中智上海經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司（簡稱中智上海公司）是中智公司經(jīng)營規(guī)模最大的子公司，成立于1993年5月。公司為企業(yè)提供人力資源全方位解決方案的專業(yè)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。中智上海公司遵循“誠信、尊重、公正、專業(yè)”的企業(yè)文化價值觀，經(jīng)過十多年的辛勤耕耘，以人力資源為中心逐漸開拓相關(guān)服務(wù)，目前已形成完整的服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈。公司服務(wù)品牌在上海市人才市場指名率達(dá)到80%以上。中智上海經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司2009年收入達(dá)110億元人民幣。 中國的人力資源服務(wù)行業(yè)正處于發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：中國經(jīng)濟(jì)的V型復(fù)蘇令世界矚目，民營企業(yè)的人力資源服務(wù)需求正在進(jìn)一步釋放，與此同時2010年中央企業(yè)重組將進(jìn)入快車道，中央企業(yè)的人力資源服務(wù)需求也將強(qiáng)勁增長。從人力資源服務(wù)行業(yè)自身的發(fā)展來看，全球領(lǐng)先的人力資源服務(wù)供應(yīng)商已悉數(shù)進(jìn)軍中國市場，本土企業(yè)經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展也已初具規(guī)模，人力資源服務(wù)市場新一輪博弈的大幕即將拉開。 2009年，中智公司再次入圍“中國企業(yè)500強(qiáng)”，并以143.22億元人民幣的收入從2008年434位躍升至373位，并名列中國人力資源服務(wù)企業(yè)第一位。同年，中智成為CCTV“建國60周年推動中國經(jīng)濟(jì)的60個品牌”。而石磊先生也由于其對人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)所作出的巨大推動作用和其在人力資源管理領(lǐng)域所作出一系列開創(chuàng)性貢獻(xiàn)而榮膺“大中華區(qū)人力資源杰出成就獎”。在中智捷報頻傳之際，本刊有幸對他進(jìn)行了獨(dú)家專訪，聆聽他對于人力資源行業(yè)的前瞻性理念和未來發(fā)展的洞察，以及他對于商業(yè)模式的真知灼見。 HR管理世界：您是中國人力資源行業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)家和中國人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)的重要推動者，在您看來，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理制度的不斷發(fā)展，未來人力資源管理將呈現(xiàn)哪些新特點(diǎn)？ 石磊：傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理有比較突出的弊病，例如，把人與事類型化、簡單化，消磨掉了組織的活力和創(chuàng)新力；管理者不能從公司紛繁復(fù)雜的事務(wù)性工作中解脫出來，從而無法有效地支持和推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織變革的實(shí)現(xiàn)；企業(yè)在招聘中因崗位職責(zé)評估員工，而對求職動機(jī)、個性與特質(zhì)等方面考察較少等等。這些問題都需要企業(yè)在人力資源管理中不斷予以改進(jìn)。 二十世紀(jì)后期，全球從人力資源管理上升至人力資本管理。這其中發(fā)生了兩個重大的突破：其一“以人為本”，其二“能力管理”。這兩個理念的共同特點(diǎn)即實(shí)現(xiàn)個性化管理。由此企業(yè)人力資本管理的關(guān)注點(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移：從關(guān)注事務(wù)性工作到更關(guān)注企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從關(guān)注制度建設(shè)到更關(guān)注企業(yè)文化，從關(guān)注崗位職責(zé)到更關(guān)注員工能力發(fā)展，從關(guān)注經(jīng)驗(yàn)積累到更關(guān)注管理工具運(yùn)用。 HR管理世界：您曾非常有遠(yuǎn)見的洞察到人力資源產(chǎn)業(yè)的整體解決方案這一模式必將左右行業(yè)的競爭格局，這一預(yù)見在今天已得到了印證。目前，全球性的人力資源服務(wù)提供商已悉數(shù)進(jìn)軍中國市場，中國的中央企業(yè)和民營企業(yè)的人力資源服務(wù)需求也在進(jìn)一步釋放，未來中國人力資源服務(wù)行業(yè)的走勢將會是什么樣的？ 石磊：隨著企業(yè)人力資源管理理念的變革，人力資源服務(wù)業(yè)市場也隨之發(fā)生了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變——客戶的需求轉(zhuǎn)為追求降低成本的同時提高效率?？蛻羝谕麥p少事務(wù)性工作，找到合適的人才，并提升企業(yè)的人力資源管理水平。作為人力資源的服務(wù)供應(yīng)商，我們必須及時洞察客戶的新需求，并提供相應(yīng)新的、個性化的服務(wù)。 在人力資源服務(wù)高端市場，以往求專而不求全，這樣一家公司的業(yè)務(wù)可能有幾個供應(yīng)商，在執(zhí)行的過程中企業(yè)需要協(xié)調(diào)的問題比較多。對于一些企業(yè)而言他們不再拘泥于解決某個問題，而是需要全面的診斷，它們需要的是solution 而不是 suggestion。咨詢、外包、軟件相整合的整體解決方案提高了企業(yè)競爭壁壘，業(yè)務(wù)間也達(dá)到了協(xié)同效應(yīng)。在人力資源服務(wù)行業(yè)，整體解決方案是客戶的本質(zhì)需求，而以往“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方案不能真正解決問題。因此，不僅是現(xiàn)在，在未來，整體解決方案仍是人力資源服務(wù)行業(yè)自身發(fā)展主要商業(yè)模式之一。業(yè)內(nèi)ADP與SAP結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟、萬寶盛華收購睿仕管理咨詢、翰威特從咨詢向外包進(jìn)軍，都向我們傳達(dá)了這樣的訊息：外包、咨詢和信息技術(shù)之間的整合將更加緊密。 