筆者聽說，繼“偷菜火熱全城”之后，現(xiàn)在則是“滿城都在殺僵尸”。這就是那款迅速占領(lǐng)全球白領(lǐng)桌面的《植物大戰(zhàn)僵尸》，2009年5月推出，只是卡通風(fēng)格的二維游戲，憑借簡單、趣味、耐玩迅速流行起來，甚至成為類似“偷菜”、“魔獸”的文化現(xiàn)象。

    一款小游戲引爆大流行，這不是我關(guān)注的焦點(diǎn)，我更關(guān)注的是，這款小游戲背后的創(chuàng)新邏輯——簡單營銷學(xué)。

    《植物大戰(zhàn)僵尸》的出品方PopCap是一家富于創(chuàng)新精神的小規(guī)模游戲開發(fā)商，擅長開發(fā)小游戲?！哆B線》曾經(jīng)對此做過評價(jià)：“這款游戲證明，在游戲行業(yè)的激烈市場競爭中，有時(shí)少就是多。”這款游戲的確把“減法”這一設(shè)計(jì)思想發(fā)揮到了極致，上手極其簡單，但是，越往下走就越考驗(yàn)玩家的智慧與策略?！吨参锎髴?zhàn)僵尸》設(shè)計(jì)師GeorgeFan曾供職于暴雪，他解讀說，“從我打算創(chuàng)造這個(gè)游戲開始，我已經(jīng)決定在游戲的‘復(fù)雜’和‘簡單’之間取得一個(gè)良好的平衡。我很中意戰(zhàn)略型游戲，所以我在其中設(shè)計(jì)了很多戰(zhàn)略因素，所以這可以被稱為這個(gè)游戲的‘高端’一面。從另一方面講，我很討厭那種需要閱讀大量教程和說明書才知道怎么去玩的游戲，所以我把游戲的上手變得更加簡單，所以這可以被成為這個(gè)游戲‘簡單’的一面?！?

    麻省理工學(xué)院媒體實(shí)驗(yàn)室的教授前田約翰一直在鼓吹簡單哲學(xué)，他認(rèn)為“達(dá)到簡單的最簡單方法，就是用心割舍”。“用心”和“割舍”缺一不可，簡單是為了制造更加驚艷的體驗(yàn)。喬布斯設(shè)計(jì)iPhone時(shí)的一大思考就是如何更簡單，他認(rèn)為手指就是最好的鼠標(biāo)和鍵盤，他去掉了傳統(tǒng)的QWERTY鍵盤，選擇了全新的觸摸屏方案，而且他拋棄了筆觸屏（電阻式），選用了更先進(jìn)的指觸屏（電容式），他創(chuàng)造了“少就是多”的全新格局。從某種層面上講，時(shí)下流行的“偷菜”、“釣魚”游戲也是這樣一種路子：以最簡單的方式制造高端體驗(yàn)。

    古人云：“不學(xué)易，不可為將相”。而在現(xiàn)代企業(yè)營銷中，把“變易”的、“不易”的事簡化很重要。其實(shí)只有做到了簡單，才能達(dá)到易行。

    但是，人類社會(huì)生活中有許許多多的現(xiàn)象和問題，有些是復(fù)雜但不一定個(gè)個(gè)復(fù)雜，可是由于思考這些問題者的思維習(xí)慣于復(fù)雜而把原本簡單的問題也復(fù)雜化了。

    例如，有個(gè)人要在客廳墻上釘一幅畫，請鄰居來幫忙，畫已經(jīng)在墻上扶好，正準(zhǔn)備砸釘子，這個(gè)鄰居卻說：“這樣不好，最好釘兩塊木板，再把畫掛上面?！彼襾礓徸舆€沒有鋸兩三下，又說：“不行，這鋸子，得磨一磨。”于是，他丟下鋸子去拿銼刀。銼刀拿來了，他又發(fā)現(xiàn)在使用銼刀之前，必須得給銼刀安個(gè)把柄。為此他起斧頭去屋外的一個(gè)灌木叢里去尋找小樹。就在要砍樹時(shí)他又發(fā)現(xiàn)生滿老銹的斧頭實(shí)在是不能用，必須得磨一下……當(dāng)這個(gè)鄰居為磨斧頭找不到磨石，又去買鋸子而忙乎時(shí)，畫早已釘在了墻上。 


