七“妙招”教你如何激勵團(tuán)隊(duì)
為什么上學(xué)時老師天天查作業(yè)還是有人不寫作業(yè)，有人抄作業(yè)？老師作業(yè)布置得不合理嗎？老師沒有規(guī)定作業(yè)的完成標(biāo)準(zhǔn)嗎？老師沒有進(jìn)行檢查監(jiān)控嗎？都不是！一句話：不自覺，不愿意。
怎么辦呢？這就牽扯到激勵機(jī)制。這是一個復(fù)雜系統(tǒng)的大話題，而且在一些在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。
經(jīng)驗(yàn)表明，通過精神激勵，激發(fā)員工的榮辱感，進(jìn)而激發(fā)斗志，比一味的對員工罰款效果更好。例如：可以給員工發(fā)“運(yùn)動鞋”和“拖鞋”，來獎勵指標(biāo)好的員工和刺激指標(biāo)差的員工；發(fā)“拐棍”和“勵志書籍”來處罰均衡干得差的員工和表彰均衡好的員工等等。
那么，到底怎樣才能有效地激勵員工呢？企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳提出下面這些“妙招”可能會對各位經(jīng)理人的管理工作有所幫助。
1、為員工安排的工作內(nèi)容必須與其性格相匹配 每個人都有自己的性格特質(zhì)，分為多血質(zhì)、膽汁質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)等等，簡單點(diǎn)說吧，以免大家看著頭大！比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險規(guī)避者。
員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如對于旅游公司員工來說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任旅行社銷售經(jīng)理、外聯(lián)經(jīng)理等職務(wù)。一句話：因才施用！ 2、為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)
為員工設(shè)定一個明確的工作目標(biāo)，通常會使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。
經(jīng)理提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵作用。同時，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。
3、對完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎勵
馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標(biāo)而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為?？赡艽蠹視氩煌?，為什么遲到了20分鐘還要贊賞他呢？很簡單因?yàn)樗M(jìn)步了。
舉個例子：一個孩子成績考了8分，回家后中國的家長和外國的家長絕對是兩種態(tài)度。外國家長：“寶貝，你太棒了，這次竟然考了8分，媽媽真為你高興！然后抱著孩子在那里親啊親！”很多人可能會以為外國的家長有毛病。其實(shí)孩子上次考了6分，這次考了8分，進(jìn)步了就要受到表揚(yáng)。中國家長要是知道孩子考了8分，不瘋了才怪呢！先是一頓批評，“你怎么這么笨??！真不成器??！……” 譚小芳老師（預(yù)定譚老師《團(tuán)隊(duì)有效激勵》培訓(xùn)課程，請聯(lián)系13733187876）認(rèn)為，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎勵的透明度。比如，對受嘉獎的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵作用。以獎勵為代表的正激勵的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一出發(fā)為代表的負(fù)激勵。
4、針對不同的員工進(jìn)行不同的獎勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。
經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“優(yōu)秀員工之星”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
5、獎勵機(jī)制一定要公平
員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪1500元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是2500元的時候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學(xué)畢業(yè)生來說，1500元的薪水已經(jīng)比較可以了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。
因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評價。只有公平的獎勵機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。
6、實(shí)行柔性化管理