全球領(lǐng)先的人力資源服務(wù)提供商基本均已進(jìn)入中國市場，經(jīng)過一段時間的錘煉，一些本土企業(yè)也開始展現(xiàn)出它們的潛力，未來中國市場的競爭將更加激烈；從客戶細(xì)分上來看，國企和中小企業(yè)日益增長的人力資源服務(wù)需求將進(jìn)一步釋放，而現(xiàn)在人力資源服務(wù)商的客戶主要是外資企業(yè)和大型國企，這將使未來人力資源服務(wù)供應(yīng)商的客戶結(jié)構(gòu)發(fā)生重大的改變。因此，無論是外資企業(yè)還是本土企業(yè)，都要加強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)力度，滿足未來潛在客戶的需求。 信息技術(shù)改變了人們的生活方式，企業(yè)管理的方式，也對全球其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。對于人力資源服務(wù)行業(yè)而言， SaaS平臺的出現(xiàn)不僅僅是簡單的技術(shù)進(jìn)步而本質(zhì)上是商業(yè)模式的創(chuàng)新。由于基于SaaS平臺的商業(yè)模式采取企業(yè)“自助”方式，企業(yè)用戶數(shù)量快速增加，但服務(wù)供應(yīng)商成本不會出現(xiàn)快速增長，同時利潤卻會大幅度增長。線上服務(wù)新模式兼有“價廉”和“利高“兩大特點(diǎn)。目前，線下服務(wù)已趨向“紅?！?，利潤率日益降低，而線上服務(wù)則是“藍(lán)?！薄＞C合各方因素來看，線上與線下相結(jié)合的立體服務(wù)模式將成為未來人力資源服務(wù)的主要發(fā)展 SaaS SaaS（Software-as-a-service）的意思是軟件即服務(wù)，中文名稱為軟營或軟件運(yùn)營，是基于互聯(lián)網(wǎng)提供軟件服務(wù)的軟件應(yīng)用模式，提供商通過有效的技術(shù)措施保證每家企業(yè)數(shù)據(jù)的安全性和保密性。 SaaS提供商為企業(yè)搭建信息化所需要的所有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施及軟件、硬件運(yùn)作平臺，并負(fù)責(zé)所有前期的實(shí)施、后期的維護(hù)等一系列服務(wù)。企業(yè)根據(jù)實(shí)際需要，從SaaS提供商租賃軟件服務(wù)，無需購買軟硬件、建設(shè)機(jī)房、招聘IT人員，即可通過互聯(lián)網(wǎng)使用信息系統(tǒng)。趨勢。 貼士： 《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者、歐盟顧問錢•金提出現(xiàn)存的市場由兩種海洋所組成：即紅海和藍(lán)海。 紅海： 現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，也就是我們已知的市場空間；在紅海中，每個產(chǎn)業(yè)的界限和競爭規(guī)則為人們所知。在這里，隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓 藍(lán)海： 亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會。盡管有些藍(lán)海完全是在已有產(chǎn)業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數(shù)藍(lán)海則是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有產(chǎn)業(yè)邊界而開拓出來的。 此外， 80后，90后將在未來成為職場的主體，這一代人生活在數(shù)碼環(huán)境下，生活習(xí)慣會影響到他們的工作習(xí)慣。這一代人熱情，有朝氣，喜歡網(wǎng)絡(luò)，他們的需求也更個性化，一些人已經(jīng)成為企業(yè)的基礎(chǔ)管理層，因此，在未來的人力資源服務(wù)中必須考慮到這些因素。 HR管理世界：未來的中國人力資源市場充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中智未來的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？中智將采取哪些具體措施來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo) 石磊：中智在五年前制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：中智要成為中國人力資源服務(wù)第一品牌，成為人力資源全方位服務(wù)供應(yīng)商以及成為中央企業(yè)主要服務(wù)供應(yīng)商。經(jīng)過五年的奮斗，這個目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，但我們很清楚目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)不等于發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型結(jié)束。我們不能坐等對手來追趕，而應(yīng)開辟新的跑道持續(xù)領(lǐng)跑業(yè)界。為此，我們制定了更高、更宏偉的長遠(yuǎn)目標(biāo)，期望在員工團(tuán)隊(duì)的水平和經(jīng)驗(yàn)、品牌的影響力、客戶資源以及市場化程度等方面更具有全球競爭力。要真正實(shí)現(xiàn)這個發(fā)展目標(biāo)，我們必須完成三個轉(zhuǎn)型： 一、從單一外包服務(wù)產(chǎn)品向外包、咨詢、網(wǎng)絡(luò)平臺多元綜合服務(wù)產(chǎn)品發(fā)展，要從單純產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)變?yōu)楦拍钿N售，為企業(yè)提供整體解決方案。中智創(chuàng)始之初是一家專業(yè)的外包機(jī)構(gòu)，目前已經(jīng)擁有7大系列40個產(chǎn)品，中智需要不斷的整合內(nèi)部的資源以滿足客戶的需求。整合本質(zhì)就是外包業(yè)務(wù)和資詢業(yè)務(wù)產(chǎn)品以企業(yè)人力資源解決方案為目標(biāo)進(jìn)行重組。以前一個產(chǎn)品解決一個問題，現(xiàn)在把產(chǎn)品整合形成客戶整體解決方案，一個問題由多個產(chǎn)品來解決。 二、從主要為外企提供單一人事外包服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥馄?、中央企業(yè)、中小企業(yè)提供全方位人力資源服務(wù)。中國97％的企業(yè)是中小企業(yè)和民營企業(yè)，而100多家中央企業(yè)一年的銷售收入就達(dá)到中國GDP的1/3，這些都是中智發(fā)展的巨大潛在客戶群和戰(zhàn)略機(jī)遇。中智將從中央企業(yè)現(xiàn)有人事管理模式中，通過調(diào)查挖掘問題，感悟他們的需求，提供解決方案。