    生活中有許多像這個(gè)“鄰居”一樣走不回來的人，他們認(rèn)為要做好一件事，必須得去做前一件事，要做好前一件事，必須得去做更前面的一件事，他們逆流而上，回歸到零，直至把那原始的目的忘得一干二凈。這種人看似忙忙碌碌，從早到晚一副辛苦的樣子。其實(shí)，他們不知道自己在忙什么。

    可以說——有選擇好，選擇愈多愈好，這幾乎成了人們生活中的常識，也成為現(xiàn)代人類文明的代表——但是最近由美國哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進(jìn)行的研究表明：選項(xiàng)愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果?？茖W(xué)家們曾經(jīng)做了一系列實(shí)驗(yàn)，其中有一個(gè)讓一組被測試者在6種巧克力中選擇自己想買的，另外一組被測試者在30種巧克力選擇。結(jié)果，后一組中有更多人感到所選的巧克力不大好吃，對自己的選擇有點(diǎn)后悔。

    另一個(gè)實(shí)驗(yàn)是在加州斯坦福大學(xué)附近的一個(gè)以食品種類繁多聞名的超市進(jìn)行的。工作人員在超市里設(shè)置了兩個(gè)吃攤，一個(gè)有6種口味，另一個(gè)有24種口味。結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經(jīng)過的客人中，60%會(huì)停下試吃；而260個(gè)經(jīng)過6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。不過最終的結(jié)果卻是出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤們前的試吃者中只有3%的人購買東西。

    太多的東西容易讓人游移不定，拿不準(zhǔn)主意，同理，對于游客來說，太多的可選擇的線(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)路產(chǎn)品讓人花了眼，不好下手。企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳認(rèn)為，推而廣之，對于旅游品牌來說，對于陌生市場就不要一下推出很多線路（臺灣游就不錯(cuò)，剛開始推出的時(shí)候，就是全景游，現(xiàn)在加上了深度游，但沒有一哄而上，嚇著游客。）對于旅游企業(yè)內(nèi)部管理呢，太多的意見也會(huì)使決策者混淆視聽。

    營銷人不要以為給客戶出越多的意見（常見的失誤比如，旅行社的業(yè)務(wù)員一個(gè)海南游提出三五種走法、發(fā)給游客的行程幾十份之多等等）、提供越多的選擇就是好事，其實(shí)往往適得其反，由于每個(gè)人看問題的角度不同，給出意見的動(dòng)機(jī)也不盡相同，所以太注重聽取別人的意見很容易讓自己拿不定主意。

    對于游客來說，在消費(fèi)之前，我們必須明白自己想要什么，而不是追隨潮流的旅行線路，必須要有一個(gè)屬于自己的堅(jiān)定的信念，要明確最終的目的是什么，這樣才能在保持清醒的頭腦，找出最適合自己的選擇。

    引申來說，對于企業(yè)營銷戰(zhàn)略——傷人十指，不如斷人一指，把資源集中于適應(yīng)市場機(jī)會(huì)的企業(yè)的核心競爭力上，將產(chǎn)生更大的效益。相反，盲目地平均使用資源，盲目地多樣化，猶如狗熊掰棒子，終將一無所得。

    蓬達(dá)度假卡的案例很說明問題，此次經(jīng)譚小芳老師策劃推出的自由行產(chǎn)品，簡單！明了！買自由行，送超值保險(xiǎn)！一聽就明白！減少了消費(fèi)者決策的顧慮，直擊利益點(diǎn)，可謂簡單而有效，蓬達(dá)集團(tuán)的酒店布點(diǎn)也很有意思：三南（海南、云南、湖南）、三黃（黃山、黃河、黃海）、三長（長城、長江、長島）避免了出境游的種種麻煩，度假酒店和自由行線路都在國內(nèi)！消費(fèi)者買的明白！買的放心！玩的開心！原先國內(nèi)的一些分時(shí)度假產(chǎn)品——用《手機(jī)》中費(fèi)墨教授(張國立飾)的話，就是：麻煩！真麻煩！下面我們再分享這么一個(gè)案例——

    曾有一家造紙企業(yè)，因經(jīng)營無方，多年虧損。新總裁上任后，發(fā)現(xiàn)員工作風(fēng)散漫，上班下班該干什么，不該干什么，沒個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。于是總裁問辦公室主任，以前是否設(shè)立過一些規(guī)章制度。辦公室主任說，企業(yè)不但定有規(guī)章制度，而且非常詳細(xì)。等把管理?xiàng)l例拿來一看，好家伙，厚厚五大本。

