一場變革正在重塑美國的領先企業(yè)。真正的企業(yè)領袖關注顧客 需求，他們正在替代那些站在公司金字塔尖發(fā)號施令、只關注股東短期利益的管理者。傳統(tǒng)的“指揮與控制”領導風格正在被一種充分授權、相互協(xié)作的領導風格所 取代。

20世紀后半葉，商業(yè)領袖成為一種精英職業(yè)，那些通過自上到下方式控制企業(yè)的領導者占據(jù)主流。受兩次世界大戰(zhàn)和1929年美國經(jīng)濟 大蕭條的影響，企業(yè)的組織架構仿照軍事模式而搭建。 

 本文作者認為思科公司首席執(zhí)行長John Chambers是擁有新型領導力的典范這 些領導者利用多層次的組織架構，通過制定規(guī)范和流程來實施對企業(yè)的控制。企業(yè)員工一級一級往上爬，追求權力、地位、金錢和福利。由于投資者持有上市公司股 票的平均周期從以往的八年縮短至六個月，很多企業(yè)領袖都在關注如何在短期內(nèi)形成業(yè)績，往往不考慮企業(yè)的長期發(fā)展。

過去十年來，企業(yè)領導者 的這種心態(tài)引發(fā)了各種問題，從安然公司(Enron)和世通公司(WorldCom)的商業(yè)道德丑聞，到華爾街機構的破產(chǎn)衰退，不一而足。人們不再相信那 些商業(yè)領袖能打造出可持續(xù)發(fā)展的百年老店，而是認為他們以權謀私，只考慮股東的短期利益。

20世紀60年代我在哈佛商學院 (Harvard Business School)求學時，我們的教授點評美國國防部(Department of Defense)和天主教會(Catholic Church)是最令人尊敬的組織，通用電氣(General Electric)、通用汽車(General Motors)、美國電話電報公司(AT&T)和西爾斯公司(Sears)等企業(yè)將其作為楷模，競相仿效它們的做法。

到20世紀末，雖然通用電氣公司在杰克•韋爾奇(Jack Welch)的帶領下重獲新生，但后三家企業(yè)則陷入長期的衰退。柯達(Kodak)、摩托羅拉(Motorola)、美國西屋電氣 (Westinghouse)等成百上千個組織也經(jīng)歷了類似的自毀過程。等級制度下的分層管理模式根本行不通。

回頭看來，有一點很明顯， 人們對“自上而下”的領導方式似乎并不買賬。為什么？
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師徒傳授的模式已經(jīng)被學習型組織所取代，很多員工的知識儲備比他們 的上司還要深厚。
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年輕人不愿意苦守十年等待機會成為領導，他們希望機會就在眼前，否則就會另謀他就。 

人 們追求的不僅僅是金錢，因為很少有人愿意把生命浪費在毫無建樹的工作中，只是為求一口飯吃。相反，他們希望自己的工作有意義，能獲得真正的滿足感。

為 引領21世紀，我們需要真正的領導者，他們能通過企業(yè)的愿景和共同的價值觀引導人們形成合力，給予各級管理者充份授權，關注于為客戶提供滿意的服務，協(xié)調(diào) 組織的方方面面，讓企業(yè)實現(xiàn)卓越的績效。

引導： 
領導者最具挑戰(zhàn)的任務就是引導人們圍繞組織的愿景和價值觀共同前進，這需要 不斷與各級員工進行溝通，對于層級眾多的跨國公司來說，要做到這一點特別困難，因為各個國家的員工可能更喜歡按本土文化來辦事，而非本企業(yè)的做法，尤其是 在商業(yè)慣例和客戶關系等方面。

跨國組織以為可以通過規(guī)章制度、培訓項目以及合規(guī)體系來解決這一問題，卻被現(xiàn)實狀況的背離嚇了一跳；而在共 同愿景和價值觀引領下的員工能發(fā)揮出更大的主觀能動性，能更多地從公司角度而非個人角度來思考問題，從而形成一個很有韌性的組織，能夠經(jīng)受各種危機的考 驗。

授權： 
等級體系下的領導者向別人發(fā)號施令，給予下屬的授權有限。如今，這根本算不上什么領導者。真正的企業(yè)領袖知道， 公司的各級各層都需要領導者，尤其是在第一線的管理者，因為他們需要針對市場情況作出有效決策，而不能凡事都請示匯報。

企業(yè)領袖的任務是 授權各級領導者行使自己的管理職能，這需要一個成熟完善的問責制度，通過閉環(huán)管理系統(tǒng)來確保目標的完成。

服務： 
領導者的首 要義務不是對股東負責，而是對客戶負責。任何組織，如果不能為顧客提供超越競爭對手的優(yōu)質(zhì)服務，就會落得個關門大吉的下場。此外，激勵員工為提高公司股價 而努力，遠遠不如激勵員工為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務的效果來得明顯。

協(xié)作： 
如今，企業(yè)面臨的各種挑戰(zhàn)非常復雜，以至于個人 或單個組織已經(jīng)很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協(xié)作。領導者必須通過 消除內(nèi)部斗爭和狹隘主義，營造出一種相互協(xié)作的精神，只有實現(xiàn)內(nèi)部的通力合作，才能形成外部的競爭優(yōu)勢。