中小企業(yè)的難題在于支付能力與服務(wù)方式之間的矛盾，我們將推出基于SaaS模式，專門面向中小企業(yè)的人力資源自助服務(wù)平臺以滿足他們的需求。 三、從線下服務(wù)模式向線下、線上立體服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。中智是目前國內(nèi)擁有最多產(chǎn)品的線下全方位人力資源服務(wù)供應(yīng)商，未來將結(jié)合對國際人力資源線上服務(wù)新模式與中國企業(yè)管理命脈的優(yōu)勢把握，從線下服務(wù)模式向線下、線上的立體服務(wù)模式轉(zhuǎn)變。 實(shí)現(xiàn)這三個轉(zhuǎn)型關(guān)鍵的突破口就是按照客戶的需求，市場的需求和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展趨勢，抓緊實(shí)施我們中智的平臺計劃,通過這個平臺計劃，整合內(nèi)外部資源，對客戶的需求做出及時響應(yīng)。 HR管理世界：在您的帶領(lǐng)下，中智公司從一個單一從事外包服務(wù)業(yè)務(wù)的專業(yè)機(jī)構(gòu)蛻變成全國第一家也是目前唯一一家能提供人力資源整體解決方案的全方位服務(wù)供應(yīng)商，名列中國企業(yè)500強(qiáng)，人力資源服務(wù)企業(yè)第一位。在未來的博弈中，中智有哪些優(yōu)勢？在長期的發(fā)展中，中智是如何累積起這些競爭優(yōu)勢的？ 石磊：無論與外資公司或本土的同行相比，中智公司都是中國服務(wù)產(chǎn)品最多的人力資源服務(wù)公司。不僅如此，中智目前還是中國唯一一家提供人力資源全方位服務(wù)的供應(yīng)商。而入駐中國的全球領(lǐng)先的人力資源服務(wù)公司，主要還是在某些細(xì)分領(lǐng)域做得比較專業(yè)。中智的競爭力來自資源整合，中智給競爭對手構(gòu)筑的壁壘也來自資源整合。 人力資源服務(wù)不同于一般的產(chǎn)業(yè)，它專注于組織中人才的評鑒、管理和開發(fā)，而人是社會的產(chǎn)物，若不能充分的了解、適應(yīng)本土文化的特點(diǎn)和需求，方案的可操作性和執(zhí)行力將大打折扣。作為本土企業(yè)，中智的另一大優(yōu)勢就是能及時、準(zhǔn)確的了解本土客戶的需求，避免了因品牌管理中的文化差異所帶來的負(fù)面影響，得以更好的服務(wù)于客戶。中智自身就是一家中央企業(yè)，我們更熟悉中央企業(yè)中人力資源管理的現(xiàn)狀及服務(wù)的需求。目前，我們已為70多家中央企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)。 一直以來中智都非常重視適應(yīng)市場的導(dǎo)向，客戶的需求，在市場發(fā)展的每一個階段都抓住了機(jī)遇。這些在長期的發(fā)展中不斷積淀的優(yōu)勢，也使我們在新一輪的博弈中搶占了先機(jī)。中智的創(chuàng)新實(shí)踐經(jīng)歷了四個階段：服務(wù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、整體解決方案、線上線下立體服務(wù)。 第一階段：服務(wù)領(lǐng)先 中智在1987年創(chuàng)始之初，就提出要從人才管理向提供人才服務(wù)轉(zhuǎn)變。在改革開放初期，勞務(wù)派遣的概念在中國剛剛形成，中國還沒有把人力資源服務(wù)作為一個行業(yè)提出來。由于當(dāng)時的特定社會經(jīng)濟(jì)條件，人力資源外包行業(yè)處于寡頭壟斷格局，供應(yīng)商“朝南坐”思想比較重，服務(wù)意識淡薄。而中智進(jìn)入市場后，不僅打破壟斷，更重要的是將服務(wù)意識帶入這個行業(yè)，以客戶為中心，立足于為客戶服務(wù)，正因?yàn)槿绱?，中智領(lǐng)先的服務(wù)意識幫助自身順利地度過了創(chuàng)業(yè)期，高速地成長了起來，一舉改變市場既有格局，同時也讓中國的人力資源外包更加市場化，更加成熟并良性發(fā)展。 第二階段：產(chǎn)品領(lǐng)先 中智依靠服務(wù)領(lǐng)先取得成功之后，對市場上的同類企業(yè)形成了壓力，并緊隨其后，改進(jìn)服務(wù)、優(yōu)化管理，并越來越與中智同質(zhì)化。這時中智僅依靠優(yōu)良的服務(wù)，已經(jīng)不足以建立壓倒性的比較競爭力，因此我們決定向縱深和產(chǎn)業(yè)鏈高端發(fā)展，以客戶需求為基礎(chǔ)，圍繞企業(yè)的人力資源管理的功能，研發(fā)了大量的人力資源咨詢服務(wù)產(chǎn)品。傳統(tǒng)的人力資源咨詢服務(wù)主要依靠咨詢師的個人經(jīng)驗(yàn)，而經(jīng)驗(yàn)是難以復(fù)制的，必須進(jìn)行工具化、產(chǎn)品化，才能進(jìn)行有效地運(yùn)用和實(shí)施。在研發(fā)方面，我們并沒有拘泥于人力資源服務(wù)方面的傳統(tǒng)理念和模型，而是進(jìn)行了人力資源應(yīng)用理論方面的研究和突破，結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)造性地研發(fā)了諸多前沿的人力資源管理理論和自有知識產(chǎn)權(quán)的應(yīng)用模型。這保證了我們的產(chǎn)品的先進(jìn)性和民族性。有一些產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)觀察都是極具創(chuàng)造性和競爭力。 幾年來中智投入數(shù)千萬元的研究經(jīng)費(fèi)，成功研發(fā)了7大系列40個人力資源服務(wù)產(chǎn)品，成為中國最注重研發(fā)和創(chuàng)新投入，也是服務(wù)產(chǎn)品最多的人力資源服務(wù)供應(yīng)商。這些產(chǎn)品以及二十幾年來構(gòu)筑的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和品牌的形象，都是企業(yè)在新一輪的博弈中不可或缺的砝碼。與其他任何人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)不同的是，中智的所有服務(wù)產(chǎn)品都已經(jīng)配備信息化、網(wǎng)絡(luò)化的軟件產(chǎn)品。更為重要的是，我們創(chuàng)造性的借鑒軟件工程領(lǐng)域的“Alpha測試”方，將這些咨詢服務(wù)產(chǎn)品一一在公司旗下的外包部門進(jìn)行內(nèi)部應(yīng)用和檢驗(yàn)，并不斷改進(jìn)，優(yōu)化產(chǎn)品、提高質(zhì)量，保證產(chǎn)品在向客戶交付時已經(jīng)是經(jīng)過嚴(yán)格測試和大量使用之后的成熟方案，大為降低了產(chǎn)品實(shí)施失敗的風(fēng)險和概率。 表1.中智人力資源全方位服務(wù)產(chǎn)品介紹