要建立以人為本的管理思想，管理者要充分尊重員工的勞動，維護(hù)他們的權(quán)益，實(shí)施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一種實(shí)踐形式，依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，通過激勵、感召、誘導(dǎo)等方法，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力和工作的主動性，使他們能心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)工作?！ ?nbsp; 培訓(xùn)講師譚小芳認(rèn)為，由于銷售部、業(yè)務(wù)部人員工作自主性強(qiáng)，分散在外，管理人員很難監(jiān)控員工的整個工作過程并發(fā)現(xiàn)問題，所以采用柔性化管理手段可以讓員工自覺地去完成他們應(yīng)該做的工作。
7、構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化
構(gòu)建優(yōu)秀的企業(yè)文化是適應(yīng)競爭、保持常勝不衰的根本保證。因此，企業(yè)要通過營造良好的企業(yè)文化氛圍和塑造良好的企業(yè)文化形象來加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得員工樹立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，在公司內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和榮譽(yù)感。
在現(xiàn)階段，相對于資本資源和業(yè)務(wù)資源而言，民營企業(yè)的管理資源嚴(yán)重不足。因此，現(xiàn)在及將來一段時間，這些民營企業(yè)必須在提高組織管理水平上下功夫，否則，很難跨入新一個發(fā)展階段。
上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，目前民營企業(yè)管理資源嚴(yán)重不足表現(xiàn)出來的管理問題突出表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.重業(yè)務(wù)，輕管理
20世紀(jì)80年代誕生的中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這就出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。這時，企業(yè)要想構(gòu)造出新的發(fā)展空間，必須開始加強(qiáng)各種基礎(chǔ)管理、理順業(yè)務(wù)和管理流程、構(gòu)造新型管理模式、設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵和約束機(jī)制、健全必需的制度體系。否則，企業(yè)必然面臨很大的管理風(fēng)險，制約企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，嚴(yán)重時甚至導(dǎo)致企業(yè)失敗。
2.部門和團(tuán)隊(duì)工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴(yán)重
在成熟的企業(yè)里，部門和團(tuán)隊(duì)是組織運(yùn)行的基本單位，個人只能通過部門、團(tuán)隊(duì)和規(guī)范的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。而中國民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運(yùn)行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運(yùn)行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風(fēng)格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運(yùn)行的基本單位———部門、車間等組織的相應(yīng)功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機(jī)構(gòu)。
3.信息和資源的個人壟斷
由于組織行為中的個人傾向嚴(yán)重，個人代替了部門或團(tuán)隊(duì)起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。結(jié)果，經(jīng)營、管理信息成為了個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了個人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導(dǎo)致資本所有者或其授權(quán)人在經(jīng)營管理上的實(shí)際失控。企業(yè)在較小的時候，老板可以直接參與各種生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)務(wù)，對所有的生產(chǎn)、經(jīng)營情況都了如指掌，對企業(yè)的控制程度很強(qiáng)。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務(wù)管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領(lǐng)導(dǎo)。伴隨業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)大，這些副總或部門領(lǐng)導(dǎo)同樣必須向下級授權(quán)。
