分9.6元/小時、7.8元/小時、6.5元/小時三類，5月1日起實施

　　5月1日起，山東省將上調(diào)小時最低工資標準，調(diào)整后的最低工資標準分三類：9.6元/小時、7.8元/小時、6.5元/小時。據(jù)悉，此前我省各地的小時最低工資標準都根據(jù)省里的要求結合各自實際制定。

　　據(jù)了解，為維護非全日制就業(yè)勞動者的合法權益，保障其基本生活，根據(jù)國家有關規(guī)定和山東省人民政府《關于公布全省最低工資標準的通知》，結合我省實際，省人力資源和社會保障廳審核發(fā)布各市、縣(市、區(qū))小時最低工資標準，調(diào)整后的全省小時最低工資標準分為三類：9.6元/小時、7.8元/小時、6.5元/小時，從2010年5月1日起執(zhí)行(與全省月最低工資標準執(zhí)行時間一致)。

　　根據(jù)規(guī)定，最低工資標準采取月和小時最低工資標準兩種形式，分別適用于全日制和非全日制就業(yè)勞動者。非全日制用工是指以小時計酬為主，勞動者在同一用人單位平均每日工作時間不超過四小時、每周工作時間累計不超過二十四小時的用工形式。

　　小時最低工資標準是在月最低工資標準基礎上，考慮單位繳納的基本養(yǎng)老保險費和基本醫(yī)療保險費因素，以及非全日制勞動者在工作穩(wěn)定性、勞動條件和勞動強度、福利等方面與全日制就業(yè)人員之間的差異后確定的。

　　記者了解到，在此之前，山東各地的小時最低工資標準都是根據(jù)山東省的文件精神，再結合各地實際來制定的。

    打開任何一本的人力資源管理的書籍，都不能看到對績效管理的概念及內(nèi)容的完整描述。關于其過程的闡述一般都包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效應用，而且都會再三闡述與通常所說的考核的關系。就理論體系而言，無論是管理學者還是企業(yè)管理層都會充分認可其嚴密性與必要性。但在實際應用中，企業(yè)往往走了形。無論當初怎么雄心勃勃，最終也會只剩下與獎金直接掛鉤的考核體系，于是考核指標體系就成了眾矢之的，接受眾人的批判。失去了體系支撐的考核指標體系大多難以抵擋，或拋棄原則，遷就于那些渾水摸魚者，或干脆一敗涂地，回到以前的老路上去。

    究其原因，筆者歸納如下：

    1.傳統(tǒng)管理的慣性

    中國企業(yè)重視管理的歷史并不長，人治慣了，雖然企業(yè)有各種各樣的規(guī)章制度，但骨子里都深信一個道理：制度是人制定的，制度是死的，人是活的。社會文化也這樣，要想在這種社會環(huán)境下建立嚴肅的制度文化確非易事。

    在績效管理的各個環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)管理是彼此脫節(jié)的，很多企業(yè)都有比較完善的計劃體系，但計劃并沒有很好地與部門績效、員工績效掛鉤，跟工資掛鉤也不緊密，而對于員工的發(fā)展，有時可能與績效并無直接關聯(lián)，即便有關聯(lián)，也不是經(jīng)過績效管理體系計劃出來的績效而是對員工能力主觀判斷。

    績效管理的各個環(huán)節(jié)應用上都是打折扣的。企業(yè)計劃很多企業(yè)成了一種形式，空話、套話居多，過程的監(jiān)督與控制也不力，績效評估上的主觀與敷衍，績效應用上也嚴重偏離績效本身。

    2.機械地忠實地執(zhí)行套用績效管理循環(huán)

    企業(yè)為規(guī)范績效管理，會設計出很多表格，各種時間段的計劃總結、各種考核用標準、各種考核用表格、員工溝通反饋簽字、主管評語、職業(yè)發(fā)展計劃、績效改進計劃等。無論是考核人還是被考核人都覺得煩瑣。