產(chǎn)品系列名稱 產(chǎn)品名稱 組織規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃公司高層職位體系設(shè)計 企業(yè)價值評估體系 診斷調(diào)查 市場薪酬調(diào)研 員工滿意度調(diào)查 員工敬業(yè)度調(diào)查 客戶滿意度調(diào)查 企業(yè)自助在線調(diào)查平臺 人才招聘 人才評鑒體系 企業(yè)能力管理平臺 高端人才社會公開招聘 獵頭業(yè)務(wù) 企業(yè)內(nèi)部競聘上崗 員工招聘外包 人事外包 人事代理 人才派遣 員工外包 薪酬外包 補(bǔ)充福利 員工關(guān)系 員工關(guān)愛平臺 組織文化發(fā)展中心 員工職業(yè)心理健康咨詢 勞動關(guān)系法律咨詢商務(wù)簽證代理 外籍員工服務(wù) 工會管理與服務(wù) 職業(yè)培訓(xùn) 移動學(xué)習(xí)平臺 預(yù)才網(wǎng) 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn) 接班人計劃設(shè)計與培訓(xùn) 企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn) 特色公開課培訓(xùn) 員工能力提升培訓(xùn) 全球薪酬專業(yè)資格認(rèn)證 國際職業(yè)培訓(xùn)師認(rèn)證課程 漢語培訓(xùn) 外語培訓(xùn) 薪酬績效 薪酬福利設(shè)計 績效考核設(shè)計 激勵體系設(shè)計 能力評估設(shè)計