    總裁翻了翻說，這么復(fù)雜的東西，誰看，怎么記得住？于是，親自主持制定了兩項(xiàng)管理制度，一項(xiàng)叫做“四無”，一項(xiàng)叫做“五不走”。兩項(xiàng)制度，一共九條，簡單清楚，人人明白。自此以后，工廠管理大有起色，人人都夸老總“英明”。

    這個(gè)故事，說明一個(gè)道理——簡單化常常是解決問題的最佳方法。做事力求簡單，繁雜會(huì)讓我們陷入不能自拔的境地。把簡單的事情復(fù)雜化是很容易的，多余的裝飾、多余的構(gòu)建、多余的想法、多余的語言都會(huì)把一件簡單的事情復(fù)雜化。 


    有一個(gè)腦筋急轉(zhuǎn)彎智力游戲：說有一個(gè)啞巴到雜貨店里買一把剪刀，伸出右手的二個(gè)手指比劃半天才使店員知道他要買剪刀。后面來了一個(gè)聾子，他想買一把錘子，想想聾子該怎么表達(dá)？大部分人都會(huì)脫口而出說聾子可以握緊拳頭，錘錘打打地比劃，店員一定會(huì)明白！其實(shí)哪有這么復(fù)雜，聾子又不是啞巴，直接說自己要一把錘子不就得了！在一些民營企業(yè)里，我常常見到管理人員往往會(huì)把簡單的事情想的很復(fù)雜，做的很復(fù)雜。

    這是一個(gè)誤區(qū)，很多人把簡簡單單的事情做成很難很難的事情，這是管理上最忌諱的問題。哈佛商學(xué)院的一位教授說：任何當(dāng)你面臨一個(gè)決策拿不定主意時(shí)，那么給你兩秒鐘時(shí)間去做決定，不要遲疑，馬上決定，然后該干什么就干什么去。無論你花再多的時(shí)間，或做大量的研究，結(jié)果往往是相同的。

    這些年設(shè)計(jì)界也一直在提倡“少就是多”、“簡單就是美”，科學(xué)界也講究要用最簡略的語言最簡單的公式揭示世界的終極真理，企業(yè)營銷也是一樣啊。無論哪一家企業(yè)，其資源都是有限的，如何把有限的資源效應(yīng)運(yùn)用到最好？首先就要改變過往的生活信念，重新樹立“少就是多”的價(jià)值觀，然后在市場營銷中堅(jiān)決地實(shí)施這一信念，相信一定會(huì)終有所成。

    總歸一句話，企業(yè)的營銷：少就是多，多就是少，簡單思維，往往可行。

　　管理學(xué)的無數(shù)案例表明，一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)營不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性密不可分的。如何有效的激勵(lì)和留用“秀才兵”是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵命題。

　　激勵(lì)向左，倦怠向右

　　文/朱纓

　　以80后為主題的“秀才兵”進(jìn)入職場已近十年時(shí)間，這群被貼滿“崇尚個(gè)性”、“富有創(chuàng)意”、“抗壓性差”、“忠誠度低”、“追求物質(zhì)和短期利益”等五花八門的標(biāo)簽的新生代已在持續(xù)不斷的爭議聲中嶄露頭角，并逐漸成為一個(gè)核心人才群體。而他們中的大部分人接受了前輩們無法企及的良好教育和信息社會(huì)所提供的廣泛的知識涉獵，擁有更高學(xué)歷和更綜合的知識結(jié)構(gòu)。如何讓企業(yè)的人才管理適應(yīng)人才結(jié)構(gòu)的變化，有效的激勵(lì)和留用這群“秀才兵”依然是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵命題。

　　翰威特最佳雇主調(diào)研的最新結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不論是最佳雇主還是其他參與調(diào)研的公司，高學(xué)歷員工(大本及以上)的敬業(yè)度與普通學(xué)歷員工(大本以下)的敬業(yè)度水平存在顯著差異。高學(xué)歷員工的敬業(yè)度普遍低于普通學(xué)歷員工。這說明高學(xué)歷員工的需求更為復(fù)雜，選擇的機(jī)會(huì)更多，預(yù)期更高，滿足預(yù)期的挑戰(zhàn)也更高。而企業(yè)需要采取更有針對性地管理措施，才能有效驅(qū)動(dòng)“秀才”們的敬業(yè)度。而員工的敬業(yè)度是衡量企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的重要指標(biāo)。