結(jié)果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理信息和相關(guān)的資源就逐漸轉(zhuǎn)移，如果此時再缺乏有效的控制機(jī)制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。
當(dāng)信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當(dāng)期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴(yán)重的是，老板實(shí)際上甚至不可能進(jìn)行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。
4.機(jī)會主義傾向嚴(yán)重，缺乏有效的激勵和約束
缺乏有效的制度規(guī)范使個人無法預(yù)期其在組織中的前途和利益；個人取代部門發(fā)揮作用也必然導(dǎo)致這樣一個直接后果：個人的機(jī)會主義傾向明顯增加（利用一切機(jī)會謀取個人的短期利益）。
當(dāng)這兩種現(xiàn)象同時發(fā)生時，企業(yè)不可能及時監(jiān)察到或者讓個人承擔(dān)制度缺陷所帶來的損失。于是，掌握了一定權(quán)力的人，利用手里的權(quán)力偷偷為自己謀利；沒有權(quán)力的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業(yè)就沒能激勵全體員工沿著最符合企業(yè)整體利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業(yè)利益方向的行為出現(xiàn)以后，企業(yè)又沒有有效的機(jī)制去糾正和約束。許多“災(zāi)難”就這樣發(fā)生了。
如果我們進(jìn)一步考察上述現(xiàn)象的成因，就會發(fā)現(xiàn)在民營企業(yè)管理問題背后起作用的是其管理資源的嚴(yán)重不足：
其一，社會關(guān)系對工作關(guān)系的干擾嚴(yán)重。企業(yè)里的員工多半有親屬關(guān)系或地緣、學(xué)緣關(guān)系，相互之間有著千絲萬縷的社會關(guān)系，這些關(guān)系在一定程度上影響著企業(yè)內(nèi)正常的工作關(guān)系。按規(guī)范行使企業(yè)管理往往比較困難，規(guī)范的制度體系缺乏必要的實(shí)施環(huán)境。
其二，非正式組織現(xiàn)象嚴(yán)重。在企業(yè)較小時，大家的奉獻(xiàn)精神是比較明顯的，個人利益意識還不是太強(qiáng)烈。當(dāng)發(fā)展到現(xiàn)階段時，很多既得利益者開始想到關(guān)注自身的利益。加上中國民營企業(yè)許多實(shí)質(zhì)上是一個私人企業(yè)，其他人更加感到個人利益的不確定性，所以更加傾向于利益保護(hù)和地位鞏固。正常的做法是形成團(tuán)體，并依附于某個和老板私人關(guān)系（比如親屬關(guān)系）最近的人，于是便形成一個個非正式的組織。非正式組織的存在使得老板對人事的控制更加困難，因?yàn)榭赡軙恳话l(fā)而動全身。一個人的人事變動可能影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
其三，市場化的職業(yè)觀念和職業(yè)精神較差。民營企業(yè)尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)私營企業(yè)的員工，帶有濃厚的農(nóng)民或市民意識或習(xí)慣，職業(yè)觀念和職業(yè)精神都不強(qiáng)，更需要嚴(yán)密、規(guī)范的制度加以約束和引導(dǎo)。在中國民營企業(yè)當(dāng)前的管理制度還不規(guī)范的情況下，缺乏職業(yè)觀念和職業(yè)精神的員工，隨意性和機(jī)會主義表現(xiàn)得更加嚴(yán)重。
其四，員工整體素質(zhì)較低。中國民營企業(yè)受發(fā)展歷史較短以及成長迅速的影響，縱然是吸引了許多管理、技術(shù)人才，但從整體上看，依然面臨著管理隊(duì)伍、研發(fā)隊(duì)伍、員工隊(duì)伍素質(zhì)不高的困擾。特別是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)私營企業(yè)中，員工的來源決定了員工的整體文化素質(zhì)以及業(yè)務(wù)素質(zhì)亟須提高，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與一般管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低效率狀態(tài)中。上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，中國民營企業(yè)管理問題的解決思路，應(yīng)當(dāng)是重點(diǎn)做好以下工作：
——構(gòu)造獨(dú)立的利益主體和部門，以部門或團(tuán)隊(duì)為主體的業(yè)務(wù)運(yùn)作代替以個人為主體的業(yè)務(wù)運(yùn)作，避免市場資源和管理信息的個人壟斷，減低管理風(fēng)險；
——化小利益主體，形成自我管理單元；
——以利益主體之間的相互鏈狀控制代替老板分別對各主體的點(diǎn)狀控制等