第三階段：整體解決方案 改革開放三十多年來，中國的企業(yè)不斷發(fā)展壯大、視野不斷拓寬、人力資源服務(wù)的理念也在不斷的創(chuàng)新。企業(yè)發(fā)展到一定的階段后，對于人力資源服務(wù)的需求變的復(fù)雜化和體系化，而現(xiàn)有的人力資源服務(wù)產(chǎn)品只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，他們需要一個標(biāo)本兼治的整體解決方案，既要處理顯性問題，又能解決深層矛盾。以往，人力資源服務(wù)供應(yīng)商專注于產(chǎn)品的研發(fā)，將能為客戶提供多少產(chǎn)品視為企業(yè)的核心競爭力，隨著市場導(dǎo)向和客戶需求意識的覺醒，解決方案式的商業(yè)模式隨之到來，這與以往的服務(wù)理念相比是一個重大的轉(zhuǎn)變。同時產(chǎn)品是站在服務(wù)供應(yīng)商角度的，并不是以客戶為中心，這就要求人力資源服務(wù)供應(yīng)商能夠轉(zhuǎn)變思維，站在幫助客戶解決問題、提升能力的角度來調(diào)整自身的商業(yè)模式。需要強(qiáng)調(diào)的是，整體解決方案并非將現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行簡單疊加，而是根據(jù)企業(yè)的需要，有針對性地提供隨需應(yīng)變的產(chǎn)品組合。對于中智自身來說，整體解決方案對研發(fā)、銷售、實(shí)施、服務(wù)業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，因此我們在組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部制度及相配套的資源整合技術(shù)平臺和交叉銷售平臺等方面都花費(fèi)了巨大的人力、物力和財力，并取得了豐碩成果。整體解決方案模式使得中智不僅能夠繼續(xù)領(lǐng)跑業(yè)界，也使服務(wù)和商業(yè)模式上了一個新的臺階。 第四階段：線上線下立體服務(wù) 線上服務(wù)是智力型服務(wù)行業(yè)的一個趨勢，信息技術(shù)的發(fā)展改變了人們的工作、生活方式，對人力資源服務(wù)的方式也產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。中智外包業(yè)務(wù)在業(yè)界率已率先突破同質(zhì)化格局，實(shí)現(xiàn)線下、線上立體服務(wù)，使服務(wù)的成本大大降低。去年中智外包業(yè)務(wù)服務(wù)的雇員人數(shù)增加了37%，而企業(yè)的員工人數(shù)并沒有增加。依托互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的全新服務(wù)方式，最突出的一點(diǎn)優(yōu)勢就是滿足了企業(yè)降低成本的需求，尤其是經(jīng)歷了金融危機(jī)，如何降低成本備受關(guān)注，同時也滿足了客戶365×24實(shí)時查詢信息的需要。信息技術(shù)是線上服務(wù)的基礎(chǔ)，中智歷來注重信息技術(shù)建設(shè)，截止2009年年底，中智已經(jīng)擁有28個具有知識產(chǎn)權(quán)的人力資源軟件體系，是中國所有的同行當(dāng)中最多的企業(yè)。近五年來，中智開發(fā)了十多個咨詢服務(wù)的線上產(chǎn)品，在線上線下立體服務(wù)方面，中智一直走在業(yè)界的前列。 HR管理世界：從中智的發(fā)展來看，創(chuàng)新一直貫穿于企業(yè)的進(jìn)程之中，成為企業(yè)發(fā)展的動力引擎，中智在創(chuàng)新方面采取了哪些支持性措施，取得了怎樣的成效？ 石磊： 許多企業(yè)都在管理中倡導(dǎo)創(chuàng)新，但真正落到實(shí)處的不多。中智之所以能夠不斷創(chuàng)新，走在業(yè)界的前列，主要得益于幾方面的努力。首先，中智在戰(zhàn)略上對于創(chuàng)新給予了足夠的重視，在中智的發(fā)展進(jìn)程中，不斷的創(chuàng)新是企業(yè)管理秉承的理念。2010年中智將年度企業(yè)文化主題詞定為“合作、創(chuàng)新、誠信、專業(yè)”，使管理者、員工、客戶進(jìn)一步明確中智的發(fā)展方向和核心競爭力。其次，中智鼓勵員工創(chuàng)新，當(dāng)員工在創(chuàng)新中遭遇失敗時，企業(yè)不是考慮如何懲戒，而更多的是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、給予員工鼓勵。這種寬松的氛圍不僅提高了專業(yè)研發(fā)人員的敬業(yè)度，也激發(fā)了其他員工在工作中的創(chuàng)新興趣。此外，中智研發(fā)資金和人員的投入力度在國內(nèi)人力資源服務(wù)行業(yè)中都是首屈一指。目前，中智已擁有1個專業(yè)研究院，有150多名專業(yè)的IT團(tuán)隊(duì)。 在產(chǎn)品的創(chuàng)新研發(fā)上，我們亦領(lǐng)先于行業(yè)，舉例而言：內(nèi)部交叉銷售平臺是中智在管理上的一個突破性創(chuàng)新，這個平臺意在增強(qiáng)中智內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間的客戶資源共享、同時提高了客戶的重復(fù)購買率、產(chǎn)品的銷售業(yè)績、以及各業(yè)務(wù)單元的銷售積極性，并做到了實(shí)時的內(nèi)部結(jié)算，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)客戶關(guān)系管理。內(nèi)部交叉銷售平臺涉及公司外包團(tuán)隊(duì)、咨詢團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)在客戶資源、產(chǎn)品研發(fā)、整體銷售以及線上、線下操作等諸多方面的協(xié)作。目前，通過該平臺創(chuàng)造了2,500筆新的商業(yè)機(jī)會，新增上千萬元銷售額。 “員工關(guān)愛平臺”也是中智在人力資源管理服務(wù)中的一個創(chuàng)舉，是目前全球唯一的關(guān)愛員工的平臺系統(tǒng)。這是一個專屬于企業(yè)的、可定制的開放式應(yīng)用集成平臺。目前，平臺涵蓋員工福利、員工助理、員工激勵、員工生活、員工健康、員工溝通、員工發(fā)展七大類30個應(yīng)用模塊，投入市場以來，現(xiàn)已有近200家企業(yè)客戶超過7萬員工使用?！皢T工關(guān)愛平臺”計劃在中央企業(yè)中試點(diǎn)使用，一旦試點(diǎn)成功，將在中央企業(yè)內(nèi)大范圍推廣。 基于勝任能力模型的人力資源管理是人力資源管理的重大變革。它將人力資源管理的視角由職責(zé)管理轉(zhuǎn)向能力管理，為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培養(yǎng)以及人員激勵提供有力依據(jù)，是為構(gòu)建企業(yè)核心能力、進(jìn)行組織變革、建立高績效文化的有效助推器。中智企業(yè)能力管理系統(tǒng)（縮寫CCMS），系國內(nèi)首個以勝任能力模型理論為基礎(chǔ)，由中智公司自主開發(fā)的在線人力資源管理系統(tǒng)。通過簡化傳統(tǒng)勝任能力建模方法的繁瑣步驟，幫助企業(yè)快速、簡便、全面地網(wǎng)絡(luò)化實(shí)施員工能力系統(tǒng)管理。