　　那么什么是激勵(lì)秀才兵敬業(yè)度的關(guān)鍵因素呢？研究結(jié)果表明，針對知識型的年輕員工群體，最常見的提升敬業(yè)度關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素通常包括：職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，工作任務(wù)，績效管理及薪酬福利。而對于保持員工敬業(yè)度的常見潛在威脅因素則包括：成就感和工作生活平衡。

　　增加驅(qū)動(dòng)因素，提升敬業(yè)度

　　一)職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)指的是員工在企業(yè)中成長和發(fā)展的空間和環(huán)境。其中既包括學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，也包括晉升的體系和其他員工自我提升的機(jī)會(huì)。

　　秀才兵的重要特點(diǎn)之一就是較高的個(gè)人素質(zhì)，不僅對于專業(yè)知識，最新的技術(shù)，對于經(jīng)濟(jì)管理等綜合學(xué)科也有較多的認(rèn)識。其中的很多人在學(xué)生時(shí)期就開始積累實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，也有不少人大膽嘗試自己創(chuàng)業(yè)。企業(yè)在使用秀才兵的時(shí)候不要低估他們接受新知識和新技能的速度和能力。很多企業(yè)反映近年來通過校園招聘來的新人成長的速度和業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)高層管理者的預(yù)期。這是秀才兵的優(yōu)勢，也是管理他們的挑戰(zhàn)之一。企業(yè)必須提供一套發(fā)展平臺來滿足秀才兵對持續(xù)不斷提升自我能力和價(jià)值的渴求，并提供相應(yīng)的指導(dǎo)。

　　二)工作任務(wù)是指員工是否喜歡自己每天的日常工作。

　　擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，做有創(chuàng)造性的工作是大多數(shù)秀才兵的期望。在智力密集型的企業(yè)管理有創(chuàng)造力的員工最重要的就是提供寬松的環(huán)境，避免設(shè)置過多的條條框框，森嚴(yán)的等級制度，冗長的審批流程。更多的為員工提供多樣化的、有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，結(jié)合員工的興趣和企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，給予員工一定的自主選擇工作內(nèi)容，工作方式的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工自我管理，留出自發(fā)參與、發(fā)揮能動(dòng)性的空間，高度授權(quán)，及時(shí)反饋。而不再是依靠“權(quán)力”下達(dá)行政命令，依靠監(jiān)管來控制員工的一舉一動(dòng)。而這種靈活的管理方式實(shí)施的前提是以信任為基礎(chǔ)的管理理念和結(jié)果導(dǎo)向的績效管理體系。

　　三)績效管理是指企業(yè)的績效管理流程是否能有效幫助員工提升績效。

　　績效管理不僅僅是績效考核。績效管理實(shí)際上是一個(gè)正式的，持續(xù)的溝通過程。考核只是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于知識型員工的管理不能采取生產(chǎn)線一樣的計(jì)件的衡量方式，其工作過程難以監(jiān)控，勞動(dòng)成果難以衡量。在目標(biāo)設(shè)定和評估的過程中，對于秀才兵需要同時(shí)設(shè)定和評估業(yè)績目標(biāo)和能力目標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)績目標(biāo)是通過能力提升來達(dá)成的。尤其針對秀才兵經(jīng)驗(yàn)不足的特點(diǎn)，績效管理中最應(yīng)加強(qiáng)的不是考核而是反饋和輔導(dǎo)。企業(yè)需要增加評估和反饋的周期和頻率，特別是提升帶領(lǐng)秀才兵的經(jīng)理們提供反饋和輔導(dǎo)的技能。同時(shí)，由于秀才兵們有較強(qiáng)的自我意識，崇尚個(gè)性且富有創(chuàng)意，可以特別設(shè)定更多的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)來增強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)意識和協(xié)作精神，讓他們意識到團(tuán)隊(duì)的成功才是自我成功的體現(xiàn)。