    3.績效指標體系太復雜，什么都想顧及，追求絕對公平

    由于績效指標體系與工資掛鉤緊密，員工逐步體會到了考核分數(shù)的威力，于是這些考核指標成為員工工作的一種導向，久而久之，對于非考核的項目，管理者很難調(diào)動員工的積極性，這是很多企業(yè)績效考核所面臨的一大現(xiàn)實困惑。

    基于這種邏輯，企業(yè)逐步加大考核指標體系的規(guī)模，有量化的，有非量化的，有扣分的，有直接罰款的，有主考核指標體系還有分專業(yè)的考核規(guī)定，對日常面臨的每一項問題都制定出詳細的考核辦法。

    如果不顧及考核成本，這種考核體系應該是很健全的，但問題是，沒有誰去忠實的執(zhí)行這些規(guī)定，姑且不論有沒有人去對所有這些事情都去監(jiān)督，即便有的話，這些分專業(yè)的考核者都是各職能部門的管理人員，憑什么愿意去得罪人呢？

    另外，大家耳熟能詳?shù)摹暗隆⒛?、勤、績、廉”，理智地評價一個人真的是要從這些角度去考慮，但實際應用中，往往都是一股獨大，一美遮百丑。我們不應過分回避這些事實去追求完美，根本就做不到。越看似完美的指標體系，涉及指標越多，執(zhí)行起來越麻煩，效果也就越差，這是企業(yè)應用的經(jīng)驗，是我們設計指標體系時必須面臨的客觀事實。

    基于對國內(nèi)企業(yè)應用實踐的研究筆者提出如下觀點：

    1、績效管理循環(huán)是一種思想，不一定非得通過文字化體系表現(xiàn)出來

    作為一種管理思想，管理意識在企業(yè)管理中應用，利用口頭的溝通取代或部分替代大量的表格有時能取到更好的效果，而且只要真的有了這種思想、意識你一定也能忠實地執(zhí)行績效管理循環(huán)。我們的目標一樣是提高員工的績效進而提高企業(yè)績效，只要目的能達到，方式方法可以靈活運用。

    2、績效管理體系的復雜程度應該與企業(yè)管理水平和管理者的真實執(zhí)行意愿掛鉤

    這包括三層意思：

    如果企業(yè)生存都未解決的話，太過復雜、全面的管理體系，會引起員工的反感，執(zhí)行效果可想而知。

    如果沒有績效信息采集的手段和能力，這樣的指標就是無效指標，不能出現(xiàn)在績效考核的指標體系之內(nèi)。通俗地說，就是掌握這樣一個原則：控制不了的干脆不去控制。但不是不管，完全可以通過溝通，通過文化等其它手段去引導，或者去做正面的激勵。

    績效管理體系的實施應該為管理者所認可，并且愿意去執(zhí)行，不認可的體系，強壓的執(zhí)行都是難以得到有效實施的?？冃Ч芾眢w系的實施這個過程本身就是很難通過指標得到很好的監(jiān)督和控制的。

    3、過程導向與結果導向相結合

    不管哪一種績效管理模式其目標都是通過績效管理達到提高組織績效，為追求這一目標，方式方法就可以靈活多樣，千篇一律不僅達不到目標，還會造成管理量的增加、遭遇到來自各層面的阻力。有些過程天生只適合結果控制，有些過程則必須期間控制。適合結果控制的非要嚴格控制每一個環(huán)節(jié)，管理是顯得規(guī)范了，就是很難出成績。應該過程控制的只控制結果會永遠被問題牽著鼻子走。

    因此在設計指標體系時，要考慮指標體系與管理模式的配合，這也是為什么績效管理專業(yè)人員也懂得業(yè)務實際的原因。

    4、簡單是一種美

    眾多的應用實踐告訴我們，簡單實用的績效體系能促進業(yè)務的迅速上升，而且管理監(jiān)督量迅速下降，那些看似完善的績效體系要么重回原路，要么引起新的績效問題，而且管理監(jiān)督的需求也不斷增大。抓大放小，簡單務實是當前應用實踐的經(jīng)驗總結。

    績效管理是一種管理手段，僅僅作為分高低的、決勝負的武器來使是難達到企業(yè)預期目標的，也難以持久。