眾所周知，激勵制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容之一，是確立企業(yè)核心競爭力的基石，是企業(yè)管理中的精髓組成部分。激勵一詞，在《辭?！分?，將其解釋為“激發(fā)使振作”，即激發(fā)人的動機，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。顧名思義，所謂負(fù)激勵就是對個體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)為紀(jì)律處分、經(jīng)濟處罰、降級、降薪、淘汰等。通過我在集團公司近兩年的時間，發(fā)現(xiàn)集團公司在對負(fù)激勵方面手段比較多，那我現(xiàn)在來談?wù)?，如何最大程度的發(fā)揮負(fù)激勵的效能，同時控制負(fù)激勵的度，達到管理的最優(yōu)化。 

我們要認(rèn)識我負(fù)激勵在企業(yè)管理中的作用： 

首先，我們應(yīng)認(rèn)識到負(fù)激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”，他就像道德與法律的界線一樣，逾越了道德的界線必然受到法律的懲處，負(fù)激勵也是如此，企業(yè)一般都設(shè)有日常的行為準(zhǔn)則、管理制度等，超出了這個準(zhǔn)則、制度必然受到一定的制裁。當(dāng)然，負(fù)激勵的措施和手段大部分存在于企業(yè)的相應(yīng)管理制度中。比如我廠制定的《綜合管理制度》，他可是說是集團公司實施負(fù)激勵的一種典范！負(fù)激勵作為一條“止步線”，在員工行為的引導(dǎo)和控制方面，起著不可或缺的作用，同時，他對員工也產(chǎn)生著潛移默化的影響，讓員工自覺或不自覺地接受這種負(fù)激勵制度的約束，無形之中給企業(yè)的管理行為帶來一種持續(xù)良性循環(huán)效應(yīng)。比如，在我廠《綜合管理制度》中規(guī)定“上班遲到、早退一次罰款20元、曠工一次罰款50元、睡崗一次罰款20元等等”，所有的員工都知道不能遲到、早退，曠工，否則會被處罰，正常情況下，員工自然而然地養(yǎng)成了按時上班的習(xí)慣，分廠其實只應(yīng)用了簡單的幾條負(fù)激勵的約束機制，就管住了整個分廠的勞動紀(jì)律，可見，這條隱性“止步線”多么重要。 

其次，負(fù)激勵可以起到以儆效尤的作用，以上談到負(fù)激勵制度通常是約束員工行為的界線，但并不意味著所有員工都會遵守約定的法則，正如，并不是有了法律所有的公民都會守法一樣，總有些員工會犯這樣那樣的錯誤，不然，這些法律制度和企業(yè)負(fù)激勵制度就沒有存在的必要，也就意味著，當(dāng)一些員工逾越這些約束時產(chǎn)生的后果將得到相應(yīng)的處罰，而這種處罰的性質(zhì)是強制性的、威脅性的、起震懾作用的，往往可以起到殺一儆百的作用，真正使員工在心理上接受對企業(yè)管理行為的敬意，從而提高對自我行為的管理。如果一旦有人觸犯了這條紅線，就馬上給予處罰，并予全廠通告，就會使員工意識到，這種負(fù)激勵的手段不是擺設(shè)，而是很好地維護了企業(yè)的勞動紀(jì)律。 

再次，我們還應(yīng)看到負(fù)激勵對員工心理的影響，其實負(fù)激勵的心理影響是巨大的，并帶有雙重性，從物質(zhì)的角度看，本來正常情況下能得到的錢，因為自己觸犯了紅線，錢沒拿到反而還被處罰，損失是雙倍的！從精神的角度看，尤其是對中層以上管理干部而言，如果一次較重的處罰，就會讓他擔(dān)心員工對他認(rèn)識的改變，領(lǐng)導(dǎo)對他信任的降低，對他的心理影響不是能以金錢來衡量的，心理波動可想而知。 

最后，我們必須認(rèn)識到負(fù)激勵的正效應(yīng)，簡單地從字面上理解，人們往往會想到負(fù)激勵起到的是負(fù)效應(yīng)，恰恰相反，我們在經(jīng)營管理中就是要通過負(fù)激勵起到正效應(yīng)。上述談到的“止步線”也好、以儆效尤也好，所有的負(fù)激勵措施或手段都是為規(guī)范員工行為、為企業(yè)管理行為服務(wù)的。從上述案例的分析中得出，一次處罰可能對當(dāng)事人來說是負(fù)面的、消極的，但應(yīng)看到，如果沒有這些負(fù)激勵措施，對員工的錯誤行為放任自流，那么一個企業(yè)的命運將會如何，可想而知！其實這種負(fù)激勵的效果，雖然對某些人來講是負(fù)面的，但他使大多數(shù)人都遵守了分廠或公司“游戲規(guī)則”，其正面效應(yīng)遠遠大于負(fù)面效應(yīng)；而且對于當(dāng)事人來說，其負(fù)效應(yīng)也只是一時的，一旦他認(rèn)識到了錯誤的所在并加以改正，最終的結(jié)果還是正面的。

