易才集團(tuán)拉薩辦事處成立 國內(nèi)首家人力資源外包企業(yè)進(jìn)駐西藏

　　4月23日，易才集團(tuán)西藏辦事處在拉薩市舉行揭牌儀式，這讓易才集團(tuán)成為國內(nèi)首家進(jìn)駐西藏的人力資源外包企業(yè)。拉薩作為易才集團(tuán)最后一個行政省級辦事處，成立之后易才集團(tuán)正式實現(xiàn)了在中國市場所有省及直轄市的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋。

　　易才集團(tuán)在成立之初就確定了獨(dú)具特色的“易才模式”：整合最大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的一站式標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，同時注重地區(qū)人力資源政策差異，為客戶提供最適合本地化的區(qū)域性執(zhí)行。在成立之后的短短幾年中，就在全國200多個城市、地區(qū)建立了全國一體化的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　成立儀式發(fā)布會上，易才集團(tuán)副總裁郝永泉表示，易才始終堅持以客戶需求為導(dǎo)向的原則。此次在西藏成立辦事處，正是因為隨著西藏經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多的客戶開始重視西藏市場，在西藏設(shè)立自己的分支機(jī)構(gòu)及辦事處。易才看到了客戶需求，也看到了西藏巨大的市場潛力，在09年末的時候就開始籌劃成立拉薩辦事處。西藏由于特殊的地理及人文環(huán)境，人力政策較之內(nèi)地有著巨大的差異性， 易才集團(tuán)擁有中國最大網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)優(yōu)勢，拉薩辦事處成立之后，集團(tuán)將整合以往的經(jīng)驗并充分考慮西藏地區(qū)經(jīng)濟(jì)及市場的特殊性，為西藏本地客戶及全國客戶做好服務(wù)。隨著西藏經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的社會保障體系及區(qū)域性人力資源政策將會出臺，易才希望能夠為西藏人力資源體系建設(shè)盡一份力。

　　西藏自治區(qū)人力資源和社會保障廳副廳長黃未來也在節(jié)目儀式上致辭，他說道，一直以來，西藏對中小企業(yè)的支持力度都比較大，也出臺了很多針對企業(yè)的扶持政策。直到2008年，西藏為了進(jìn)一步支持當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)的發(fā)展，使西藏中小企業(yè)發(fā)展壯大，西藏的財政廳將5億元的眾多專項基金進(jìn)行了整合，改名為產(chǎn)業(yè)與企業(yè)改革發(fā)展資金。同時，積極申請國家資金支持，2004年至2009年向國家申請中小企業(yè)發(fā)展專項資金5510萬元，項目70個。也正是因為上述資金的扶持，為西藏的中小企業(yè)改革和發(fā)展、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、及發(fā)展壯大起到了一定的積極作用。我們也希望能夠借助政府和資金的扶持，吸引更多的企業(yè)能夠來到西藏進(jìn)行發(fā)展，尤其是像易才這樣的國內(nèi)知名企業(yè)。這些企業(yè)的到來不僅能夠為西藏當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)發(fā)展引進(jìn)新的管理經(jīng)驗和技術(shù)，還能借助市場的良性競爭提升當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的自主創(chuàng)新和自我發(fā)展能力，促使當(dāng)?shù)仄髽I(yè)樹立品牌意識，加強(qiáng)自我造血功能。所以，我們歡迎像易才這樣的“新鮮血液”到西藏來給當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行“換血”。

　　西藏辦事處事易才集團(tuán)在全國省級行政市布點(diǎn)的最后一站，自此，易才集團(tuán)在全國所有行政省均設(shè)有分公司及服務(wù)機(jī)構(gòu)，成為國內(nèi)首家完成二線以上行政市服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋的人力資源公司。

