C類員工成為企業(yè)的短板

　　由多塊長短不一的木板所構(gòu)成的木桶，其裝水的多少將由最短的一塊木板所決定，這就是著名的木桶理論。在企業(yè)的人力資源上，更是如此，木桶理論提醒我們：一個(gè)企業(yè)實(shí)際上能發(fā)展多大，主要不是取決于企業(yè)所擁有的資本規(guī)模，而取決于企業(yè)獲得多少忠實(shí)的、有創(chuàng)造力的雇員。而保持一支創(chuàng)造性隊(duì)伍的關(guān)鍵是最短的木板能夠承受多大的壓力？因此，把最短的木板變“長”或者舍棄，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越使命最為重要的環(huán)節(jié)。

　　在企業(yè)里，績效最好的只有20，中間的60～70是B類，業(yè)績最差的10是C類。很多領(lǐng)導(dǎo)者樂觀的認(rèn)為10的數(shù)據(jù)不足以重視?？蓞^(qū)區(qū)10的員工完全影響了70員工的情緒，畢竟企業(yè)里組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)職位是有限的，一旦被水平低的C類員工占據(jù)，勢必會(huì)減少有潛力員工的鍛煉機(jī)會(huì)，阻礙優(yōu)秀員工的晉升，影響了員工的士氣。有調(diào)查顯示，80的人離職是因?yàn)榈退降沫h(huán)境不但妨礙了他們的學(xué)習(xí)，也影響他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，最后使得他們不得不離開公司。員工頻繁的流動(dòng)，勢必會(huì)制約公司的發(fā)展，甚至于讓很有前途的企業(yè)深陷在尷尬的語境里。

　　那么，在實(shí)際工作中，管理層究竟該如何領(lǐng)導(dǎo)和管理C類員工呢？

　　什么是C類員工

　　關(guān)于C類員工的定義有很多，杰克。韋爾奇說：“C類員工是不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?！焙苊黠@，C類員工是企業(yè)的大敵，降低了團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。我們不妨從以下六個(gè)方面來識(shí)別企業(yè)里的C類員工：

　　如何管理C類員工

　　一、末位淘汰制

　　一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，必須隨時(shí)隨地對每個(gè)人做出甄別和價(jià)值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，就要做出對群體不利的事來。所以企業(yè)必須有嚴(yán)格的制度和規(guī)范去制約人們的行為，使每個(gè)人都明確游戲規(guī)則，都受著制度的保護(hù)與制約。一家企業(yè)惟有體制架構(gòu)上的制約，和明確無誤的處罰條例，才能產(chǎn)生企業(yè)中的聚合力。這個(gè)過程里，企業(yè)必須趕走企業(yè)里的C類員工。

　　1、細(xì)分C類

　　每年把自己團(tuán)隊(duì)的人硬性地劃出10作為解聘的人，對管理層來說，是殘酷的事。但是沒有這樣殘酷的企業(yè)語境，就沒有一個(gè)能立得住的企業(yè)。在《杰克。韋爾奇自傳》的書里有這樣一段話：“處理底部的10是一項(xiàng)很艱難的工作，沒有哪位領(lǐng)導(dǎo)人愿意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優(yōu)秀員工的反對。我親自努力去解決這個(gè)問題，并經(jīng)常感到內(nèi)疚，因?yàn)樽约哼€不夠嚴(yán)厲。對任何一種想逃避的沖動(dòng)，我都堅(jiān)決把它壓下去。如果一個(gè)GE的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把分紅或股票期權(quán)分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區(qū)分出底部最差的10，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區(qū)分?！?

　　管理層一旦確定了績效最差的C類員工的名單，就應(yīng)該在接下來的半年或一年內(nèi)的時(shí)間里采取行動(dòng)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者要針對每一位C類員工考慮以下這些問題：這個(gè)人想提高嗎？他具備對公司有價(jià)值的技能嗎？他是否被安置在不適合他的技能的崗位上了？是否他的工作時(shí)間太短，還不足以判斷他的績效？是否有個(gè)人或家庭原因分散了他的精力？在此之前，他受到多少警告和幫助？在回答了這些問題之后，領(lǐng)導(dǎo)者基本能夠確定對這位C類員工的處理辦法。幫助他提高績效，調(diào)離現(xiàn)在的職位，還是勸其離開公司？

　　把情況調(diào)查清楚后，企業(yè)要把能“轉(zhuǎn)變”的盡量轉(zhuǎn)變。不能轉(zhuǎn)變的無法被企業(yè)所用的員工要堅(jiān)決實(shí)施淘汰制。

