(guī)劃等，那么，都需要理解談判。那么就以談判這個(gè)商業(yè)主題來(lái)規(guī)劃一個(gè)進(jìn)階計(jì)劃，以下3類圖書能助您順利成長(zhǎng)： 
　　1．店面類型圖書，閱讀此類圖書，以建立對(duì)談判主題的興趣為主。代表書有：海南出版社的《談判大師手冊(cè)》、《經(jīng)理人談判技巧》，中國(guó)宇航出版社的《談判的真理》，上海人民出版社的《你想談成更多買賣嗎?》，華夏出版社的《有效談判秘訣》，中國(guó)商業(yè)出版社的《銷售人員談判訓(xùn)練》。共同的特點(diǎn)就是案例多。故事多、生動(dòng)、有趣、現(xiàn)實(shí)、具體，弱點(diǎn)是基本上都是美國(guó)案例，沒(méi)有中國(guó)案例。 
　　初入門的讀者可選擇閱讀《銷售人員談判訓(xùn)練》，它由許多小型案例組成，有關(guān)談判的所有細(xì)節(jié)都涉及到了，非常適合入門閱讀，不需要特別理解書中涉及到的技巧背后的原理，只要做到簡(jiǎn)單模仿，平時(shí)與客戶溝通、與供應(yīng)商就售后服務(wù)的溝通就足夠用了。 
　　2．過(guò)渡性的學(xué)習(xí)目標(biāo)，有一定的抽象理論，將現(xiàn)實(shí)的內(nèi)容提高到一定的程度，需要學(xué)習(xí)的過(guò)程，不是簡(jiǎn)單的閱讀就可以完成的。代表書有：華章經(jīng)管的《無(wú)法說(shuō)不》，機(jī)械工業(yè)出版社的《談判》、《影子談判》、《理性談判》。 一類攻克后，如果確實(shí)對(duì)談判有濃厚的興趣，還不解渴，那就選擇攻克這本《無(wú)法說(shuō)不》或者《理性談判》。二者的共性是：從實(shí)踐上升到理論層面，水平彼此彼此，都是美國(guó)大大小小上百家以談判為核心主題的培訓(xùn)公司的教練們寫的，比前者的講故事有了更進(jìn)一層的思考，不是簡(jiǎn)單閱讀就可以透徹吃掉的。 
　　3．高度概念層，此類談判圖書的特點(diǎn)是高度概括和抽象，在理論、學(xué)術(shù)層面上透徹理解談判的核心道理。在這個(gè)層面上讀懂談判，則一通百通，融會(huì)貫通而運(yùn)用自如了。代表作有：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社的《活學(xué)活用博弈論》，華章經(jīng)管的《決策、博弈與談判》，當(dāng)代中國(guó)出版社的《談判的力量》，最有代表性的就是東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社的《談判分析》。 
　　要成為談判大師，縱橫捭闔，就必須從技巧的形式層面提高到最高境界的概念層，即攻占第三類圖書，談判的核心來(lái)自對(duì)博弈的透徹理解和應(yīng)用。本類中的4本，任何一本都非常之好。頂峰之作，也是最難吃透的一本，是東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社的《談判分析》，攻克了這奉書，談判如入無(wú)人之境，出神入化，登峰造極。此書的作者既有談判的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又有大學(xué)教授般的邏輯思考能力。 
　　 
　　三個(gè)永恒的談判主題 
　　 
　　所有談判圖書無(wú)一例外地都會(huì)涉及到3個(gè)最核心的主題：最佳替代方案，保留價(jià)格，協(xié)議空間。 
　　這3個(gè)核心主題源自哈佛談判研究小組，在充當(dāng)談判智囊角色方面，該小組已經(jīng)超越了之前持久把持獨(dú)占局面的蘭德公司，美國(guó)國(guó)務(wù)院、國(guó)防部以及參眾兩院的1／3的談判咨詢單子都在哈佛談判研究小組落戶安家了。所以，后來(lái)所有的談判圖書都離不開這3個(gè)概念。 
　　 
　　1．最佳替代方案。用中國(guó)的俗語(yǔ)說(shuō)就是條件換條件，自己有多少個(gè)可以替換的條件來(lái)與對(duì)方周旋。 
　　客戶幾乎就要簽約時(shí)，要求你將合同中的1年保修條款改為3年，多數(shù)銷售人員陷入了答應(yīng)還是不答應(yīng)的誤區(qū)。答應(yīng)，公司內(nèi)部有嚴(yán)格規(guī)定，你無(wú)權(quán)修改保修條款；不答應(yīng)，你擔(dān)心失去合同，畢竟是60臺(tái)臺(tái)式機(jī)的合同。 
　　如果深知條件換條件，那么，你可以要求對(duì)方限制所有臺(tái)式機(jī)使用者都要經(jīng)過(guò)一定的計(jì)算機(jī)使用的專業(yè)訓(xùn)練，或者要求每一個(gè)有可能接觸計(jì)算機(jī)的員工都必須經(jīng)過(guò)一個(gè)考核等。這就是條件換條件的出發(fā)點(diǎn)，面對(duì)對(duì)方提出的任何要求，從來(lái)不陷入是或者否的選擇境地，面對(duì)條件提出一個(gè)新的條件是一種創(chuàng)新，尤其是提出一個(gè)非金錢的條件就更是高手。 
　　 
　　2．保留價(jià)格。意思是，在得知與對(duì)方的預(yù)設(shè)價(jià)格差距太大的時(shí)候，就不繼續(xù)就合作進(jìn)行會(huì)談了，而是離開，起身就走。 