　　四)薪酬福利指的是員工認(rèn)為自己所得到的經(jīng)濟(jì)回報(bào)相對于自己的付出與貢獻(xiàn)是否合理。

　　很多關(guān)于80后的爭論在于這一群體的“現(xiàn)實(shí)”和“急功近利”。 在信息社會(huì)時(shí)代，薪酬信息也是很容易獲取的信息之一，網(wǎng)上“曬工資”的大有人在。初涉職場的秀才兵往往受這些信息的影響很大。薪酬福利確實(shí)成為秀才兵們擇業(yè)時(shí)的第一考慮因素，但在驅(qū)動(dòng)敬業(yè)度的作用上則比不上職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的重要性。所以，所謂“現(xiàn)實(shí)”體現(xiàn)的是一種理性的選擇，新一代們更多考慮的是一個(gè)工作的“性價(jià)比”。如果一份工作能帶來快速的職業(yè)發(fā)展和成長，那自身的市場價(jià)值也會(huì)有相應(yīng)的提升，所面臨的職業(yè)機(jī)會(huì)和選擇也會(huì)更多，同時(shí)寬松的工作環(huán)境、做自己喜歡做的事情、感覺到被重視和尊重等都是隱性的回報(bào)。企業(yè)溝通薪酬福利時(shí)應(yīng)該從“整體回報(bào)”的角度考慮。針對秀才兵快速實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值提升的訴求，企業(yè)可以加快加薪的頻率，采取小步快跑的策略，應(yīng)對人才競爭的壓力和快速變化的市場環(huán)境。面對漸趨透明的外部市場，企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能的使薪酬體系、機(jī)制公開透明化，強(qiáng)調(diào)業(yè)績導(dǎo)向并加強(qiáng)溝通。

　　在福利的設(shè)計(jì)方面，企業(yè)可以針對秀才兵這個(gè)特定的人才群體的需求，投資于一些最受秀才兵青睞的補(bǔ)充福利計(jì)劃(如住房補(bǔ)貼)從而達(dá)到人才留用的目的。

　　減、免影響敬業(yè)度的威脅因素

　　一)成就感指員工從工作中體會(huì)到的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

　　與一般員工相比，秀才兵們具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到社會(huì)的認(rèn)可。他們良好的教育背景和滿腔熱情往往和初入職場所從事的一般性事務(wù)形成巨大反差。企業(yè)需要建立一種“瞄準(zhǔn)線”， 讓他們感受到企業(yè)的愿景和員工個(gè)人價(jià)值觀的聯(lián)系。這種聯(lián)系通過開大會(huì)的方式進(jìn)行灌輸往往是無效的，最有效的方式仍然是通過前文中提到的績效管理體系，從業(yè)績目標(biāo)和職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定開始找到方向，通過持續(xù)地反饋校準(zhǔn)方向，并通過獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可強(qiáng)化企業(yè)所認(rèn)同的行為模式和價(jià)值創(chuàng)造。在制定認(rèn)可計(jì)劃時(shí)，適合秀才兵的認(rèn)可計(jì)劃是更簡單的、更便利的、更及時(shí)的操作手法。企業(yè)可以營造一種認(rèn)可的氛圍，給員工充分的授權(quán)和工具讓他們可以相互認(rèn)可，而不局限于領(lǐng)導(dǎo)提名的方式。

　　二)工作生活平衡指員工在完成工作職責(zé)和享受個(gè)人生活之間是否能夠保持合理的平衡狀態(tài)。

　　對于追求工作和生活的平衡，秀才兵比他們的前輩表達(dá)更直接。55%的高校學(xué)生和38%的年輕的專業(yè)人士把工作生活平衡作為第一職業(yè)目標(biāo)！雖然對工作生活平衡的滿意度不會(huì)大幅提升員工的敬業(yè)度，但無休止的加班和巨大的工作壓力無疑會(huì)把秀才兵們嚇跑。秀才兵們對于工作侵蝕個(gè)人生活空間的容忍度和承受力明顯低于其他員工群體。企業(yè)關(guān)于加班的“惡名”對于人才的吸引和留用都很不利。對于這一日漸凸顯的員工需求，并且作為一種留人的手段，企業(yè)需要制定有針對性地計(jì)劃，提高工作效率，控制工作時(shí)間，組織活動(dòng)，提供一些福利幫助員工減壓，包括制定比較適用于知識型員工的彈性工作制。杰克？韋爾奇曾說過：“實(shí)際上，我倒愿意通過一個(gè)老式的積分系統(tǒng)來處理工作與生活的平衡問題。那些有突出業(yè)績的人可以獲得“積分”，用以交換自己工作的彈性”，這也正是在一些行業(yè)中比較領(lǐng)先的操作方案。