衡量21世紀商業(yè)領袖的最終標準 是其能否創(chuàng)造卓越的績效。在當今的商業(yè)社會，只要一個組織的大多數(shù)員工團結(jié)一致、授權充份、相互協(xié)作，其績效一定可以超越那些等級森嚴的組織。習慣于發(fā)號 施令的領導者也許能實現(xiàn)短期的績效目標，但只有真正的領導者才能激勵整個組織將卓越貫穿于始終。

能夠展示21世紀的新型領導力創(chuàng)造長期股 東價值的組織不勝枚舉，如寶潔(Procter & Gamble)、國際商業(yè)機器(IBM)、諾華(Novartis)、思科(Cisco)、基因技術(Genentech)、英特爾(Intel)、臺灣 通用磨坊(General Mills)、百事可樂(PepsiCo)和雅芳(Avon Products)就是其中一些例子。那些真正意義上的領導者，如IBM的彭明盛(Sam Palmisano)、思科的約翰•錢伯斯(John Chambers)、百事可樂的英德拉•努伊(Indra Nooyi)、通用磨坊的肯•鮑威爾(Ken Powell)和雅芳的鐘彬嫻(Andrea Jung)，都是現(xiàn)代企業(yè)管理者的新楷模。

我們需要這些領導者重鑄已經(jīng)流失的公眾信任，證明資本主義仍是最佳的經(jīng)濟形態(tài)。

周一清晨，陽光燦爛，可你卻是心事重重的模樣，這是新上司走馬上任的第一周，該怎么和他搞好關系？上周硬著頭皮答應給朋友幫忙，可眼下正是工作最忙的時候？還有，他 /她已經(jīng)因為你的好幾次爽約下了最后通牒……Starbucks的藍山也沒能讓你精神一振，你不由感慨：心，真的好累！

科技讓工作、生活越來越便捷，卻沒能提升人的情感能力，同事情、友情、愛情、親情……各種情感的訴求、沖突，讓職場人身處圍城，疲于應付，怎樣才能在這重負中享受舉重若輕的優(yōu)雅、自在？

情感總則：像管理企業(yè)一樣管理人際交往

在職場中，需要與上司 /老板、同事、客戶，還有那些潛在的或許能幫到你的人，做好情感維系；在生活中，要兼顧好家庭、朋友，這是一件很復雜很頭疼的工作，似乎總也做不完做不好，怎樣才能把這個問題變得輕松一些呢？

法則一：不做濫好人

我們很容易走進一個誤區(qū)，認為自己應該跟每個人都維持很好的感情，對每個人都應該付出一些精力。最后自己成為一個濫好人，累得半死，又常常感嘆人心不古。其實，我們要做的是像管理企業(yè)一樣管理自己的人際關系，首先清楚地知道自己有多少心力放在人際交往上，其次對人際交往的對象做一個分類，然后合理地分配自己的時間、精力，以獲得最高效率和最大的產(chǎn)出值。

譬如，你可以把周遭需要交往的人分為三大類。你與 A類人在一起的時候覺得最愉快，核心價值可以與他們分享，痛他們所痛，想他們所想，你必須很用心地與他們維系很好的關系，為此付出很多精力。B類人是在工作上會幫助你往前走的人，這樣的交往更功利，但沒有關系，你可以自己決定用什么樣的態(tài)度跟他們交往。 C類人，你不大喜歡他們，他們也對你沒有太大的幫助，那花最少的心力維系即可。

當做好這個分類以后，你人際往來的效率、效果會大大提高。而且，這個分類也會幫助你正確調(diào)整對人際交往的期望值，你不會對 B類、C類的人要求過多，失望少了，心情自然也就會輕松許多。

對于一些人，我們付出了情感去交往，但卻往往很難得到情感的反饋，甚至很難化解矛盾。在這種情況下，怎么樣才能獲得情感的共鳴呢？

法則二：現(xiàn)實主義

我覺得很難。物以類聚、人以群分，還是有道理的，如果不是氣味相投，再怎么努力也不會有結(jié)果，那干嘛要去花這個精神？我不覺得你需要那么努力去做。

當然，如果對方和你之間是利益攸關的關系，你必須要去做維系。那就降低你對情感回饋的期望值，看作是不得不去做的事，就不會在情感上面受傷。

人際關系的困難就在于，它牽涉到兩個獨立的個人，不是你做了什么，就能夠期望一定有什么樣的結(jié)果。所以，做一個投資回報的評估，看看你投入了感情能獲得什么，是心靈、物質(zhì)的回報，還是一無所獲。也許你要說這樣太現(xiàn)實，但這就是一個現(xiàn)實的社會，既然我們要討論，就必須要理性面對。