　　2、制度保障

　　企業(yè)要相信員工，但是它的制度必須建立在對人不信任的基礎(chǔ)上。乍看，不近人情，仔細(xì)琢磨后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，嚴(yán)格的、對人不信任的制度，實(shí)際上是保護(hù)所有人的制度。若制度不嚴(yán)格，原本不錯(cuò)的人，也面臨著墮落的可能；不給于犯了錯(cuò)或罪的人以應(yīng)有的懲罰，就是對善良人們的傷害和誤導(dǎo)。所以企業(yè)必須建立嚴(yán)格的制度和架構(gòu)上的制約，一位著名的政治家說過這樣一句話，沒有制約的權(quán)力必將導(dǎo)致腐敗。政界如此，企業(yè)界也是如此，可見只有法制，才能達(dá)到懲罰惡魔，保護(hù)良善的目的。

　　再者，企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，如果企業(yè)選擇了來者不拒，企業(yè)就會(huì)落后市場，在如此激烈的市場競爭里，而當(dāng)企業(yè)都倒閉不復(fù)存在了，企業(yè)又拿什么來慈善呢？適者生存，不適者被淘汰，企業(yè)趕走C類員工不僅僅是殘酷，也是對有能力員工的保障，更是對發(fā)展中企業(yè)所采取的一種自然正常的保護(hù)措施。

　　對于真正有競爭力的企業(yè)來說，吸收人才、清除C類員工是一項(xiàng)持續(xù)性的工作，因此，要把人力資源的優(yōu)勝劣汰、永續(xù)發(fā)展形成企業(yè)的制度。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須通過正式的會(huì)議或報(bào)告來了解這項(xiàng)工作的進(jìn)展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO報(bào)告，哪些人被確定為C類員工，哪些C類員工提高了業(yè)績，哪些人沒有提高，哪些人離開了公司，制訂了哪些培訓(xùn)計(jì)劃來幫助C類員工，等等。SunTrust公司的另一項(xiàng)措施也很有借鑒意義。他們的高層領(lǐng)導(dǎo)的20的獎(jiǎng)金是與他提升本部門的人才素質(zhì)的工作效果掛鉤，其中的一部分是由他對C類員工的管理來決定的。這樣的制度無疑增強(qiáng)了管理層對這項(xiàng)工作的重視程度。

　　總之，選擇末位淘汰制的最終目的是通過競爭上崗的企業(yè)行為，使之能圍繞一個(gè)主題，占領(lǐng)員工的心智資源，使員工心目中在特定的細(xì)分市場形成唯一性，從而造就企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。

　　二、三劍攻心

　　1、制訂切實(shí)的輔導(dǎo)計(jì)劃

　　切實(shí)可行、不空泛的指導(dǎo)可以幫助C類員工提高績效。ArrowElectronics公司有一個(gè)名為“改正行動(dòng)計(jì)劃”的項(xiàng)目，它將一段時(shí)間內(nèi)（通常為6個(gè)月）給予C類員工指導(dǎo)細(xì)化，并指派一位“教練”進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。如果在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，這名員工的業(yè)績還沒有起色，他就必須走人了。然而，最終的結(jié)果是，經(jīng)過指導(dǎo)至少有一半的C類員工提高了績效，得以繼續(xù)留用。

　　2、進(jìn)行心理戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃

　　通過科學(xué)的人員考評，將合適的人放在合適的位子上。再通過面對面的方式來融洽地交換意見，做一個(gè)了解員工的有心人，讓他們感到自己是受重視的。要知道那些不愿干自己工作的員工，他們之所以不愿干，多半是因?yàn)樗麄冃睦镉幸庖?。所以管理者除了具備一定的業(yè)務(wù)與管理知識(shí)外，還要有領(lǐng)導(dǎo)的能力，就是帶領(lǐng)屬下協(xié)同作戰(zhàn)，共度難關(guān)?！按巳缂?，己所欲施與人”。管理者的目標(biāo)應(yīng)該是領(lǐng)著屬下在公司里創(chuàng)造一個(gè)公平的、和諧的工作環(huán)境，以形成良好的企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。

　　3、進(jìn)行文化活動(dòng)計(jì)劃

　　讓C類員工更廣泛地參與團(tuán)體討論，或是更細(xì)微更深入地發(fā)表見解，而且將這些建議付諸實(shí)施。當(dāng)他們參與的活動(dòng)增加后，再給他們適當(dāng)?shù)馁澰S和鼓勵(lì)。對于沉默寡言類型的員工，想要讓他發(fā)表高論或使他變得熱心時(shí)，請首先讓他知道你確實(shí)在注意和信任他。委以任務(wù)時(shí)，管理者要從旁加以勉勵(lì)指導(dǎo)，提出工作重點(diǎn)，這可以給予他們面對此問題的動(dòng)機(jī)，而且如果他們確實(shí)想要在下次擔(dān)當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)的話，他們會(huì)盡力接受這次挑戰(zhàn)。