　　在上海的襄陽(yáng)路市場(chǎng)，北京的秀水市場(chǎng)、雅秀市場(chǎng)，這些自由買賣的地方，當(dāng)貨主開出一個(gè)天價(jià)，你轉(zhuǎn)身就走，許多情況下貨主會(huì)招呼你回來(lái)，還一個(gè)價(jià)。你轉(zhuǎn)身就走的行動(dòng)就是談判這個(gè)概念的一種表現(xiàn)。有時(shí)，當(dāng)你的出價(jià)太離譜的時(shí)候，貨主就不再與你說(shuō)話，而是去招呼其他客戶了，這對(duì)你來(lái)說(shuō)，也是一種離開。 
　　當(dāng)對(duì)方報(bào)出的價(jià)格與你內(nèi)心保留的價(jià)格差距非常大的時(shí)候，你沒(méi)有采用這個(gè)策略，對(duì)方就會(huì)認(rèn)為，你可以承受的價(jià)格與他開的價(jià)格差不多。也就是說(shuō)，你沒(méi)有走的這個(gè)行動(dòng)給了對(duì)方一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，于是導(dǎo)致達(dá)成交易的可能性非常小，因?yàn)楦鶕?jù)得到的信號(hào)，他會(huì)用盡努力將價(jià)格維持在第一次開的價(jià)附近。 
　　 
　　3．協(xié)議空間，仍然是與談判底線有關(guān)的。 
　　比如伊朗核問(wèn)題，伊朗的底線就是維護(hù)國(guó)家主權(quán)，而美國(guó)的底線是不接受核武器研制的任何嘗試。當(dāng)?shù)拙€差距很大的時(shí)候，雙方根本沒(méi)有會(huì)談的必要。中美就世界貿(mào)易組織協(xié)議談了14年，主要就是雙方的空間中共同的部分太小，即使有讓步的思想準(zhǔn)備，也根本沒(méi)有多少空間可以讓步，所以，14年來(lái)，真正的談判其實(shí)是在簽約前的一年間發(fā)生的。 
　　用貿(mào)易談判、伊朗核問(wèn)題舉例的目的是希望讀者不要認(rèn)為只有價(jià)格的數(shù)字才是空間的上限和下限，任何條件都可以構(gòu)成上限和下限。比如，孩子回家要求媽媽同意他出去游泳，這并不是他真正要的，而他真正的底線是，最好不要做作業(yè)。家長(zhǎng)一般不同意孩子去游泳，但是，在連續(xù)拒絕孩子的3個(gè)要求后，會(huì)同意孩子看電視的要求，說(shuō)明家長(zhǎng)自己底線不清。 
　　談判中底線不清的危害非常大，會(huì)不知不覺(jué)讓步，從而滿足了對(duì)方的底線。有時(shí)，雙方的底線可能是沒(méi)有空間的，于是就回到了條件換條件的談判概念中，或者重新確定自己的保留價(jià)格等。 
　　任何談判技能都要包括以上3個(gè)關(guān)鍵概念，不同的談判圖書會(huì)涉及受到大量的技巧，有的書籍顯示了197個(gè)談判技巧，有的是81個(gè)談判竅門等，不過(guò)都是概念的具體應(yīng)用。 
　　談判類圖書有兩個(gè)明顯的趨勢(shì)：一是作者普遍都是商業(yè)中的資深人士，學(xué)府中將談判科目講好的教授真不多見，哈佛大學(xué)的談判研窮小組，其組成成員也多數(shù)有著深厚的商業(yè)背景，二是談判多數(shù)以對(duì)外談判技能為主，缺少企業(yè)內(nèi)部員工、管理層、不同部門之間沖突解決談判的內(nèi)容。 
　　《利害沖突》(人民大學(xué)出版社)一書則主要以解決企業(yè)內(nèi)部各種沖突為核心，展開了內(nèi)部視角的雙贏談判模式，雖然，談判使用到的原理都是一樣的，但是沖突的描述，解決沖突所依托的談判方之間的關(guān)系程度、深度是不一樣的，從這個(gè)境界來(lái)看，《利害沖突》彌補(bǔ)了談判領(lǐng)域的—個(gè)空白。 
　　本書最精彩的就是測(cè)試，可以則試出不同的人面對(duì)沖突的基本行為模式，相當(dāng)準(zhǔn)確。哪怕廠家與供應(yīng)商之間的利益糾紛所需要的談判技能，也與銷售與客戶之間的談判內(nèi)容有著出入。 
　　文章開篇的游戲原型出自兩本書：《活學(xué)活用博弈論》和《談判分析》，書中還有大量的博弈游戲介紹、相應(yīng)的測(cè)試結(jié)果和嚴(yán)密的分析，以及實(shí)用指導(dǎo)，我們?yōu)榭蛻籼峁┑膬?yōu)勢(shì)談判課程中，許多實(shí)戰(zhàn)對(duì)抗的活動(dòng)都出自這些卓越的圖書。 
　　不過(guò)，不是每個(gè)游戲都適合中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)用，比如一個(gè)小組對(duì)抗的游戲，通過(guò)不同的小組選擇X、Y從而達(dá)到理解沖突的本質(zhì)的游戲，在中國(guó)企業(yè)根本無(wú)法操作，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)員工的文化不是表達(dá)型的，在以掩蓋自我真實(shí)動(dòng)機(jī)和目的為生存的文化中，這個(gè)類型的游戲完全不適合。 
　　今天的中國(guó)，各行各業(yè)都需要溝通，溝通中涉及到大量的談判核心，中國(guó)的教育領(lǐng)域中又幾乎沒(méi)有這個(gè)科目的系統(tǒng)教育，因此，用一年的時(shí)間來(lái)規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展，攻克談判這個(gè)主題，比投資20多萬(wàn)攻克一個(gè)MBA學(xué)位更務(wù)實(shí)，更有意義。 
　　大千世界，千變?nèi)f化，高手并不是一個(gè)圖書館，也不是武器庫(kù)，而是一個(gè)有著既定之規(guī)，依托核心原理兵來(lái)將擋、水來(lái)土掩的超級(jí)大師。 