　　關(guān)于易才：易才集團(tuán)立足本土，致力成為具有國際領(lǐng)先水平的人力資源及相關(guān)流程外包服務(wù)供應(yīng)商。以客戶需求為導(dǎo)向，以共贏為目標(biāo)，匯集業(yè)內(nèi)精英，依托全國范圍的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺和強(qiáng)大的計算機(jī)技術(shù)支持，為客戶提供全方位、多層次、高效率的人力資源服務(wù)。為外商投資企業(yè)、國有企業(yè)、民營企業(yè)、私營企業(yè)等各類企業(yè)事業(yè)單位及政府部門提供人事代理、人才派用、人才招聘、人力資源軟件應(yīng)用服務(wù)、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理、社會保險住房公積金服務(wù)、企業(yè)補(bǔ)充商業(yè)保險、勞務(wù)糾紛、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)等各類人力資源外包服務(wù)。

　　最近，部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，而且在執(zhí)行過程中，很多部門員工根本不能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項目，每一個項目應(yīng)該到什么樣的程度才算完美……

　　案例

　　某公司剛開始實行目標(biāo)管理時，還屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今。應(yīng)該說執(zhí)行的過程并不是很順利，每個月目標(biāo)管理卡的填寫或制作似乎成了各個部門經(jīng)理的任務(wù)或者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是浪費(fèi)了他們的許多的時間。每個月都是由辦公室督促大家寫目標(biāo)管理卡。除此之外就是一些部門，例如財務(wù)部門的工作每個月的常規(guī)項目就占據(jù)所有工作的90，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大；另外一些行政部門的工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的目標(biāo)管理卡……

　　該公司的目標(biāo)管理按如下幾個步驟執(zhí)行：

　　1、目標(biāo)的制定。前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標(biāo)。財年初的部門經(jīng)理會議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、各部門經(jīng)理討論協(xié)商確定該財年的目標(biāo)；每個部門在前一個月的25日之前確定出下一個月的工作目標(biāo)，并以目標(biāo)管理卡的形式報告給總經(jīng)理，總經(jīng)理辦公室留存一份，本部門留存一份。目標(biāo)分別為各個工作的權(quán)重以及完成的質(zhì)量與效率，由權(quán)重、質(zhì)量和效率共同來決定。最后由總經(jīng)理審批，經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作目標(biāo)；各個部門的目標(biāo)確定以后，由部門經(jīng)理根據(jù)部門內(nèi)部的具體的崗位職責(zé)以及內(nèi)部分工協(xié)作情況進(jìn)行分配。

　　2、目標(biāo)的實施。目標(biāo)的實施過程主要采用監(jiān)督、督促并協(xié)調(diào)的方式，每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問了解目標(biāo)進(jìn)行的情況，直接與各部門的負(fù)責(zé)人溝通，在這個過程中了解到哪些項目進(jìn)行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目。

　　3、目標(biāo)結(jié)果的評定與運(yùn)用。目標(biāo)管理卡首先由各部門的負(fù)責(zé)人自評，自評過程受人力資源部與辦公室的監(jiān)督，最后報總經(jīng)理審批，總經(jīng)理根據(jù)每個月各部門的工作情況，對目標(biāo)管理卡進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以及自評的調(diào)整；目標(biāo)管理卡，最后以考評得分的形式作為部門負(fù)責(zé)人的月考評分?jǐn)?shù)，部門的員工的月考評分?jǐn)?shù)的一部分來源于部門目標(biāo)管理卡。這些考評分?jǐn)?shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一。

　　在最近，部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標(biāo)管理卡，認(rèn)為這沒有必要，而且在執(zhí)行過程中，很多部門員工根本不能夠了解到本月自己應(yīng)該完成的項目，每一個項目應(yīng)該到什么樣的程度是最完美的。還有在最近的一次與部門員工的座談中了解到有的部門員工對本部門的目標(biāo)管理卡不是很明確，其中的原因主要就是部門的辦公環(huán)境不允許把目標(biāo)管理卡張貼出來（個別的部門）。如果領(lǐng)導(dǎo)每個月不對本部門員工解釋明白，他們根本就不知道他們的工作目標(biāo)是什么，只是每個月領(lǐng)導(dǎo)叫干什么就干什么，顯得很被動……，可是部門領(lǐng)導(dǎo)卻根本不愿意作目標(biāo)管理這一塊，而且有一定數(shù)量的員工也不明白目標(biāo)管理分解到最后他們那里的應(yīng)該是什么？