第二、在執(zhí)行負(fù)激勵制度時，不能產(chǎn)生偏差 

也就是說，我們在執(zhí)行負(fù)激勵時，不能形成“罪不及諸侯”的做法，我們的管理者要以身作則。這一點，我廠《綜合管理制度》就做得很好，不管什么情況，只要出現(xiàn)問題，該罰的一定要罰，而且對于相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)者必須實行連帶，比如“員工睡崗，調(diào)度要連帶”，又比如“出現(xiàn)重大工藝事故，責(zé)任車間主任和副主任要連帶”，同時，在執(zhí)行負(fù)激勵時，使用條款要準(zhǔn)確、適當(dāng)，不能“人情執(zhí)法”，他不同于正激勵，正激烈一般偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較，但負(fù)激勵不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會斤斤計較，會導(dǎo)致分廠或公司管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致各種管理制度形同虛設(shè)。在執(zhí)行負(fù)激勵制度時，更不能因人而異，不能因特殊關(guān)系，而免于處罰，或處罰較輕，那么，員工的抱怨心里會增加，員工的離心力會增強，而所有制度也會流于形式，各項管理也必將陷入混亂的狀態(tài)。我們在法律面前講究人人平等，同樣，我們在負(fù)激勵面前也要做到人人平等，才能確保組織的負(fù)激勵制度貫徹執(zhí)行下去。 

第三、正確把握負(fù)激勵的力度和尺度 

負(fù)激勵是把“雙刃劍”，運用得好，則會給組織的發(fā)展帶來良性循環(huán)，運用不當(dāng)，則會對組織造成嚴(yán)重的傷害，負(fù)激勵措施過重，則會給員工造成工作不安定感，造成員工與上司關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，有時甚至?xí)茐钠髽I(yè)的凝聚力。過重的負(fù)激勵措施還容易挫傷員工的感情，使員工整天處于戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的狀態(tài)，不敢越雷池一步；抹殺員工創(chuàng)新能力和積極性；降低員工的歸屬感，導(dǎo)致員工離職率高，破壞組織的穩(wěn)定性！而負(fù)激勵措施如果太輕，那么負(fù)激勵制度和措施就形同虛設(shè)，員工就不會把它當(dāng)回事，不痛不癢的處罰，既起不到震懾作用，又達不到預(yù)期目的，反而滋長了員工蔑視權(quán)威、不服從管理的土壤和氣氛。因此，在負(fù)激勵的設(shè)計時，要考慮員工的薪酬水平、生存環(huán)境和生活條件，在負(fù)激勵的運用時，一定要注意把握一個方法和一個“度”，對于不同等級的員工群體，要區(qū)別使用度激勵措施。在《三國演義》中諸葛亮對待張飛可以說是恩威并重，時常加以貶懲，其結(jié)果使張飛煥發(fā)出了超常的能量。如何揮舞好手中的“大棒”，管理好員工，培養(yǎng)出組織需要或適合組織發(fā)展的人才，他對管理者行為的考驗！ 

第四、注重物質(zhì)負(fù)激勵與精神負(fù)激勵的相結(jié)合 

在我們實施負(fù)激勵措施中，要注重物質(zhì)負(fù)激勵和精神負(fù)激勵的結(jié)合，其物質(zhì)負(fù)激勵包括如經(jīng)濟處罰、降級、降薪等，精神負(fù)激勵包括如批評、警告、降職等。我們必須把兩者結(jié)合起來，他們都是負(fù)激勵不可或缺的組成部分，相輔相成，缺一不可。 

最后，作為管理者，一定要看到其負(fù)激勵的副作用，不斷強化負(fù)激勵的正效應(yīng)，否則，我們就是飲鴆止渴！
作者：鐘煊

全球第二大人力資源供應(yīng)商任仕達公司負(fù)責(zé)人日前在接受新華社記者采訪時表示，《勞動合同法》施行以來，中國的勞務(wù)派遣業(yè)得到了迅速發(fā)展，但國內(nèi)的勞務(wù)派遣只是單一的“薪酬外包”，這種“中國式派遣”存在一定的誤區(qū)。 

　　任仕達公司中國區(qū)總裁保羅介紹說，近年來，中國企業(yè)實行的各類勞務(wù)派遣，其性質(zhì)都屬于“薪酬外包”，即在用工單位和勞動者之外，加入了第三方即勞務(wù)派遣單位，用工單位通過第三方來發(fā)放勞動者薪酬，第三方則代行管理員工職責(zé)并收取管理費。在《勞動合同法》施行之前，這一做法成了大量企業(yè)“壓低用工成本”甚至“侵犯員工利益”的共同選擇。 

　　保羅認(rèn)為，這樣的派遣形式?jīng)]有實現(xiàn)派遣業(yè)的本意。派遣行業(yè)的根本屬性，與《勞動合同法》中的“三性”要求即臨時性、替代性、輔助性是一致的。而不少“薪酬外包”的崗位，實際上卻是長期、穩(wěn)定的崗位。 

　　保羅說，勞務(wù)派遣的方式并非僅此一種。據(jù)介紹，歐洲成熟的勞務(wù)派遣市場，是以“項目型派遣”為主，“薪酬外包”只是很小一部分。在任仕達公司，“項目型外包”占到公司業(yè)務(wù)總量的７０％。 

　　所謂項目型派遣，其特點有三：一是崗位因企業(yè)設(shè)立項目而存在，比如用工企業(yè)因季節(jié)性生產(chǎn)銷售需要或者新設(shè)項目需要人手，需要臨時招用一批員工，項目結(jié)束后崗位也結(jié)束；二是崗位周期平均為１２至１５個星期；三是作為一種靈活用工方式，企業(yè)項目結(jié)束后，具備相關(guān)技能的員工還可能被派到另一家公司，繼續(xù)為新的項目工作。 

　　保羅表示，勞務(wù)派遣機構(gòu)有必要認(rèn)識到自己是雇主，而并不僅僅是為員工提供一次性工作機會。因此，派遣機構(gòu)有責(zé)任做好員工的培訓(xùn)和發(fā)展，有必要幫助員工提升就業(yè)能力，如果僅僅把自己當(dāng)作收取管理費的“職業(yè)介紹所”，就無法適應(yīng)《勞動合同法》的要求。