CCMS提供以勝任能力模型為核心數(shù)據(jù)流的“模型建立－招聘測評—能力評估—培訓(xùn)規(guī)劃”等人力資源管理應(yīng)用模塊，可以滿足企業(yè)建立各類勝任能力模型的實(shí)際需要，提升企業(yè)人力資源管理的水平，幫助企業(yè)建立完整的員工能力檔案，進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這樣的產(chǎn)品和系統(tǒng)在中智上海正不斷地出爐，這里就不再一一列舉。 HR管理世界：中智在2009年成為CCTV“建國60周年推動中國經(jīng)濟(jì)的60個品牌”，中智是如何建設(shè)品牌，提高品牌的溢價能力的？ 石磊：品牌建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，一個品牌是否能在經(jīng)歷了漫長歲月的洗禮后依舊為公眾所牢記和認(rèn)可更多的取決于品牌的核心競爭力及特色。提到中智，過去人們會聯(lián)想到人力資源外包，如今人們就會想到整體解決方案。中智創(chuàng)立了人力資源方價值公式Vc=S*(C+P)m，依托信息技術(shù)平臺的支撐，形成人力資源咨詢服務(wù)整體解決方案，推出了全方位多視角的服務(wù)產(chǎn)品，以最大限度地滿足不同客戶的多層次需求。中智由人工化服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒?wù)，由統(tǒng)一服務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)椴町惢?wù)，賦予了品牌高端化、創(chuàng)新的新內(nèi)涵。 中智在品牌的建設(shè)中非常注重與員工的溝通及針對新時期員工的特點(diǎn)，采取相應(yīng)的措施更好的傳遞品牌的價值，樹立良好的品牌形象?，F(xiàn)代社會，員工來自工作、生活方面的壓力日益加大，中智開通了“員工關(guān)愛平臺”以疏導(dǎo)和緩解員工的壓力。當(dāng)前，80后、90后已經(jīng)成為企業(yè)的重要力量，他們是在數(shù)碼環(huán)境下長大的一代，中智在日常的宣傳引導(dǎo)中，注重使用他們易于理解和接受的方式去呈現(xiàn)企業(yè)的品牌形象，詮釋企業(yè)的文化。例如，企業(yè)的刊物，不僅有紙質(zhì)的期刊，還有電子版本以及配套的CD。 隨著社會的發(fā)展，衡量的企業(yè)競爭力的標(biāo)準(zhǔn)已不再僅僅局限于服務(wù)和產(chǎn)品的價格、質(zhì)量，而更多的取決于企業(yè)的社會責(zé)任和美譽(yù)度。無論是中智發(fā)展的初期亦在如今，中智始終持續(xù)保持對公益活動的投入力度，主動創(chuàng)造機(jī)會履行社會責(zé)任，把社會事業(yè)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，使得社會公益活動成為提升品牌知名度的有效途徑。中智組織了“5.12地震募捐”、“中智慈善健康跑”等慈善活動。這些活動雖然增加了企業(yè)的管理成本，但另一方面卻贏得了員工、客戶、合作伙伴、社會和政府等與眾多企業(yè)的利益攸關(guān)者的信任和商業(yè)信譽(yù)，從而又大大降低了交易成本，并成為重要的核心競爭力。 中智在品牌文化建設(shè)上也是獨(dú)樹一幟，自2006以來，中智每年都通過舉辦音樂會等文化活動形式建立員工與客戶之間的情感聯(lián)系，樹立自身品牌形象。由于這類文化藝術(shù)活動本身的受眾群體相對高端、并具有一定鑒賞力和品位，這也使中智的品牌進(jìn)入了大量高端人士的視野，擴(kuò)大了品牌的影響力。 結(jié)語：真正的偉大和一般意義的成功的區(qū)別不在于如何從困境中突圍而在于是否能樹立未來前進(jìn)的航標(biāo)。誠如石磊先生所言，偉大的企業(yè)必須能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的未來。創(chuàng)新是中智企業(yè)文化的一部分，是中智發(fā)展的不竭動力。自成立以來，中智專注于技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、服務(wù)方式創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新，前瞻性的創(chuàng)新理念和實(shí)踐也使企業(yè)贏得了新一輪博弈中的先機(jī)?？v觀未來，困難與希望同在，挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存，而中智也必能在未來中國人力資源服務(wù)市場的新一輪發(fā)展與競爭中繼續(xù)領(lǐng)跑市場。 簡介： 石磊先生現(xiàn)任中國國際技術(shù)智力合作公司副總經(jīng)理兼黨委副書記，同時擔(dān)任中智上海經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司總經(jīng)理。他也是國務(wù)院國資委特聘講師、中國太平洋經(jīng)濟(jì)合作全國委員會人力資源開發(fā)委員會副主任委員、全國人才服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會（SAC/TC292）委員。他曾有十二年的中國人民解放軍野戰(zhàn)軍坦克部隊(duì)軍旅生涯，退役后在上海市新聞出版局工作，歷任上海譯文出版社副社長、上海新聞出版發(fā)展公司總經(jīng)理、中港上海安全印務(wù)有限公司董事長等職務(wù)。擁有出版業(yè)、人力資源服務(wù)業(yè)、國際貿(mào)易業(yè)、高科技風(fēng)險投資領(lǐng)域20多年的CEO領(lǐng)導(dǎo)管理經(jīng)驗(yàn)。作為中國人力資源行業(yè)杰出的企業(yè)家和中國人力資源服務(wù)產(chǎn)業(yè)的主要推動者，石磊先生在哲學(xué)和管理學(xué)方面有很深的造詣。他以高瞻遠(yuǎn)矚的視角戰(zhàn)略性地規(guī)劃企業(yè)。在他領(lǐng)導(dǎo)和推動下，中智成為中國唯一一家能提供人力資源整體解決方案的全方位服務(wù)供應(yīng)商，并在2009年位列中國企業(yè)500強(qiáng)，并位列中國人力資源服 務(wù)業(yè)第一位，在2009年更成為CCTV“建國60周年推動中國經(jīng)濟(jì)的60個品牌”。此外，中智上海公司而分別入選上海企業(yè)50強(qiáng)和上海服務(wù)業(yè)企業(yè)50 強(qiáng)。同時，他在多年前提出的全方位人力資源服務(wù)理論以及人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)的競爭力模型突破傳統(tǒng)思維模式，準(zhǔn)確把握21世紀(jì)現(xiàn)代人力資源多元競爭之趨勢，并都在今天得到了充分驗(yàn)證，這也充分展現(xiàn)了他的非凡洞察力和預(yù)見性，他還是關(guān)鍵激勵指標(biāo)（KII）這一重要理論的奠基人，這一理論也是21世紀(jì)中國人力資源 領(lǐng)域內(nèi)最重要的理論突破。2007年，他因?qū)θ肆Y源服務(wù)產(chǎn)業(yè)作出的貢獻(xiàn)而榮膺“推動中國人力資源管理的50人”，2010年，在HR管理世界雜志舉辦的“大中華區(qū)人力資源年度評選”活動中，他因在人力資源管理所作出的開創(chuàng)性研究和對行業(yè)作出的巨大推動作用而榮膺“大中華區(qū)人力資源杰出成就獎”。