1.總覺(jué)得自己不夠好

這種人雖然聰明、有歷練，但是一旦被提拔，反而毫無(wú)自信，覺(jué)得自己不勝任。此外，他沒(méi)有往上爬的野心，總覺(jué)得自己的職位已經(jīng)太高，或許低一兩級(jí)可能還比較適合。

這種自我破壞與自我限制的行為，有時(shí)候是無(wú)意識(shí)的。但是，身為企業(yè)中、高級(jí)主管，這種無(wú)意識(shí)的行為卻會(huì)讓企業(yè)付出很大的代價(jià)。

2.非黑即白看世界

這種人眼中的世界非黑即白。他們相信，一切事物都應(yīng)該像有標(biāo)準(zhǔn)答案的考試一樣，客觀地評(píng)定優(yōu)劣。他們總是覺(jué)得自己在捍衛(wèi)信念、堅(jiān)持原則。但是，這些原則，別人可能完全不以為意。結(jié)果，這種人總是孤軍奮戰(zhàn)，常打敗仗。

3.無(wú)止境地追求卓越

這種人要求自己是英雄，也嚴(yán)格要求別人達(dá)到他的水準(zhǔn)。在工作上，他們要求自己與部屬“更多、更快、更好”。結(jié)果，部屬被拖得精疲力竭，紛紛“跳船求生”，留下來(lái)的人則更累。結(jié)果離職率節(jié)節(jié)升高，造成企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

這種人適合獨(dú)立工作，如果當(dāng)主管，必須雇用一位專門人員，當(dāng)他對(duì)部屬要求太多時(shí)，大膽不諱地提醒他。

4.無(wú)條件地回避沖突

這種人一般會(huì)不惜一切代價(jià)，避免沖突。其實(shí)，不同意見與沖突，反而可以激發(fā)活力與創(chuàng)造力。一位本來(lái)應(yīng)當(dāng)為部屬據(jù)理力爭(zhēng)的主管，為了回避沖突，可能被部屬或其他部門看扁。為了維持和平，他們壓抑感情，結(jié)果，他們嚴(yán)重缺乏面對(duì)沖突、解決沖突的能力。到最后，這種解決沖突的無(wú)能，蔓延到婚姻、親子、手足與友誼關(guān)系。