從被調(diào)查者所屬行業(yè)來看，電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)占17％；電器、電子和通訊行業(yè)占14.9％；汽車、航空和運(yùn)輸業(yè)占14.9％；賓館、服務(wù)業(yè)占6.4％；流通、貿(mào)易行業(yè)占8.5％；保健、化學(xué)和能源領(lǐng)域占6.4％。娛樂文化業(yè)占8.5％；建筑、金屬行業(yè)占4.3％；機(jī)械、重工業(yè)占7.4％；金屬、房地產(chǎn)業(yè)占5.3％；纖維、醫(yī)藥、化妝品行業(yè)占3.2％；飲食、酒類占3.2％。
中國企業(yè)在過去兩年進(jìn)行的培訓(xùn)課程里，新員工入門培訓(xùn)占36.6％，排在第一，同時也是今后希望最為重點(diǎn)實(shí)施的培訓(xùn)；排在第二的是員工業(yè)務(wù)能力開發(fā)培訓(xùn)，占28.3％；管理者（領(lǐng)導(dǎo)者）管理能力培訓(xùn)占22.8％；專業(yè)培訓(xùn)和營銷和CS（客戶滿意）服務(wù)培訓(xùn)均占4.1％；個人意識轉(zhuǎn)變培訓(xùn)占2.1％；專業(yè)培訓(xùn)管理、會計(jì)占1.4％；專業(yè)培訓(xùn)生產(chǎn)技術(shù)占0.7％。這些培訓(xùn)是企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行所必須的。
關(guān)于哪個職位階層最需要提升管理能力或開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中，調(diào)查結(jié)果顯示，部門經(jīng)理或項(xiàng)目經(jīng)理占40％；領(lǐng)導(dǎo)層以及事業(yè)部部長占28％；一線管理者或初級管理者占18％；管理者聘用（或晉升）對象占11％；現(xiàn)場監(jiān)督管理者占3％。這說明目前中國企業(yè)中層的執(zhí)行力度和在細(xì)節(jié)管理方面比較薄弱。
在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)管理階層目前最亟待開發(fā)的能力包括領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)下屬能力、問題解決能力、Teamwork的促成力（小組激活能力）、項(xiàng)目小組成員的評價能力、目標(biāo)達(dá)成能力、業(yè)務(wù)流程管理能力、決策能力和應(yīng)變管理及推進(jìn)能力。而排在前三位的依次是問題解決能力、培養(yǎng)下屬能力和領(lǐng)導(dǎo)能力。
經(jīng)營層平時對管理人員存在的不滿由強(qiáng)到弱包括：不想承擔(dān)責(zé)任，卻總是埋怨上級、其他部門或外部環(huán)境；不能擺脫自己的一貫做法和思考方式；基本(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)知識貧乏；拿不出引導(dǎo)下屬的愿景或方針；只追求數(shù)據(jù)結(jié)果，缺乏有體系的計(jì)劃或過程環(huán)節(jié)；自我成長、發(fā)展的主動性差；不會授權(quán)，所有事情自己做。這說明中國企業(yè)缺乏敬業(yè)精神，競爭環(huán)境還不夠激烈。
在調(diào)查中，職員最需要具備的能力有策劃能力、演講能力、會議技巧、寫作能力、業(yè)務(wù)進(jìn)度管理能力、時間管理能力、信息收集及管理能力、有創(chuàng)意思維能力和問題解決能力。最迫切需要具備的能力分別為問題解決能力、業(yè)務(wù)進(jìn)度管理能力和時間管理能力。這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果說明企業(yè)制度化行動能力不夠，企業(yè)員工在工作中具體的流程并不很清楚。
在接受問卷調(diào)查的公司表示該公司職員一般在以下方面存在不足和缺點(diǎn)：不能系統(tǒng)地確定計(jì)劃，即興地處理事情；不能清楚并自信地表達(dá)自己掌握的知識或信息；在會議上只挑出沒有任何意義的一些問題；不能簡要清楚地寫出文書或報告書，詞不達(dá)意；不想確認(rèn)自己所承擔(dān)的事情進(jìn)展程度；分不清輕重緩急，致使重要的事情被拖延；為推進(jìn)工作，不充分地收集信息就立即行動；對公司財(cái)務(wù)狀況不清楚，不會看財(cái)務(wù)報表，不知經(jīng)營現(xiàn)狀；不試圖創(chuàng)新，不提出改善建議；遇到問題時不具體分析其緣由而急于采取行動。
被調(diào)查公司銷售人員的銷售能力水平和公司的期待值相比，回答比要求低一點(diǎn)的占43％；比要求的水平高的占40％；一般占11％；比要求的低很多的占8％。
銷售人員的能力達(dá)不到公司所要求水平的原因分別為：對市場經(jīng)濟(jì)的適應(yīng)能力差；市場意識薄弱：“客戶第一”的意識薄弱；營銷所需的積極勤奮的熱情和韌性不足；與客戶進(jìn)行商談和成交的營銷技術(shù)不足；不會確定定位銷售的營銷戰(zhàn)略；公司的相關(guān)制度（例如，激勵制度）有問題。
被調(diào)查公司職員對客戶的服務(wù)態(tài)度如何，56％的人認(rèn)為一般；42％的人認(rèn)為非常好；2％的人認(rèn)為不太好。
在滿足客戶的需求方面，公司員工最重要的培訓(xùn)包括與客戶恰當(dāng)對話技巧、客戶滿意重要性理論培訓(xùn)、熱情待客意識培訓(xùn)、禮儀培訓(xùn)和給客戶帶來好感的形象設(shè)計(jì)。這說明現(xiàn)代企業(yè)員工溝通欲望和溝通環(huán)境還不夠。
而最需要受到有關(guān)客戶滿意的專業(yè)培訓(xùn)，55.8％的人認(rèn)為全體職員都需要；認(rèn)為管理層需要的占23.1％；9.6％的人認(rèn)為最高經(jīng)營者和領(lǐng)導(dǎo)層；11.5％的人認(rèn)為一般職員階層。