　　問題的提出

　　針對以上存在的問題，公司人力資源部應(yīng)該怎樣處理？

　　分析

　　觀點(diǎn)一

　　企業(yè)的問題因各部門任務(wù)和使命的不同，處理、考核或管理的手段和方法也不能一樣，在不同的企業(yè)發(fā)展時期管理也不同，面對所有的管理思想和方法，要適當(dāng)以自己的體會處理問題，切不能照搬照抄。

　　“人力資源部人員不斷變動，目標(biāo)管理卡的填寫或制作是累贅，目標(biāo)管理卡的內(nèi)容重復(fù)性特別的大，工作臨時性的特別的多，每一個月之前很難確定他們的管理目標(biāo)。部門領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)反映不愿意每個月填寫目標(biāo)管理卡，部門員工對本部門的目標(biāo)不是很明確，有一定數(shù)目的員工也不明白目標(biāo)管理分解到最后他們那里的應(yīng)該是什么?！狈治鲈蛑饕幸韵聨讉€方面：一是人力資源部人員不整齊的情況下做績效考核和目標(biāo)管理，不利于制度的長期堅持和執(zhí)行；二是部門考核目標(biāo)沒有和公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，因而，目標(biāo)管理等同于虛設(shè)；三是沒有完整的崗位說明書，造成員工對自己的職責(zé)不清楚；四是溝通不力，當(dāng)直線經(jīng)理出現(xiàn)抵制情緒之時，人力資源部門沒有及時處理以至于導(dǎo)致大面積抑制目標(biāo)考核，相當(dāng)數(shù)量的員工不清楚自己的責(zé)任也是人力資源部門沒有及時溝通導(dǎo)致的結(jié)果；五是目標(biāo)設(shè)置不從實際出發(fā)，盲目地為考核而考核。財務(wù)和行政部分工作屬于管理而不是月度考核，導(dǎo)致重復(fù)而沒有積極性；六是過程控制中反饋不夠，考核重的是結(jié)果，過程質(zhì)量不高，其結(jié)果就不能保證。

　　整改建議：

　　一、增加人力資源部人員，穩(wěn)定HR，這是重點(diǎn)。找對人，加以培養(yǎng)，一個人才可以拯救一個企業(yè)，何況是績效管理和目標(biāo)考核；

　　二、培訓(xùn)工作要跟上；

　　三、建立溝通制度，定期和不定期，定點(diǎn)和不定點(diǎn)的，定人和不定人的進(jìn)行溝通，對發(fā)現(xiàn)的問題及時處理；

　　四、各部門應(yīng)該建立完整的職務(wù)說明書，對員工的崗位職責(zé)進(jìn)行培訓(xùn)；

　　五、合理制定目標(biāo)，有的就不要月月考核；

　　六、要加強(qiáng)公司整體目標(biāo)的宣傳力度，同時將公司遠(yuǎn)期目標(biāo)和近期目標(biāo)結(jié)合起來并分解到各部門；

　　觀點(diǎn)二

　　針對不同部門，目標(biāo)管理方案需要做相應(yīng)的調(diào)整。

　　就拿財務(wù)部門來說，之前已經(jīng)定下了年度目標(biāo)，實際上可以不按月考核而按季度考核。考核重點(diǎn)不應(yīng)該是平常事務(wù)性工作，考核那些沒有實際價值。所謂目標(biāo)管理法，就是要完成年度目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，月度日常事務(wù)性工作根本不能寫進(jìn)計劃當(dāng)KPI用。其次還有一點(diǎn)，就是人力資源培訓(xùn)不到位，被考核者，包括作為考核者的領(lǐng)導(dǎo)，對考核認(rèn)識都不夠，培訓(xùn)沒到位，考核前沒做好充分解釋溝通。