　　C類員工成為企業(yè)的短板

　　由多塊長短不一的木板所構(gòu)成的木桶，其裝水的多少將由最短的一塊木板所決定，這就是著名的木桶理論。在企業(yè)的人力資源上，更是如此，木桶理論提醒我們：一個企業(yè)實(shí)際上能發(fā)展多大，主要不是取決于企業(yè)所擁有的資本規(guī)模，而取決于企業(yè)獲得多少忠實(shí)的、有創(chuàng)造力的雇員。而保持一支創(chuàng)造性隊(duì)伍的關(guān)鍵是最短的木板能夠承受多大的壓力？因此，把最短的木板變“長”或者舍棄，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越使命最為重要的環(huán)節(jié)。

　　在企業(yè)里，績效最好的只有20，中間的60～70是B類，業(yè)績最差的10是C類。很多領(lǐng)導(dǎo)者樂觀的認(rèn)為10的數(shù)據(jù)不足以重視?？蓞^(qū)區(qū)10的員工完全影響了70員工的情緒，畢竟企業(yè)里組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據(jù)，勢必會減少有潛力員工的鍛煉機(jī)會，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調(diào)查顯示，80的人離職是因?yàn)榈退降沫h(huán)境不但妨礙了他們的學(xué)習(xí)，也影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，最后使得他們不得不離開公司。員工頻繁的流動，勢必會制約公司的發(fā)展，甚至于讓很有前途的企業(yè)深陷在尷尬的語境里。

　　那么，在實(shí)際工作中，管理層究竟該如何領(lǐng)導(dǎo)和管理C類員工呢？

　　什么是C類員工

　　關(guān)于C類員工的定義有很多，杰克。韋爾奇說：“C類員工是不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。”很明顯，C類員工是企業(yè)的大敵，降低了團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。我們不妨從以下六個方面來識別企業(yè)里的C類員工：

　　如何管理C類員工

　　一、末位淘汰制

　　一個成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須隨時隨地對每個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，就要做出對群體不利的事來。所以企業(yè)必須有嚴(yán)格的制度和規(guī)范去制約人們的行為，使每個人都明確游戲規(guī)則，都受著制度的保護(hù)與制約。一家企業(yè)惟有體制架構(gòu)上的制約，和明確無誤的處罰條例，才能產(chǎn)生企業(yè)中的聚合力。這個過程里，企業(yè)必須趕走企業(yè)里的C類員工。

　　1、細(xì)分C類

　　每年把自己團(tuán)隊(duì)的人硬性地劃出10作為解聘的人，對管理層來說，是殘酷的事。但是沒有這樣殘酷的企業(yè)語境，就沒有一個能立得住的企業(yè)。在《杰克。韋爾奇自傳》的書里有這樣一段話：“處理底部的10是一項(xiàng)很艱難的工作，沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)人愿意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優(yōu)秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，并經(jīng)常感到內(nèi)疚，因?yàn)樽约哼€不夠嚴(yán)厲。對任何一種想逃避的沖動，我都堅(jiān)決把它壓下去。如果一個GE的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把分紅或股票期權(quán)分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區(qū)分出底部最差的10，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區(qū)分?！?

　　管理層一旦確定了績效最差的C類員工的名單，就應(yīng)該在接下來的半年或一年內(nèi)的時間里采取行動。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要針對每一位C類員工考慮以下這些問題：這個人想提高嗎？他具備對公司有價值的技能嗎？他是否被安置在不適合他的技能的崗位上了？是否他的工作時間太短，還不足以判斷他的績效？是否有個人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和幫助？在回答了這些問題之后，領(lǐng)導(dǎo)者基本能夠確定對這位C類員工的處理辦法。幫助他提高績效，調(diào)離現(xiàn)在的職位，還是勸其離開公司？

　　把情況調(diào)查清楚后，企業(yè)要把能“轉(zhuǎn)變”的盡量轉(zhuǎn)變。不能轉(zhuǎn)變的無法被企業(yè)所用的員工要堅(jiān)決實(shí)施淘汰制。

　　2、制度保障

　　企業(yè)要相信員工，但是它的制度必須建立在對人不信任的基礎(chǔ)上。乍看，不近人情，仔細(xì)琢磨后就會發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)格的、對人不信任的制度，實(shí)際上是保護(hù)所有人的制度。若制度不嚴(yán)格，原本不錯的人，也面臨著墮落的可能；不給于犯了錯或罪的人以應(yīng)有的懲罰，就是對善良人們的傷害和誤導(dǎo)。所以企業(yè)必須建立嚴(yán)格的制度和架構(gòu)上的制約，一位著名的政治家說過這樣一句話，沒有制約的權(quán)力必將導(dǎo)致腐敗。政界如此，企業(yè)界也是如此，可見只有法制，才能達(dá)到懲罰惡魔，保護(hù)良善的目的。

　　再者，企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，如果企業(yè)選擇了來者不拒，企業(yè)就會落后市場，在如此激烈的市場競爭里，而當(dāng)企業(yè)都倒閉不復(fù)存在了，企業(yè)又拿什么來慈善呢？適者生存，不適者被淘汰，企業(yè)趕走C類員工不僅僅是殘酷，也是對有能力員工的保障，更是對發(fā)展中企業(yè)所采取的一種自然正常的保護(hù)措施。

　　對于真正有競爭力的企業(yè)來說，吸收人才、清除C類員工是一項(xiàng)持續(xù)性的工作，因此，要把人力資源的優(yōu)勝劣汰、永續(xù)發(fā)展形成企業(yè)的制度。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須通過正式的會議或報告來了解這項(xiàng)工作的進(jìn)展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO報告，哪些人被確定為C類員工，哪些C類員工提高了業(yè)績，哪些人沒有提高，哪些人離開了公司，制訂了哪些培訓(xùn)計劃來幫助C類員工，等等。SunTrust公司的另一項(xiàng)措施也很有借鑒意義。他們的高層領(lǐng)導(dǎo)的20的獎金是與他提升本部門的人才素質(zhì)的工作效果掛鉤，其中的一部分是由他對C類員工的管理來決定的。這樣的制度無疑增強(qiáng)了管理層對這項(xiàng)工作的重視程度。

　　總之，選擇末位淘汰制的最終目的是通過競爭上崗的企業(yè)行為，使之能圍繞一個主題，占領(lǐng)員工的心智資源，使員工心目中在特定的細(xì)分市場形成唯一性，從而造就企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。