　　另外特別需要強(qiáng)調(diào)的是，雖然秀才兵是一個(gè)具有鮮明特質(zhì)的員工群體，但不論針對哪個(gè)員工群體，給予員工學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)，尊重和認(rèn)可，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的空間等以人為本的管理理念都廣泛適用。我們不要盲目的給員工貼標(biāo)簽，把管理程式化。

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　　翰威特案例分享

　　翰威特作為一家跨國的咨詢公司，是典型的知識型企業(yè)。而隨著公司在中國運(yùn)作的快速發(fā)展，其員工群體有三分之一以上都是通過校園招聘引進(jìn)的80后秀才兵。對于如何管理秀才兵，翰威特有一系列行之有效的方法。

　　首先就企業(yè)文化層面，翰威特強(qiáng)調(diào)一種知識共享的文化氛圍。在企業(yè)中，每個(gè)人的知識和經(jīng)驗(yàn)不是個(gè)人財(cái)富，而是大家共同擁有的財(cái)富?！爸挥蟹窒聿拍苌妗笔歉苍谄髽I(yè)中的文化特質(zhì)。

　　就制度層面，翰威特?fù)碛芯薮蟮闹R共享平臺和系統(tǒng)的人才培養(yǎng)機(jī)制。翰威特的所有數(shù)據(jù)庫和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)都是全球共享的，就像公司內(nèi)部的一樣可供所有人搜索。公司的網(wǎng)上培訓(xùn)課程多達(dá)3000門，所有的員工可根據(jù)自己的發(fā)展需要隨時(shí)登陸。針對初出校門沒有任何咨詢經(jīng)驗(yàn)的秀才兵，公司會(huì)組織為期兩周的集中培訓(xùn)，從專業(yè)知識、咨詢技能和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面快速培養(yǎng)秀才們的“實(shí)戰(zhàn)”經(jīng)驗(yàn)，成為有勇氣、有裝備的秀才兵。每個(gè)秀才兵都會(huì)配有自己的“輔導(dǎo)員”，與他們訂立詳細(xì)針對每個(gè)人的個(gè)性化成長計(jì)劃。輔導(dǎo)員的工作并不僅僅是安排秀才兵要完成的工作任務(wù)，更多的是評估秀才兵們需要提升的關(guān)鍵能力，總結(jié)在項(xiàng)目中的心得體會(huì)，討論遇到的挫折和困惑，制定相應(yīng)的學(xué)習(xí)計(jì)劃和給予持續(xù)的反饋和經(jīng)驗(yàn)的分享。秀才兵們的工作任務(wù)分配也非常靈活，讓他們有機(jī)會(huì)嘗試不同的工作類型，并建立在公司內(nèi)的人際網(wǎng)絡(luò)。在員工晉升方面，翰威特的晉升流程和標(biāo)準(zhǔn)都極其透明，全部“曬”在公司內(nèi)網(wǎng)上，到了年度評審的時(shí)候，員工如果自己認(rèn)為達(dá)到了晉升要求可以自己提出申請，而不是被動(dòng)等著被提升。而除了級別的提升，翰威特更強(qiáng)調(diào)能力的增長和影響力的擴(kuò)大也是員工成長的重要表現(xiàn)。

　　在行為層面，在公司里，新人有任何問題可以向任何人請教，完全沒有部門、身份、級別、地域的限制。初出茅廬的秀才兵們也會(huì)形成很多學(xué)習(xí)小組，定期分享學(xué)習(xí)心得。即使和資深的顧問在一起，新人們往往會(huì)被配以學(xué)習(xí)小組領(lǐng)導(dǎo)的角色，沒有人會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)實(shí)習(xí)生站在臺上對著一群顧問侃侃而談而感到奇怪，這樣的學(xué)習(xí)和分享的氛圍大大增強(qiáng)了秀才兵們的參與感和自信心。

　　總的來說，翰威特認(rèn)為把“秀才”培養(yǎng)成“秀才兵”60%靠有計(jì)劃和針對性地實(shí)戰(zhàn)，20%靠持續(xù)的全方位的反饋，20%靠系統(tǒng)培訓(xùn)和知識以及無時(shí)無刻無地的經(jīng)驗(yàn)分享。