　　整改建議：

　　企業(yè)的人力資源管理者要做好績效考核手冊，里面用通俗易懂的話說明什么叫績效管理、績效管理的目的、考核的程序等等。在發(fā)放手冊之前，再給大家做個培訓(xùn)，讓員工意識到，這個考核不僅僅是和他們月度工資掛鉤，還和其他方面掛鉤。做績效考核必須和領(lǐng)導(dǎo)、員工進(jìn)行充分的溝通，很多人的思想高度和HR不完全一樣，HR認(rèn)為這樣管理有必要，有的領(lǐng)導(dǎo)可能就覺得沒有必要。就算有的領(lǐng)導(dǎo)覺得可以，但是一個考核方案，誰懂？總而言之一句話：HR，溝通最重要。

　　觀點(diǎn)三

　　公司可先對總體目標(biāo)確定方向，對上一級目標(biāo)定性，而每一部門及個人可在此基礎(chǔ)上根據(jù)部門情況、個人能力及進(jìn)度預(yù)計量化后上報匯總。公司對逐級上報后行成的總目標(biāo)體系進(jìn)行總體協(xié)調(diào)修正后（協(xié)調(diào)修正一定要與相關(guān)部門或個人通過溝通達(dá)成一致，否則寧可保留），然后作為考核依據(jù)文件正式發(fā)布確認(rèn)。

　　目標(biāo)管理前期的難點(diǎn)在與上下級真正從心理上達(dá)成一致，作為上級可以定調(diào)子，但不能簡單粗暴的壓擔(dān)子。目標(biāo)的協(xié)調(diào)修正一定要充分溝通，否則總目標(biāo)分解不下去。溝通尊重為先，如果分解證明不切實際，總目標(biāo)也在調(diào)整修正考慮之列?？偟恼f，只有目標(biāo)內(nèi)化為每一個部門及個人自己的目標(biāo)，目標(biāo)管理的真正目的才能達(dá)到。在目標(biāo)真正分解之后，回饋和評估就必須以績效管理來跟進(jìn)，這樣目標(biāo)管理就可以貫徹到日常工作的始終，而績效的考核激勵也有助于讓大家知道與考核相掛鉤的回報不至于太保守。

　　觀點(diǎn)四

　　從案例中可以看到，目標(biāo)制定時就有問題，沒有一個上下級共同談?wù)?、協(xié)商的過程，才造成了員工對自己目標(biāo)的不明確。

　　分配任務(wù)式的管理模式根本不是目標(biāo)管理，這個公司的目標(biāo)管理只是用了這個名，并沒有真正體現(xiàn)出目標(biāo)管理的內(nèi)涵。從執(zhí)行過程中來看，目標(biāo)管理的監(jiān)督職能應(yīng)該是由各個部門來具體負(fù)責(zé)，否則如何來體現(xiàn)層層保障？每個級別的管理者都要對其下級的目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督、輔導(dǎo)和支持。人力資源部并不應(yīng)該對全公司的目標(biāo)執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，而且也無法負(fù)責(zé)。人力資源部更多的是了解各部門需要什么樣的幫助，并盡可能地給與支持。從這個階段來看，存在職能錯位的問題。在最后一個階段問題更多，顯然，該公司把目標(biāo)管理結(jié)果當(dāng)成了績效評定的依據(jù)，而且看得出，這個結(jié)果才是人力資源部最關(guān)注的，而反饋是沒有的，從這點(diǎn)也證明該公司根本就沒有理解目標(biāo)管理的精髓，運(yùn)用效果自然不可能好。所以，不客氣的說，這種所謂的目標(biāo)管理只是徒有其名。由此可見：這個問題可不是單純一個人力資源部就能解決得了的。要從目標(biāo)制定開始，強(qiáng)調(diào)全員參與。