　　管理者絕不可低估才干的重要性。有許多場合里，在某種情況下，事實(shí)完成的結(jié)果所表現(xiàn)出來的，往往更烘托出善于溝通的人永遠(yuǎn)優(yōu)于其他的人。因此你必須付出更多的努力以發(fā)掘出他們所具有的實(shí)質(zhì)性的東西，委以適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)或位置。如果所有的努力都無法導(dǎo)致他們在行為上的改變的話，你就必須接受辭退他們的事實(shí)。

　　三、友好再見

　　管理人員若想受到大家歡迎，就不會(huì)對成員施壓，因?yàn)槟悴幌Ｍ麄儾幌矚g你；但如果你不對你的成員施加壓力，敦促他們突破自己設(shè)定的限制，你也無法成為一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者。讓C類員工離開公司的作法必然有一定的風(fēng)險(xiǎn)：趕走部分員工會(huì)疏遠(yuǎn)經(jīng)理人員與仍然留在企業(yè)員工間的關(guān)系，進(jìn)而可能影響到員工的士氣；負(fù)氣而走的員工還會(huì)散布對公司發(fā)展不利的言談，以至于影響到企業(yè)在未來對理想員工的招聘。所以，除了嚴(yán)厲的制度之外，公司還要尊重C類員工，保證他們受到和其他員工一樣公平、體面的精神待遇。

　　1、給予坦誠的意見和建議

　　解聘員工時(shí)的糖衣炮彈是不可取的，因?yàn)殡[瞞真相意味著剝奪了員工自我發(fā)展的權(quán)利。當(dāng)確定了C類員工時(shí)，應(yīng)該告訴他們長處在哪里，缺點(diǎn)在哪里，這些坦誠而且有指導(dǎo)性的意見會(huì)幫助他們克服自身的缺點(diǎn)，有利于他們個(gè)人的長遠(yuǎn)發(fā)展，也有利于爭取他們對公司制度的接受和理解。

　　2、提供力所能及的幫助

　　組織的成員被告知要離開，他難免會(huì)覺得傷心、難過和憤怒。所以，必要的補(bǔ)償是平息情緒的方法之一。補(bǔ)償包括物質(zhì)上的，但不僅僅是物質(zhì)上的。如果可能的話，公司可以為解雇的員工提供就業(yè)指導(dǎo)，或是通過人員交換計(jì)劃將其推薦到其他的公司工作。

　　3、開明的離職程序

　　別指望那些在離開公司時(shí)被保安“護(hù)送”出門的離職員工會(huì)同公司保持良好關(guān)系。富有成效的關(guān)系植根于公司在員工離開時(shí)對其采取的友善態(tài)度。最有效的離職員工關(guān)系管理方案還會(huì)為離職員工提供一些額外利益，比如可以擁有公司半專有性質(zhì)的知識(shí)資本、獲得免費(fèi)或資助性質(zhì)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、受邀參加大型活動(dòng)或者社交聚會(huì)。這些可以有效的焊接起C類員工和企業(yè)間的友誼橋梁。

　　從相對競爭優(yōu)勢理論來看，只要企業(yè)的所有流程中有一到若干個(gè)環(huán)節(jié)具備相對的競爭優(yōu)勢，就能成為企業(yè)的成功基石。但這里有一個(gè)前提，就是企業(yè)必須將其它它所不善長的地方穩(wěn)妥的解決，至少不能讓它成為自己企業(yè)發(fā)展的瓶頸，否則，就算你長處再長，最終也無法做強(qiáng)、做大。當(dāng)《商業(yè)周刊》的記者問杰克。韋爾奇為什么他能夠取得成功時(shí)，他說：“我的主要工作就是培養(yǎng)人才。我們造就了了不起的人，然后由他們造就了了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。我是一個(gè)園丁，為750名經(jīng)理人員提供水分和養(yǎng)料。當(dāng)然，我也不得不除去一些雜草。”