如果要給現(xiàn)代人的情感減負，你認為最應該卸下的是什么負擔？

法則三：接受不完美

是要求完美的負擔。太多的年輕人都在要求完美，要求不可能做到的事情。只要你肯承認人生不是完美的，是伴隨著妥協(xié)、挫折的，是有極限的，日子就會輕松很多。當然，你應該一直往前走，但不能夠要求自己永遠不出錯，不能要求自己做一次就成功，讓自己柔軟一些。如果你真的很用心、很敏銳地去感受生活，你就能更自如地接受不完美，又保有追求完美的動力。還有，我一直提倡要多讀書，多看看別人的經(jīng)驗，多聽聽別人的想法，是可以糾正自己的。

情感分則：愛情—安全感，家庭—妥協(xié)，友情—順其自然

許多“單男”“單女”并不是獨身主義者，婚姻問題給他們帶來了太多壓力，除了結(jié)婚，還能如何解題？

法則四：承認孤獨

當一個人覺得孤單的時候，主要的原因就是覺得不安全，這不是每天出去相親就能夠改變的，畢竟愛情是兩個人的事。怎么辦呢？只能夠改變自己。改變什么呢？讓自己覺得安全。

所以，第一點必須要在物質(zhì)方面趕快積累一些讓自己感到安全的東西，例如房子、保險等，不僅僅是幫助你自己，也是減少父母對你未來的擔憂。第二點就是不要嘴硬，一定要承認自己的孤獨。當你覺得寂寞的時候，可以告訴朋友說：“我今天需要你陪伴，因為我覺得挺難受的?！迸笥巡粫焕砟?，當把孤獨、難受表達出來，化解掉以后，你就會發(fā)覺下一次再孤獨的時間間隔延長了。而越壓抑，則出現(xiàn)的頻率就會越高。你要認知、允許自己有這個問題，慢慢就會發(fā)覺自己能掌控它了。

現(xiàn)在，“條件”在擇偶中越來越被看重，這似乎讓“感情的事情”又多了幾分負重，應該怎么看待這個問題？

法則五：講條件

我在我的書《先斟滿自己的杯子》里提到過這個問題，我不認為在擇偶的時候有一些條件的要求是錯的。舉一個最簡單的例子，你個子有一米七，而先生只有一米六，如果你可以很驕傲地向別人介紹這是你的先生，那沒問題；但是你老芥蒂他比你矮、你不能穿高跟鞋這件事的話，你會不知不覺想要隱藏他，那就千萬不要嫁。再比如，你嫁給一個月收入一萬的男人，還是一個月收入五萬的男人，生活的差別不是本質(zhì)上的，但月收入一千和月收入一萬之間，生活是有本質(zhì)差別的。所以，你需要老實面對自己的人生觀、價值觀，真正在乎的是什么，不在乎的后果又有什么，如果不能承受就不要勉強，否則愛情才真正有了負擔。

家庭和工作的平衡是已婚職場人，尤其是女性，必定會遭遇的一個難題，怎樣才能夠高效地讓自己跟另一半和孩子的情感保持新鮮？

法則六：魚和熊掌不可兼得

這個完美的境界只能在夢里追尋，生活當中沒有魚和熊掌兼得的美好，首先這個期望值就不對。

這其中一定會有取舍，也一定會有妥協(xié)。要看夫妻雙方當中，誰的工作是更具有前瞻性的，誰的收入對這個家庭更有貢獻，兩個人要冷靜下來去考慮。如果兩個人的工作都很重要，那么就做個分類——家里有哪些事情不用你親自去做。你不一定要每天做飯、洗衣服，小時工可以幫你；但跟先生聊天，給孩子說故事，是別人不能代替的，你就要自己去做。一句話，就是要把你的精神花在產(chǎn)出最多的事情上，一定要“管理”。比如，我和我先生有一個一直努力堅持的習慣，就是周末不工作，除非有特殊情況。

跟家人的情感是一件很微妙的事情，對方會對你有很多的期望、要求，還往往成為爭吵的緣由，怎么能給這份情感減負呢？

法則七：提高陪伴質(zhì)量

出現(xiàn)這種狀況一般有兩個原因，第一個原因是你沒有表達清楚，你不可能符合他們這么多的期望；第二個原因是，當你花時間和他們在一起的時候，你并沒有完全滿足他們的陪伴需求。比如和孩子在一起時，他在說話，你卻在不斷地接聽電話，或是在看電視。其實，你把陪伴的質(zhì)量提高了，他們就不會總抱怨你不在家了。

步入社會之后，再也找不到校園里那種純粹的友誼了，朋友的交往都蒙上了功利的色彩，是獨善其身，還是隨波逐流？

法則八：接受該接受的

從某一個角度來講，這種情況是有可能出現(xiàn)的。說到友情，確實有一個階段，當大家都在往上爬的時候，友誼是會比較功利的。但是一旦爬到一個你自己覺得差不多的高度，稍微緩下來喘口氣的時候，你會發(fā)覺純粹的友誼又會出現(xiàn)。就像是我現(xiàn)在這幾個非常要好的朋友，都是我四十多歲時才認識的。每個人在不同年齡階段就會遇到這個階段的酸甜苦辣，這就是人生，順其自然就好，該發(fā)生的就要快樂去面對，要不然人生多無聊。