5.強(qiáng)橫壓制反對(duì)者

他們言行強(qiáng)硬，毫不留情，就像一部推土機(jī)，凡阻擋去路者，一律鏟平，因?yàn)闄M沖直撞，攻擊性過(guò)強(qiáng)，不懂得繞道的技巧，結(jié)果可能傷害到自己的事業(yè)生涯。

6.天生喜歡引人側(cè)目

這種人為了某種理想，奮斗不懈。在穩(wěn)定的社會(huì)或企業(yè)中，他們總是很快表明立場(chǎng)，覺(jué)得妥協(xié)就是屈辱，如果沒(méi)有人注意他，他們會(huì)變本加厲，直到有人注意為止。

7.過(guò)度自信，急于成功

這種人過(guò)度自信，急于成功。他們不切實(shí)際，找工作時(shí)，不是龍頭企業(yè)則免談，否則就自立門戶。進(jìn)入大企業(yè)工作，他們大多自告奮勇，要求負(fù)責(zé)超過(guò)自己能力的工作。結(jié)果任務(wù)未達(dá)成，仍不會(huì)停止揮棒，反而想用更高的功績(jī)來(lái)彌補(bǔ)之前的承諾，結(jié)果成了常敗將軍。

這種人大多是心理上缺乏肯定，必須找出心理根源，才能停止不斷想揮棒的行為。除此之外，也必須強(qiáng)制自己“不作為，不行動(dòng)”。

8.被困難“繩捆索綁”

他們是典型的悲觀論者，喜歡杞人憂天。采取行動(dòng)之前，他會(huì)想像一切負(fù)面的結(jié)果，感到焦慮不安。這種人擔(dān)任主管，會(huì)遇事拖延，按兵不動(dòng)。因?yàn)樘谝庑呃⒏?，甚至?dān)心部屬會(huì)出狀況，讓他難堪。

這種人必須訓(xùn)練自己，在考慮任何事情時(shí)，必須控制心中的恐懼，讓自己變得更有行動(dòng)力

9.疏于換位思考

這種人完全不了解人性，很難了解恐懼、愛(ài)、憤怒、貪婪及憐憫等情緒。他們?cè)谕娫挄r(shí)，通常連招呼都不打，直接切入正題，缺乏將心比心的能力，他們想把情緒因素排除在決策過(guò)程之外。

這種人必須為自己做一次“情緒稽查”，了解自己對(duì)哪些感覺(jué)較敏感；問(wèn)朋友或同事，是否發(fā)現(xiàn)你忽略別人的感受，搜集自己行為模式的實(shí)際案例，重新演練整個(gè)情境，改變行為。

10.不懂裝懂

工作中那種不懂裝懂的人，喜歡說(shuō)：“這些工作真無(wú)聊。”但他們內(nèi)心的真正感覺(jué)是：“我做不好任何工作?！彼麄兿Ｍ昙o(jì)輕輕就功成名就，但是他們又不喜歡學(xué)習(xí)、求助或征詢意見，因?yàn)檫@樣會(huì)被人以為他們“不勝任”，所以他們只好裝懂。而且，他們要求完美卻又嚴(yán)重拖延，導(dǎo)致工作嚴(yán)重癱瘓。

11.管不住嘴巴

有的人往往不知道，有些話題可以公開交談，而有些內(nèi)容是只能私下說(shuō)。這些人通常都是好人，沒(méi)有心機(jī)，但在講究組織層級(jí)的企業(yè)，這種管不住嘴巴的人，只會(huì)斷送事業(yè)生涯。

他們必須隨時(shí)為自己豎立警告標(biāo)示，提醒自己什么可以說(shuō)，什么不能說(shuō)。

12.我的路到底對(duì)不對(duì)

這種人總是覺(jué)得自己失去了職業(yè)生涯的方向?！拔易叩穆返降讓?duì)不對(duì)？”他們總是這樣懷疑。他們覺(jué)得自己的角色可有可無(wú)，跟不上別人，也沒(méi)有歸屬感。

專家認(rèn)為：應(yīng)該重新找出與自己的價(jià)值有關(guān)的事情，因?yàn)檫@是一個(gè)人生命的最終本質(zhì)。

每個(gè)人或多或少都具備上述12種行為模式的影子，然而，在邁向成功之路，不論主管或基層員工、都有必要時(shí)時(shí)檢視自己。