    我記得春節(jié)前有一則關(guān)于溫總理到農(nóng)村調(diào)研，然后在農(nóng)民家中吃飯的新聞，新聞最后有一句：總理囑托秘書一定要留下飯錢。這簡單幾個(gè)字，一直深深留在我的腦海中。報(bào)道簡單介紹，我覺得這是一種故意的報(bào)道，小事情不隨便，總理吃飯給飯錢，去云南不喝水，我覺得總理是在倡導(dǎo)一種新的理念，值得我們營銷人學(xué)習(xí)、推廣和發(fā)揚(yáng)。 

    剛做營銷時(shí)客戶請我吃飯，我還有點(diǎn)別扭，以后就覺得理所當(dāng)然，甚至?xí)蛋当容^客戶請客飯店的檔次，客戶用什么車來接送我，找那些人來陪我。有些客戶非常好客，他們會(huì)找當(dāng)?shù)卣賳T或其他高朋，挑當(dāng)?shù)刈罡邫n飯店請我，臨走時(shí)還要送禮物。部分客戶除了請飯還會(huì)請我去玩，對玩，我一般都借口推托。 

    隨著工作經(jīng)驗(yàn)增加，我慢慢覺得老吃客戶的飯不好。第一、每飯必喝酒，我經(jīng)常負(fù)責(zé)北方區(qū)市場，山東、東北、西北這些地方都是盛產(chǎn)酒仙的地方，和這些酒仙相比，我道行太淺，本人也不是太喜歡經(jīng)常喝酒。到一個(gè)地方不通知，客戶自己隨便吃點(diǎn)，短時(shí)間內(nèi)就能搞定。第二、吃人的嘴短，客戶請客往往會(huì)求我們辦事，有些事情好辦，有些事情我們不是辦不了就是不能辦。第三、我覺得不吃客戶的飯，也是為客戶省錢，這里我沒有標(biāo)榜自己。最近幾年我還真的是這么做的，但有時(shí)我想這么做，客戶不讓，有次我去滿洲里，沒等我下飛機(jī)，客戶的車就等在哪里。有次，北京客戶請我們吃飯，臨走時(shí)我看客戶沒買單就往外走，于是我就準(zhǔn)備到吧臺(tái)結(jié)賬，不想，客戶一把把我拉過來，他有點(diǎn)生氣地說，我找讓人結(jié)啦！你可別這樣！ 

    看了總理的這則新聞，我覺得盡管客戶客戶還會(huì)那么熱情，還會(huì)提前買單，我還是要學(xué)學(xué)總理，至少可以去倡導(dǎo)或AA制，給客戶留下好印象。這樣也利于品牌和市場的發(fā)展。 

    這樣做，似乎很異類，客戶會(huì)不理解，但我覺得這是為客戶著想，堅(jiān)持這樣做下去能提高一個(gè)度——客戶滿意度。還可以從這件事情做起，想團(tuán)隊(duì)和公司倡導(dǎo)，在其他方面也為客戶著想，各方面提高客戶對公司、品牌的滿意度，這樣公司和客戶的關(guān)系就會(huì)越來越親密，客戶的做市場的熱情，資金和精力的投入就會(huì)越來越多。這樣的結(jié)果，市場當(dāng)然是越做越好。 

    如果，不那樣做，我們隨便吃客戶，喝的昏天黑地；晚客戶，玩的痛快淋漓。那其實(shí)也不一定就出好客情關(guān)系，客戶請你吃玩，就是因?yàn)槟闶诸^有資源，否則他們不會(huì)這樣做。他們也想著通過你來達(dá)到獲得更多公司資源的目的。如達(dá)不到，客戶會(huì)很心疼自己辛苦掙來的錢，會(huì)很不滿意?？蛻魸M意度降低，他對公司的注意力就會(huì)下降，逐漸就會(huì)退出經(jīng)營，那么我們就會(huì)失去從他身上盈利的機(jī)會(huì)。


    兩種方式，第二種方式比較新穎，它也讓我想起解放軍的三大紀(jì)律八項(xiàng)注意，不拿群眾一針一線?？蛻艟褪俏覀儬I銷人的群眾，客戶是我們的衣食父母。共產(chǎn)黨能打下天下，我們營銷人何不學(xué)學(xué)去拿下市場那/ 

    有人會(huì)說，營銷人和客戶吃吃喝喝，這在中國很正常，不可能做到。我就想試試，慢慢來，逐漸就能做到、做好，也能獲得客戶理解，不是清規(guī)戒律，這也是一種回歸。我相信通過這樣做，能提高客戶滿意度。而且，別人不做，只有我們?nèi)プ?，更能反映出一種對客戶的態(tài)度，這樣做，應(yīng)該比豐田、惠普還要好。 

    和溫總理學(xué)習(xí)的，和毛主席學(xué)習(xí)，肯定沒錯(cuò)！