　　二、三劍攻心

　　1、制訂切實(shí)的輔導(dǎo)計劃

　　切實(shí)可行、不空泛的指導(dǎo)可以幫助C類員工提高績效。ArrowElectronics公司有一個名為“改正行動計劃”的項(xiàng)目，它將一段時間內(nèi)（通常為6個月）給予C類員工指導(dǎo)細(xì)化，并指派一位“教練”進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。如果在規(guī)定的時間內(nèi)，這名員工的業(yè)績還沒有起色，他就必須走人了。然而，最終的結(jié)果是，經(jīng)過指導(dǎo)至少有一半的C類員工提高了績效，得以繼續(xù)留用。

　　2、進(jìn)行心理戰(zhàn)術(shù)計劃

　　通過科學(xué)的人員考評，將合適的人放在合適的位子上。再通過面對面的方式來融洽地交換意見，做一個了解員工的有心人，讓他們感到自己是受重視的。要知道那些不愿干自己工作的員工，他們之所以不愿干，多半是因?yàn)樗麄冃睦镉幸庖?。所以管理者除了具備一定的業(yè)務(wù)與管理知識外，還要有領(lǐng)導(dǎo)的能力，就是帶領(lǐng)屬下協(xié)同作戰(zhàn)，共度難關(guān)?！按巳缂?，己所欲施與人”。管理者的目標(biāo)應(yīng)該是領(lǐng)著屬下在公司里創(chuàng)造一個公平的、和諧的工作環(huán)境，以形成良好的企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。

　　3、進(jìn)行文化活動計劃

　　讓C類員工更廣泛地參與團(tuán)體討論，或是更細(xì)微更深入地發(fā)表見解，而且將這些建議付諸實(shí)施。當(dāng)他們參與的活動增加后，再給他們適當(dāng)?shù)馁澰S和鼓勵。對于沉默寡言類型的員工，想要讓他發(fā)表高論或使他變得熱心時，請首先讓他知道你確實(shí)在注意和信任他。委以任務(wù)時，管理者要從旁加以勉勵指導(dǎo)，提出工作重點(diǎn)，這可以給予他們面對此問題的動機(jī)，而且如果他們確實(shí)想要在下次擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)的話，他們會盡力接受這次挑戰(zhàn)。

　　管理者絕不可低估才干的重要性。有許多場合里，在某種情況下，事實(shí)完成的結(jié)果所表現(xiàn)出來的，往往更烘托出善于溝通的人永遠(yuǎn)優(yōu)于其他的人。因此你必須付出更多的努力以發(fā)掘出他們所具有的實(shí)質(zhì)性的東西，委以適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)或位置。如果所有的努力都無法導(dǎo)致他們在行為上的改變的話，你就必須接受辭退他們的事實(shí)。

　　三、友好再見

　　管理人員若想受到大家歡迎，就不會對成員施壓，因?yàn)槟悴幌Ｍ麄儾幌矚g你；但如果你不對你的成員施加壓力，敦促他們突破自己設(shè)定的限制，你也無法成為一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。讓C類員工離開公司的作法必然有一定的風(fēng)險：趕走部分員工會疏遠(yuǎn)經(jīng)理人員與仍然留在企業(yè)員工間的關(guān)系，進(jìn)而可能影響到員工的士氣；負(fù)氣而走的員工還會散布對公司發(fā)展不利的言談，以至于影響到企業(yè)在未來對理想員工的招聘。所以，除了嚴(yán)厲的制度之外，公司還要尊重C類員工，保證他們受到和其他員工一樣公平、體面的精神待遇。

　　1、給予坦誠的意見和建議

　　解聘員工時的糖衣炮彈是不可取的，因?yàn)殡[瞞真相意味著剝奪了員工自我發(fā)展的權(quán)利。當(dāng)確定了C類員工時，應(yīng)該告訴他們長處在哪里，缺點(diǎn)在哪里，這些坦誠而且有指導(dǎo)性的意見會幫助他們克服自身的缺點(diǎn)，有利于他們個人的長遠(yuǎn)發(fā)展，也有利于爭取他們對公司制度的接受和理解。

　　2、提供力所能及的幫助

　　組織的成員被告知要離開，他難免會覺得傷心、難過和憤怒。所以，必要的補(bǔ)償是平息情緒的方法之一。補(bǔ)償包括物質(zhì)上的，但不僅僅是物質(zhì)上的。如果可能的話，公司可以為解雇的員工提供就業(yè)指導(dǎo)，或是通過人員交換計劃將其推薦到其他的公司工作。

　　3、開明的離職程序

　　別指望那些在離開公司時被保安“護(hù)送”出門的離職員工會同公司保持良好關(guān)系。富有成效的關(guān)系植根于公司在員工離開時對其采取的友善態(tài)度。最有效的離職員工關(guān)系管理方案還會為離職員工提供一些額外利益，比如可以擁有公司半專有性質(zhì)的知識資本、獲得免費(fèi)或資助性質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)會、受邀參加大型活動或者社交聚會。這些可以有效的焊接起C類員工和企業(yè)間的友誼橋梁。

　　從相對競爭優(yōu)勢理論來看，只要企業(yè)的所有流程中有一到若干個環(huán)節(jié)具備相對的競爭優(yōu)勢，就能成為企業(yè)的成功基石。但這里有一個前提，就是企業(yè)必須將其它它所不善長的地方穩(wěn)妥的解決，至少不能讓它成為自己企業(yè)發(fā)展的瓶頸，否則，就算你長處再長，最終也無法做強(qiáng)、做大。當(dāng)《商業(yè)周刊》的記者問杰克。韋爾奇為什么他能夠取得成功時，他說：“我的主要工作就是培養(yǎng)人才。我們造就了了不起的人，然后由他們造就了了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。我是一個園丁，為750名經(jīng)理人員提供水分和養(yǎng)料。當(dāng)然，我也不得不除去一些雜草?！?