績效考核是公司改善業(yè)績行為，促進(jìn)效率改善的有效工具之一。公司目前采用的考核工具是KPI指標(biāo)。KPI，即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是由公司組織目標(biāo)和工作任務(wù)分析層層分解得來的。通過導(dǎo)入KPI考核系統(tǒng)，公司在持續(xù)性的改善業(yè)績行為上已經(jīng)掌握了管理思路與方法，并結(jié)合實(shí)踐運(yùn)用在各職責(zé)部門中已得到了較充分的運(yùn)用。當(dāng)然，我們?nèi)杂胸酱黄频膸讉€關(guān)鍵點(diǎn)：

　　第一、各職責(zé)部門要將KPI考核作為部門管理的基礎(chǔ)性工作進(jìn)一步落實(shí)。根據(jù)公司對部門考核的工作要求，首先要求本部門先對KPI考核進(jìn)行自評，目的在于強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識，了解并掌握本部業(yè)績情況并加以改善。因此，自評對于管理者所轄的部門單位而言，是考核的重要環(huán)節(jié)。也有很多管理者會提出各類質(zhì)疑，譬如，自評會不會一個形式、數(shù)據(jù)不詳難以自評或其他原因而回避。這顯然是不符合考核工作要求的。

　　自評是不是一個形式在于對待自評的態(tài)度與處理方式。良好的自評，將能更真實(shí)地反映工作績效，將能準(zhǔn)確地描述工作職責(zé)與績效差。因此，增加這項考核環(huán)節(jié)，并非簡單地添置一個分值，它的藝術(shù)在于能夠為更多管理者提供服務(wù)。

　　第二、考核流程與職責(zé)待進(jìn)一步明確。人力資源部在考核工作上，所擔(dān)任的是一個組織、輔導(dǎo)并督促改善的角色。職責(zé)部門是考核的主體實(shí)施單位。過去，人們總是片面的認(rèn)為，人力資源部給我打多少分，我就拿多少分吧。其實(shí)不然。在考核的執(zhí)行過程中，人力資源部經(jīng)常面對的一個問題是：數(shù)據(jù)支持方（提供者）在整合數(shù)據(jù)方面比較零星，不系統(tǒng)，以導(dǎo)致人為的考核因素。事實(shí)上，考核的執(zhí)行力在于制度與流程，如果我們過于單純地用人為力量去推動執(zhí)行，這就好比古代用人犁地一樣，費(fèi)力費(fèi)時，且效果不佳。

　　第三、將KPI考核切實(shí)落實(shí)到每個人的工作改善與業(yè)績提高上。公司每月中旬召開KPI考核工作會議，通報各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業(yè)績情況。譬如，銷售目標(biāo)，有沒有達(dá)到，哪些人沒有達(dá)到，為什么沒有達(dá)到，后期有怎樣的改善措施，這些事由誰來承擔(dān)完成。我們不期望如期而至的形式工作，在參加完考核會議上，有沒有就具體的工作重新整合、部署，并制定計劃實(shí)施，這是我們要去做的。

　　因此，讓每個職員工了解本部的工作目標(biāo)（團(tuán)隊目標(biāo)），并讓個體的工作業(yè)績與團(tuán)隊目標(biāo)相結(jié)合，這便要管理者明白績效反饋的重要意義。所以，簡單地來講，管理者必須是一名幫助每個個體不斷突破與取得業(yè)績提升的教練。

當(dāng)前，全球的企業(yè)管理者都在使用大量的管理工具，哈佛《商業(yè)評論》結(jié)合企業(yè)實(shí)踐，總結(jié)除了25種全球最流行的管理工具： 

1.客戶管理（CRM）：所謂的客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角；賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。CRM的焦點(diǎn)是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等 
領(lǐng)域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術(shù)。它的目標(biāo)是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實(shí)度。 

2.全面質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)，把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動中構(gòu)成為一體的一種有效體系。 

3.顧客細(xì)分：是指根據(jù)客戶屬性劃分的客戶集合。它是分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評估、合理分配服務(wù)資源、成功實(shí)施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價值提供理論和方法指導(dǎo)。 

4.外包：外包是一個戰(zhàn)略管理模型，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)。 

5.核心能力：是能夠使企業(yè)在市場中保持和獲得競爭優(yōu)勢的，別人不易模仿的能力。 

6.供應(yīng)鏈管理：是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達(dá)到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內(nèi)容。 

7.戰(zhàn)略規(guī)劃：就是制定組織的長期目標(biāo)并將其付諸實(shí)施。為三個階段，第一個階段就是確定目標(biāo)，即企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對各種變化所要達(dá)到的目標(biāo)；第二階段就是要制定這個規(guī)劃，當(dāng)目標(biāo)確定了以后，考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來達(dá)到這個目標(biāo)，這就是戰(zhàn)略規(guī)劃；最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評估、審批。 

8.業(yè)務(wù)流程再造：即把工作任務(wù)重新組合到首尾一貫的工作流程中去。它的基本思想就是必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨(dú)立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式。 

9.知識管理：知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、資料庫以及應(yīng)用電腦軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器?！?